Структура бизнес плана строительной организации

Особенности разработки стратегического бизнес-плана в строительной отрасли

Структура стратегического бизнес-плана строительной компании

Расчеты, которые необходимы в стратегическом бизнес-плане строительной компании

Стратегический бизнес-план любой компании представляет собой по сути оцифровку стратегии развития бизнеса. Поэтому очень важно при его разработке тщательно анализировать поступающую информацию и составлять экономические расчеты к разделам плана.

На основе стратегического плана формируются годовые бюджеты компании. Будут ли они выполнены, во многом зависит от качества составления самого бизнес-плана.

В строительной отрасли роль стратегического бизнес-плана возрастает еще больше, потому что этот вид бизнеса зависит от многих внешних факторов, достаточно рискован, требует внешнего финансирования, а потенциальные инвесторы тщательно изучают этот документ, прежде чем принять решение о вложении крупных денежных средств в строительные проекты компании.

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

Планирование в строительной отрасли имеет свои специфические особенности, которые обусловлены как нюансами ведения строительного бизнеса, так и методикой расчета прогнозных показателей. Рассмотрим эти особенности.

1. Результат строительно-монтажных работ (конечная продукция) — не продукция или работы, а различные объекты недвижимости.

Поэтому производственный цикл строительной компании исчисляется периодами от нескольких месяцев до нескольких лет, а затраты на производство работ учитываются строго отдельно по каждому объекту для того, чтобы оценить рентабельность каждого объекта строительства.

2. Доходы строительной компании формируются в зависимости от ее роли в процессе выполнения работ.

Строительная компания может выступать в качестве:

• подрядчика, который строит объект недвижимости для заказчика работ, который, в свою очередь, оплачивает их сметную стоимость. В этом случае доход строительной компании — деньги, поступающие от заказчика за завершенные работы, оформленные актами приемки;

• одновременно в качестве заказчика (застройщика) и подрядчика объектов недвижимости, которые она затем реализует покупателям по рыночной стоимости квадратного метра площади. В этом случае доход — деньги от покупателей, которые могут приобретать помещения/квартиры еще на стадии выполнения работ;

• субподрядчика, который выполняет часть работ на объекте недвижимости по договору с подрядчиком. Здесь доход компании — деньги от подрядчика за выполненные в соответствии с договором работы.

3. Строительные компании планируют доходы не только по видам доходов, но и по каждому из объектов строительства, на которых работают.

В отличие от компаний других отраслей планировать будущие доходы строительные компании могут только по тем объектам, на которых уже работают или по которым есть проекты договоров на выполнение работ. Это объясняется тем, что в отличие от массового производства и реализации продукции строительная компания работает с единичными крупными заказами и не может при прогнозировании объемов работ опираться на статистику прошлых отчетных периодов.

4. Расходы строительной компании делятся на затраты по выполнению строительно-монтажных работ (непосредственно на объектах) и общехозяйственные затраты (связаны с обеспечением процесса управления компанией и не зависят от наличия и количества объектов строительства).

Производство строительных работ является классически материалоемким. поэтому группа затрат «Материалы» занимает наибольший удельный вес в сумме расходов на выполнение строительно-монтажных работ. Затраты на материалы планируются на основе либо смет, либо строительных нормативов и стандартов.

Следующая крупная статья расходов — затраты на оплату труда персонала, непосредственно работающего на строительных объектах. Эти расходы тоже нормируются, их сумма зависит от планового объема работ в человеко-часах.

5. Необходимость значительных инвестиций в обновление производственных фондов.

Во-первых, производственные фонды в условиях производства строительно-монтажных работ ускоренно изнашиваются, а во-вторых, немало стоят. Поэтому в стратегическом бизнес-плане строительной компании всегда есть раздел с описанием инвестиционного плана.

Если строительная компания выполняет работы по объекту, который в дальнейшем самостоятельно будет реализовывать, как правило, ей необходимо внешнее финансирование. Это связано опять же с особенностями деятельности: затраты по объектам строительства начинаются еще до выполнения строительно-монтажных работ (оплата проекта, оформление разрешительной документации и согласований, аренда земельных участков, закупка строительных материалов и т. д.), а поступление денежных средств растянуто во времени от «нулевого» этапа строительства (фундамент здания) до полной реализации объекта недвижимости (т. е. значительно позже окончания работ и сдачи объекта).

Следовательно, при составлении стратегического бизнес-плана необходимо рассчитать величину внешнего финансирования и стоимость расходов (процентов) за использование этих денег.

Обратите внимание!

Разработать стратегический бизнес-план строительной компании невозможно без составления плана-графика выполнения работ по каждому из объектов строительства — именно на основании такого графика рассчитываются доходы и затраты компании по временным периодам бизнес-плана.

СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Структура стратегического бизнес-плана зависит от сферы деятельности и специфики компаний.

Рассмотрим их подробнее.

Раздел 1. Стратегические концепции развития бизнеса строительной компании

Первый раздел плана содержит сведения об основных направлениях развития деятельности компании, тенденциях в отраслевых рынках и динамике спроса на объекты недвижимости, аналогичные тем, которые прогнозируются в бизнес-плане. Кроме этого, раздел должен содержать оценку сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) компании для развития в прогнозируемом периоде. Пример такого анализа показан в табл. 1.

Раздел 2. Маркетинг и продажи

Во втором разделе обычно приводят:

• результаты маркетинговых исследований тенденций рынка недвижимости в регионе деятельности строительной компании;

• план реализации объектов недвижимости, которую компания строит самостоятельно для дальнейшей продажи;

• план доходов от всех строительных проектов компании в прогнозируемом периоде.

Мы рекомендуем

Чтобы обосновать прогнозную цену реализации квадратного метра объектов недвижимости, включите в бизнес-план данные о динамике цен на аналогичные объекты за прошлые периоды. Это может быть таблица (см. табл. 2) или диаграмма.

Как уже отмечалось ранее, в рыночной экономике строительная организация как предпринимательская структура не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии строительного рынка, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Рабочим документом, раскрывающим перспективу хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, является бизнес-план.

Бизнес-план описывает основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Бизнес-план помогает строительной организации:

— определить конкретные сферы деятельности и направления своего развития;

— определить целевые рынки строительной продукции и ее место на этих рынках;

— сформулировать долговременные и краткосрочные цели, стратегии и тактики их достижения;

— рассчитать ожидаемые финансовые результаты деятельности,

— определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламы, ценообразованию;

— оценить материальное и финансовое положение фирмы и соответствие этого положения достижению поставленных целей,

— оценить соответствие кадров фирмы задачам, поставленным в ее планах;

— предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению намеченных целей и задач.

Каждая задача плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план является важным средством для увеличения капитала организации.

Бизнес — план ориентирован не только на внутрифирменного пользователя, но и на внешнего. Он может быть использован для привлечения инвесторов, кредиторов и деловых партнеров. Главное назначение бизнес-плана в этом случае — привлечь внимание, например, потенциального инвестора и вызвать его интерес к рассматриваемому проекту. Бизнес план служит основой бизнес-предложений строительной организации при проведении переговоров или торгов с заказчиками.

При составлении бизнес-плана, ориентированного на внешнего пользователя, желательно придерживаться следующих правил:

— бизнес — план должен быть кратким (15—20 стр.);

— начало бизнес-плана не должно быть перегруженным;

— не должно быть общих и расплывчатых формулировок;

— сведения, приведенные в бизнес-плане, не должны быть недостоверными или приукрашенными.

Последний принцип связан с тем, что при заинтересованности инвесторов в проекте данные в бизнес-плане будут неоднократно проверены.

Структура бизнес-плана не является жестко регламентированной как в России, так и за рубежом. Состав его и степень детализации зависят от объемов производства, характера сооружаемых объектов, размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив развития организации.

Для разработки стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукцию (работы, услуги) для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно разрабатывают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (работ, услуг).

В общем виде бизнес-план состоит из следующих разделов

1. «Возможности фирмы (резюме)». Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Текст должен быть понятен, предельно прост, лаконичен и содержать описание ключевых моментов, которые позволят лицам, принимающим решения, сформировать свое отношение к предлагаемым проекту, работе, услуге.

В целом раздел должен дать ответы будущим заказчикам строительной организации или кредиторам (в том числе и ее акционерам) на вопросы: «Что они получат при успешной реализации бизнес-плана?» и «Каков риск по нерациональному использованию денег?».

В разделе определяются все направления деятельности организации, целевые рынки по ним и место организации на этих рынках, цели по каждому направлению и стратегии их достижения. По каждой стратегии определяется перечень необходимых мероприятий и назначаются ответственные лица. Указывается, чем будет заниматься фирма в планируемом периоде, какие средства потребуются для этого и где их планируется получить, в чем заключается конкурентоспособность продукции (работ, услуг) строительной организации, какие объемы работ прогнозируются на ближайшие годы и каковы планируемые затраты, выручка и прибыль от их реализации. В этом же разделе приводятся характерные условия работы организации, данные об ее создании и регистрации, а также телефоны руководителей.

2. «Виды продукции (работ и услуг) «. В разделе дается описание существующей и новой номенклатуры строительной продукции (работ и услуг), которую строительная организация может предложить заказчикам (застройщикам) и которая должна стать основой ее бизнеса, разъясняется, в чем состоит основное преимущество предлагаемых организационно-технологических решений по строительству зданий и сооружений, какими патентами или авторскими свидетельствами они защищены, возможности усовершенствования и внесения изменений в организацию и технологию строительного производства с учетом специфики возводимых объектов и условий производства работ на них.

Кроме того, в этом разделе приводятся стоимостные показатели продукции (работ и услуг).

3. «План маркетинга». В данном разделе дается оценка рыночных возможностей строительной организации. Он состоит из нескольких частей.

Первая часть предполагает описание существующей ситуации на строительном рынке: структура рынка; анализ инвестиционного спроса; емкость рынка; структура текущего спроса на строительную продукцию и перспективу его изменения; доли рынка, контролируемой организацией; заключение о необходимости освоения новых рынков; меры по расширению сферы влияния и др.

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции на рынке:

— основные предприятия-конкуренты, работающие на рынке, их продукция, конкурентные преимущества, стратегия и тактика;

— тип конкуренции (по номенклатуре продукции, работ и услуг, или сегменту рынка);

— важность существующего или предполагаемого рынка для конкурентоспособности организации;

— препятствия при освоении рынка;

— законодательные ограничения и прогнозируемые изменения в законодательных требованиях;

— факторы обеспечения успеха на рынке.

Для оценки своих сравнительных преимуществ необходимо привести сведения о достоинствах и недостатках организации и технологии производства работ, используемых конкурентами, цены на выполняемые ими работы, информацию об «имидже» организаций-конкурентов.

Анализируя условия конкуренции на рынке, надо стремиться учесть все факторы, влияющие на спрос заказчиков, и постараться убедить их в выгоде своих предложений.

В третьей части раздела необходимо привести результаты анализа конкурентных качеств строительной продукции (работ и услуг) организации, которые оказывают значительное влияние на разработку ценовой и сбытовой стратегии маркетинга и используются при формировании плана производства.

Анализ конкурентоспособности строительной продукции (работ и услуг) проводят, как правило, по показателям потребительских качеств и стоимостным показателям. Сопоставление продукции (работ и услуг) с имеющимися аналогами определяет ее место среди них.

В четвертой части приводится описание ценовой стратегии организации В качестве варианта стратегии ценообразования можно использовать следующие подходы:

— высокое качество — высокая цена;

— цена в зависимости от цен организаций-конкурентов;

— низкие производственные издержки — низкая цена-

Выбор методики ценообразования определяют в основном два фактора: тип рынка (рынок свободной конкуренции, олигополистический рынок, монополистический рынок); характер целей организации (максимизация текущей прибыли, завоевание определенной доли на рынке, завоевание лидерства на рынке по качеству продукции, работ, услуг и др.).

В пятой части раздела формируется план сбыта строительной продукции (работ и услуг) организации. В нем описывается:

— стратегия проникновения на рынок;

— стратегия роста;

— стратегия приобретения (других предприятий и организаций);

— стратегия предоставления прав другим организациям;

— схемы распространения продукции (работ и услуг), главным образом путем заключения договоров подряда непосредственно в ходе переговоров с заказчиками либо путем участия в подрядных торгах.

В шестой части раздела обосновывается выбор вида рекламы (информационная, избирательная, сравнительная и т.д.) и форм работы с общественностью (упрочения «имиджа» организации).

4. «План производства». Главная задача раздела — описание подготовленности строительной организации с производственной и технологической стороны. Этот раздел должен, кроме того, показать заказчиками, что организация в состоянии выполнить принятые на себя обязательства по договорам подряда.

При разработке раздела необходимо ответить на следующие основные вопросы:

— какова производственная мощность организации,

— какими основными фондами она располагает для производства работ;

— где, у кого и на каких условиях будут закупаться материалы, детали, конструкции и другие материальные ресурсы;

— каковы источники привлечения строительной техники и оборудования, структура персонала и виды затрат на него;

— потребное количество энергии, сжатого воздуха, пара и других энергетических ресурсов;

— перечень услуг сторонних организаций,

— объем внутренних и внешних перевозок по всем видам транспорта;

— затраты на производство и реализацию продукции (работ и услуг). Важным составляющим раздела является описание порядка осуществления планирования и контроля производства.

5 «Организационный план». В разделе характеризуется организационная структура строительной организации, а также сведения о персонале, работающем в ней, выделяются следующие вопросы:

— организационная схема управления фирмой;

— состав подразделений и их функции;

— организация координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы;

— потребность в кадрах по профессиям,

— квалификационные требования,

— форма привлечения к труду (постоянная работа, совместительство);

— заработная плата по профессиям;

— вид специальной подготовки, требующийся для работников фирмы;

— материальные льготы;

— режим труда и сменяемость рабочей силы на фирме;

— общие сведения об управленческом персонале (возраст, образование, владение акциями фирмы, опыт работы, достоинства и недостатки);

— система стимулирования труда управленческих работников;

— кадровая политика фирмы (принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров и др.).

В этом или в самостоятельном разделе приводятся информация о правовом обеспечении деятельности строительной организации: дата создания и регистрации, кем и где зарегистрирована, учредительные документы, адресные данные, форма собственности, информация о пайщиках (акционерах) с указанием доли в акционерном капитале; копии лицензий на виды деятельности (свидетельства о допуске СРО), копии соглашений и договоров с другими организациями и заказчиками по видам деятельности и другие документы.

6. «Оценка рисков и страхование. Задачи данного раздела — определить возможные риски на пути реализации намеченных целей, указать пути реализации намеченных целей, указать вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба, дать перечень организационных мероприятий по их профилактике и нейтрализации, представить программу и документы страхования от рисков.

7. «Финансовый план. Данный раздел бизнес-плана просчитывается по результатам прогноза производства и реализации продукции (работ и услуг).

Он посвящен оценке потенциала фирмы и планированию финансовой деятельности с целью достижения жизнеспособности фирмы и эффективного использования имеющихся денежных средств. При разработке финансового плана должны быть учтены характеристики и условия среды, в которой развивается деятельность строительной организации: налоговая среда, изменение курса валют, дифференцированная инфляционная характеристика среды и др.

Финансовый план включает документы:

— оперативный план (отчет), отражающий результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому направлению деятельности, виду продукции (работ и услуг) за определенный период. Совокупность показателей, представленная в оперативном плане, позволяет продемонстрировать руководству фирмы, какая доля рынке занята ею по каждому виду продукции (работ, услуг) и какую предполагается завоевать в перспективе;

— план (отчет) доходов и расходов, отражающий операционную деятельность фирмы в текущий период, С помощью этого документа можно определить размер получаемой прибыли в определенный период времени;

— план (отчет) движения денежных средств, показывающий формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств фирмы в динамике от периода к периоду;

— балансовый отчет (план), отражающий финансовое состояние фирмы на конец рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать вывод о росте активов и об устойчивости финансового положения предприятия в конкретный период времени.

8. «Стратегия финансирования». Раздел включается в бизнес-план при принятии решения о расширении строительной организации. При составлении этой части бизнес-плана рассматриваются следующие вопросы: средства, необходимые для реализации предлагаемого проекта; источник инвестиций; сроки окупаемости и размеры ожидаемой прибыли от реализации проекта

Бизнес-план является сложным по структуре документом. Его параграфы и разделы должны охватывать все аспекты деятельности строительной организации. Однако даже идеально составленный бизнес-план не гарантирует его безукоризненного исполнения. Поэтому, необходимы систематический контроль и корректировка бизнес-плана при сохранении намеченных целей.

Литература

1. Горемыкин Ю.Н., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. и др. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Инф. изд. дом «Филипь», 2000г. – 328с.

2. Егоров Ю.Н., Валакута С.А. Планирование на пр?