Финансовая модель и бизнес план
Екатерина Рерих
финансовый директор
Как только в голове возникает идея для бизнеса, сразу хочется в бой. При этом не дает покоя голос разума, который так и шепчет: «Надо бы все просчитать!» И это правильно, ведь без планирования не получится узнать, стоит ли вкладывать деньги и время в проект, насколько доходным он будет, когда и при каких условиях окупится.
Есть два способа планирования: бизнес-план и финмодель.
Что такое бизнес-план
Бизнес-план — документ, который описывает стратегию и тактику реализации нового проекта. По сути, это траектория движения предпринимателя из точки А к желаемому результату
Глобально у него две цели:
Привлечь финансирование или партнерство. Инвестор смотрит бизнес-план, чтобы понять, будет ли бизнес прибыльным и на какие суммы можно рассчитывать.
Быть руководством к действию для самого предпринимателя. С бизнес-планом следующий шаг владельца бизнеса понятен в любой момент.
Настоящий бизнес-план — объемный документ, в котором описан будущий бизнес. Он содержит множество разделов, вот только часть из них :
- общее описание проекта,
- товары и услуги,
- маркетинг-план и анализ рынков
- производственный план,
- структура управления,
- анализ рисков,
- финансовый план.
В общем, чтобы написать бизнес-план, придется изрядно потрудиться — провести исследования и решить ряд непростых организационных задач.
Что такое финансовая модель
Финмодель — большая таблица с показателями и их взаимосвязями, представляет структуру бизнеса в цифрах.
В ней гармонично уживаются три плановые формы: план по прибылям и убыткам, план движения денежных средств, план отчета о финансовом состоянии (баланса).
Скачать шаблон финмодели
Модель позволяет проиграть разные сценарии и выявить ключевые показатели, а также определить их величину, при которой возможно получить максимальную отдачу от будущего бизнеса.
Финмодель за пару секунд отвечает на такие насущные вопросы:
- сколько компания может зарабатывать?
- сколько нужно продавать, чтобы не уйти в минус?
- как увеличить продажи?
- будут ли кассовые разрывы и как их избежать?
- при каких показателях доходов и расходов компания будет становиться со временем богаче, а при каких — стремиться к банкротству?
Если приправить финмодель инвестиционными показателями (NPV, чистой приведенной стоимостью; IRR, внутренней нормой доходности и периодом окупаемости), то она также покажет:
- когда ожидать окупаемость проекта;
- насколько он выгоден для инвесторов по сравнению с альтернативными вложениями.
На базе сценариев, проигранных в финмодели, можно легко зафиксировать финансовый план, или даже несколько его вариантов — например, пессимистичный, реалистичный и оптимистичный.
Финмодель — это не о словах, а о цифрах. А кому сложно с цифрами, не стоит расстраиваться: к финмодели, как правило, составляется аналитическая записка с основными пояснительными блоками. Она-то и помогает перейти с языка цифр на язык слов.
Что же все-таки выбрать: бизнес-план или финмодель
На примере со строительством дома, финмодель — это проект, а бизнес-план — трехмерная визуализация этого проекта: во всех красках и с историями о том, как все будет красиво. Необходимым и достаточным будет проект, а трехмерная визуализация — по желанию. Писать бизнес-план нужно, если:
- у вас инновационный продукт или услуга, которые со стороны сложно понять и оценить без описательной части, в проекте много рисков и технологических нюансов — например, система распознавания речи;
- потенциальные инвесторы, банки и партнеры запрашивают бизнес-план в заданном ими формате.
В остальных случаях не обязательно сразу бросаться в написание бизнес-плана с головой. Но сделать финансовую часть плана будущего проекта крайне необходимо. И начать стоит с его ядра — с создания финмодели. Это позволит гораздо меньшими ресурсами и усилиями:
- самому понять, стоит ли игра свеч;
- дать основной расклад инвестору, которого в первую очередь интересует как раз финансовая сторона вопроса;
- проверить разные сценарии запуска и развития проекта и выбрать оптимальный;
- получить инструмент, который послужит и после запуска бизнеса для регулярного планирования.
Но если вы с цифрами и таблицами на вы — это не повод для расстройства. Всегда помогут Нескучные Финансы, которые на финмоделях не только собаку съели, но и привлекли инвесторов.
Финансовый директор для малого бизнеса
Постоянное сопровождение. Наведем порядок в финансах, соберем отчетность, проанализируем цифры и дадим информацию для принятия прибыльных управленческих решений.
Источник
Без финансовой модели любой бизнес-план — это расплывчатые фантазии. Которые не дают четкого представления о развитии компании и не способны убедить инвесторов в прибыльности проекта. В статье расскажем: что из себя представляет финансовая модель бизнеса и на простом примере пошагово покажем, как ее составить.
Что такое финансовая модель?
Финансовая модель — это набор связанных между собой характеристик, отражающих текущее состояние дел и прогнозы на будущее компании. А если проще, то это выражение вашей бизнес-модели в конкретных цифрах.
Чтобы было понятнее, объясним на примере идеи для малого бизнеса «Изготовление домашних пельменей». Пример условно-упрощенный, чтобы «на пальцах» показать суть процессов. На этом же примере будем раскрывать нюансы построения финмодели.
Некий предприниматель задумал устроить небольшой цех по производству пельменей на дому. Чтобы понять, насколько рентабельным будет такой бизнес, ему нужно просчитать: объемы продаж, прибыль, расходы и т.д. — на несколько месяцев вперед. Такой анализ позволит понять: выгодно ли вообще этим заниматься, сколько можно зарабатывать, как наращивание темпов производства отразится в итоге на доходности, возможные темпы роста и за какое время вложения начнут окупаться.
Теоретически понятно, что увеличение продаж даст большую прибыль, а рост издержек растянет период окупаемости. Но вот как влияют конкретные показатели друг на друга в цифрах — не очевидно. Финансовая модель помогает связать все возможные параметры между собой в одном файле и одним нажатием клавиши спроектировать, например, насколько процентов надо увеличивать объем продаж каждый месяц, чтобы закрыть кредит на полгода раньше запланированного срока.
Нужна финансовая модель, если:
- вы хотите построить стабильно растущий бизнес, устойчивый к рыночным колебаниям;
- ищете инвесторов (тогда финмодель будет обоснованием выгодности вложений в ваш проект);
- у вас уже есть бизнес, вы хотите быть уверенными, что ему не грозит банкротство, и понимать, как различные решения отразятся на финансовых показателях.
С чего начать предпринимателю, пошагово
Вам нужны будут входные данные, которые можно разбить на 3 группы:
- Инвестиции. Сюда входят все, во что вы вкладываетесь для старта проекта: покупка активов (оборудования, зданий и т.д.) и стартовые затраты (лицензии, регистрация, набор персонала и т.д.). Плюс нужно зафиксировать для себя начало, окончание и график финансирования каждого инвестиционного этапа.
- Расходы. Это: прямые (переменные) издержки (цены материалов, нормы расхода, расходы на производство единицы продукции), общие (постоянные) издержки (аренда помещения, содержание оборудования, хозяйственные расходы, маркетинговые затраты и т.д.) и персонал (график работы, оклады, премии и проценты).
- Доходы. Это: цены продаж (с указанием сезонности цен и инфляции), объем продаж (в единицах и с учетом сезонности спроса). Здесь надо прописать все продукты и услуги, от которых планируете получать прибыль.
Порядок действий такой (сейчас кратко, а чуть ниже раскроем каждый шаг подробно):
- Составьте инвестиционный план.
- Спланируйте продажи.
- Спрогнозируйте расходы.
- Рассчитайте операционную прибыль.
- Не забудьте учесть налоги, амортизацию, проценты по кредиту.
Совет: не старайтесь сразу охватить все аспекты. Идите от простого к сложному, иначе рискуете запутаться в формулах и ссылках. Сначала внесите в таблицы основные показатели финансовой модели и пропишите связи между ними (например, «объем продаж → выручка» или «стоимость материалов → затраты»), а потом будете дополнять и корректировать параметры и связи между ними.
Инвестиционный план
Здесь расписываем стартовые затраты (подсчитываем, сколько нам нужно денег, чтобы начать): что необходимо закупить, кого нанять, цену аренды помещения и т.д. И указываем начало и конец каждого периода.
Вернемся к нашему примеру: вносим в таблицу все необходимое оборудование, получение сертификата соответствия, регистрация ИП — получаем цифру, которая нам необходима, чтобы начать производство. Арендовать помещение не надо — производство будет организовано на дому. Работники на первом этапе тоже не нужны — наш предприниматель будет сам лепить, собирать и развозить заказы.
Если это разовое событие (но имеющее цену) — указывайте для него только «дату начала».
Если это длящееся во времени событие — указывайте «дату начала» и «дату окончания».
Стоимость этапа можно ввести и одной суммой, но если она оплачивается несколькими платежами — лучше разбить платеж по месяцам. Но общую сумму тоже надо указать.
Планирование доходов
Сюда вносим все источники предполагаемой прибыли и суммы по месяцам: текущему и планы на последующие. Данные можно написать теоретические или взять из прошлогодних отчетов, если ваш бизнес уже функционирует.
В нашем примере источник один — продажа пельменей. Указываем цену за килограмм продукта и сколько планируем продавать.
Планирование расходов
В этой вкладке собираем все расходы: на аренду, зарплату, производство, управление, уплату налогов, процентов по кредиту, себестоимость производства и т.д.
Так как наш предприниматель производит пельмени на дому, то наши расходы будут примерно следующими (повторимся — перечень и суммы берем условные):
Операционная прибыль
Операционная прибыль — это разница между валовой прибылью и всеми затратами по проекту.
В нашем примере она будет выглядеть так:
Можно подробно расписать каждый пункт выручки и каждую статью расходов. Мы для простоты указали итоговые цифры из предыдущих вкладок.
По сути сейчас вы получаете полную картину движения денежных средств в вашем бизнесе: откуда приходят деньги, на что тратятся и сколько оседает в виде чистой прибыли.
Налоги, проценты
Сюда собираем все обязательства: налоги, проценты по кредитам, страховку. Эти цифры учитываем как отдельную статью расходов при планировании.
По сумме налогов лучше проконсультироваться у специалиста, которые посчитает их в зависимости от выбранной вами при регистрации системы налогообложения.
В нашем примере не учитываются проценты, потому что кредит предприниматель не брал, а начал бизнес на собственные сбережения. А сумму обязательных налогов и страховых взносов мы указали одной цифрой в строке «Налоги» на странице планирования расходов.
Финансовая модель в формате Excel
Для построения финмодели чаще всего используют MS Excel. Есть еще программа Project Expert, но она скорее для профессионалов и предназначена для проведения очень глубокого анализа.
Общие правила составления финансовой модели в Excel:
- разделяйте расчеты разных процессов по разным листам. А потом используйте гиперссылки, чтобы учесть итоговое значение в расчетах на других листах;
- структурируйте данные просто, давайте комментарии, используйте общепринятые обозначения — чтобы посторонний человек (например, будущий инвестор) смог разобраться «что к чему» в вашей модели;
- прописывайте формулы там, где это возможно, а не вставляйте просто значения входных данных. Так вы сможете, изменив один параметр, увидеть последствия для всего бизнеса;
- если параметров много, для наглядности выделяйте статьи разными цветами, например, доходы голубым, расходы желтым и т.д.
А можно воспользоваться готовыми шаблонами финансовых моделей из интернета. Но так как нет единого решения даже для одинаковых бизнесов, их все равно придется адаптировать под свой проект. Если у вас нет профильного образования и вообще вы плохо ориентируетесь во всей этой бухгалтерии — лучше доверить создание финмодели профессионалам.
Читай также
Источник
Привет, Хабр!
В рамках нашего спецпроекта с NetCat для веб-студий и агентств мы подготовили большой материал по финансовой модели студии с кучей KPI, разработали реальный образец — и предлагаем обсудить его. Это эксклюзивный материал, ранее я не публиковал нигде этого шаблона и не выступал по данной теме.
Я не претендую на то, что изложенный ниже подход — единственно верный и является «серебряной пулей». Конечно, есть много других вариантов организации модели, но большинство компаний держат свой формат в строжайшем секрете. Подобную общую организацию бизнес-плана лично я использую и для всех своих проектов в боевых условиях — конечно, с другими KPI и формулами, детализацией и пр.
Вводная
Данный бизнес-план, несмотря на то, что он выглядит довольно сложно, на самом деле, является очень упрощенной моделью. Мы сделали ряд допущений и упрощений, чтобы показать в простом виде, как зависят друг от друга основные значения. «Боевые» финансовые модели реальных агентств, конечно, еще более сложны.
Надеюсь, что вы постараетесь «поиграть» со значениями – изменяя константы и показатели, которые подаются на вход «руками» — и посмотрите, как меняется динамика развития компании.
В нашей модели рассматривается небольшая студия из 6 человек, которая занимается только разработкой сайтов и их поддержкой. За год, отраженный в плане, наша компания вырастает до 15 сотрудников и увеличивает свой оборот более, чем в 3 раза. Одной из целей нашего плана было показать, что это вполне возможно – без чудовищных инвестиций в маркетинг, и без повышения ценника студии на порядок.
Допущения, о которых я говорил выше:
- Наша студия делает проекты продолжительностью в 1 месяц. Понятно, что в реальности проекты длятся разное время, и структура услуг студии гораздо сложнее.
- Доходы от поддержки (абонементы) не требуют дополнительных ресурсов производства. Понятно, в реальности так почти не бывает, но опять же, немного упрощаем ситуацию.
- У нас допускаются дробные значения количества проектов.
- У нашей студии нет кассовых разрывов. Все платят в срок.
- Наша студия продает 100% своих ресурсов. Так мы построили нашу модель. Мы дали «в ручном режиме» значения объема производства и бюджет маркетинга. В результате зависимыми параметрами стали стоимость типового проекта и средние трудозатраты на проект. Мы как раз и хотели показать, что при 100% загрузке производства и заложенных высоких темпах роста – с этими ключевыми показателями не произойдет ничего катастрофического.
- Можно было поступить наоборот – зафикисровать стоимость и трудозатраты по среднему проекту – и запустить формулу в обратном режиме, посчитав, какие затраты на маркетинг нам потребуются, чтобы продавать 100% ресурсов. Рекомендуем проделать этот эксперимент самостоятельно.
- Наша студия не закладывается на риски.
Итак, разберем подробно нашу модель.
Скачать образец (xls) >>
По вертикали у нас идут разные блоки – общий, расходы, доходы, показатели. В строках дан план развития студии на 1 год с разбивкой по месяцам. Все денежные значения указаны в тысячах рублей.
В первом блоке указаны общие значения – расход, доход и прибыль. Расход и доход получаются простой суммой показателей в соответствующих блоках. Тут все понятно, подробно останавливаться не будем.
Блок расходов
Разберем более подробно основные статьи расходов студии:
- ФОТ – непроизводящие ресурсы. Это директор и менеджеры – те сотрудники, время которых мы не продаем клиенту. В начале календарного года их два – директор и менеджер проектов, потом добавляется еще один менеджер проектов и человек на роль account/sales – чтобы разгрузить директора.
В ячейках указаны зарплаты сотрудников «на руки». Довольно скромные суммы говорят о том, что наша модель подходит в большей степени региональной студии.
- ФОТ – производящие ресурсы. Сотрудники, время которых мы продаем клиенту. Начинаем мы с дизайнера, разработчика, технолога и контент менеджера. В течение года их зарплаты растут. Также в течение года к ним добавляется еще по два дизайнера, разработчика, верстальщика и еще один контент-менеджер.
- Общий ФОТ – сумма зарплат производящих и непроизводящих сотрудников – двух предыдущих показателей. Детализацию по фоту можно свернуть, чтобы не мешала (плюсик над блоком).
- УПР + налоги. Некое сводное значение, куда мы закладываем налоги, аренду офиса, бухгалтерское обслуживание и прочие условно-постоянные расходы. Для упрощения модели мы ставим прямую зависимость этого показателя от общего ФОТ сотрудников (они, и правда, тесно связаны). Начинаем мы с довольно низкого коэффициента – 40% от ФОТ, а к концу года наши издержки возрастают – и мы платим по этой статье 60% от ФОТ.
- Организационные и неучтенные расходы. Проставляем значения руками, исходя из общей адекватности происходящего.
- Маркетинг. В данной модели мы подаем значения маркетингового бюджета руками. В результате, учитывая необходимость продавать 100% ресурсов – меняются показатели стоимости сайта и трудозатрат на сайт. Можно поступить на оборот – зафиксировать типовые стоимости – и посмотреть, какой маркетинговый бюджет потребуется на достижение целей по выручке. Как видно в нашей модели – бюджет на маркетинг растет не очень быстро: с 30 тысяч рублей в месяц до 100.
Таким образом, из суммы этих показателей получается общий объем расходов и объема доступного нам производства. Именно эти показатели мы подаем как цель – мы хотим в рамках плана вырасти до таких значений, сохраняя прибыльность компании и имея жестко фиксированный маркетинговый бюджет.
Блок доходов
Переходим к блоку доходов. Он напрямую связан со следующим блоком – основных показателей. Все статьи доходов нашей студии деляться на три типа:
- Новые проекты (от новых клиентов, пришедшим к нам по нашим маркетинговым активностям). Сумма равна количеству новых клиентов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
- Дозаказы от текущих клиентов. Это проекты, которые мы продали с помощью нашего клеевого клиентского сервиса уже по текущим клиентам, находящимся у нас на поддержке. Значение равно количеству дозаказов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
- Поддержка. Доход от абонементов саппорта. Равен произведению количества клиентов на поддержке на стоимость абонемента.
Константы и показатели
Наверное, один из важнейших блоков плана. Давайте внимательно посмотрим, что и как. Все эти значения так или иначе влияют на блок доходов.
- Объем производства (в часах) – усредненный показатель, количество текущих производящих сотрудников, умноженное на 160 часов в месяце.
- K – коэффициент overhead. Один из важнейших KPI студии. Он показывает, на какой коэффициент мы должны умножать зарплаты сотрудника, чтобы оставаться в прибыли. Т.е. если мы платим дизайнеру на руки 1 рубль в час, а K=3 – то клиенту час этого дизайнера мы должны продавать за 3 рубля.
Считается K таким образом: Мы берем общим объем расходов компании, делим его на долю ФОТ производящих ресурсов и умножаем на 1,25 – желаемую норму прибыли нашей компании. Коэффициент прибыл зашит a формуле и не меняется в течение года.
Хорошо видно, что даже при таком быстром росте K находится в приемлемых для рынка пределах – в диапазоне от K=3,3 до K=3,6.
- Клиентская стоимость производства в месяц. То, на какую сумму мы должны закрыть работ, чтобы продать 100% наших ресурсов. Считается умножением ФОТ производящих ресурсов на коэффициент K.
- Уровень загрузки производства. В нашей модели – 100%, значение нигде особо не используется.
- Cost Per Lead. Начинается блок маркетинговых показателей. Стоимость лида – среднее значение стоимости привлечения качественной клиентской заявки на наши услуги (с которой можно продолжать пресейл). Значение подается руками и растет в течение года. Диапазон от 2 до 5 тысяч рублей за качественный лид – вполне достижимый по рынку показатель (учитывая невысокий ценовой сегмент, в котором работает наша студия).
- Leads. Количество этих самых клиентских заявок. Считается делением маркетингового бюджета на стоимость лида.
- Конверсия продажи новых клиентов. То, с какой вероятностью мы продадим проект. Значения подаются руками и растут в течение года (наша компетенция растет). Диапазон конверсии в 20%-30% является достижимый, учитывая, что в лиды мы записываем только качественные клиентские обращения.
- Новые проекты. Количество новых проектов/клиентов за месяц. Считается умножением количества лидов на конверсию продажи новых клиентов. За год значение удваивается – с 3 до 6.
- Конверсия в поддержку. То, с какой вероятность клиент после создания первого проекта станет нашим текущим – будет платить абонемент и с некоторой вероятность заказывать новые проекты. Значение подается руками. 20% — вполне средний показатель для сегмента.
- Churn Rate – показатель оттока. Какой процент наших текущих клиентов уйдет от нас в течение месяца. Это неизбежно, и 10% — приемлемое для рынка значение.
- Клиенты в поддержке. Количество наших текущих клиентов. Значения первого месяца подано руками – мы стартуем с 5 текущими клиентами. Далее количество считается следующим образом: Мы учитывает отток из базы по значению следующего месяца (-10% каждый месяц) и прибавляем число новых клиентов. Это один из важнейших показателей. Мы видим, что по нашему плану он растет с 5 до 9 постоянных клиентов.
- Конверсия в дозаказы. Вероятность того, что наш текущий клиент закажет в данном месяце нам новый проект. Подается руками. 20% — хороший показатель для рынка (немного оптимистичный).
- Дозаказы проектов. Количество проектов от текущих клиентов. Произведение количества клиентов на поддержке на конверсию в дозаказы.
- Всего проектов в месяц. То, сколько наша студия делает проектов в месяц. Важнейший показатель, равен сумме новых и дозаказов. Растет в течение года с 4 до 8 проектов. Вполне достижимый показатель. Учитывая, что мы делаем небольшие сайты. Напомним, в наших допущениях мы считаем, что производство проекта занимает всего месяц.
- Средняя стоимость проекта. Мы рассчитываем этот показатель динамически, учитывая, что продаем 100% ресурсов и имеем фиксированный бюджет на маркетинг. Стоимость равна общей клиентской стоимости производства в месяц, деленной на количество проектов. Мы видим, что диапазон меняется с 100 до почти 200 тыс. за проект. Для небольшого сайта в регионах – вполне ок.
- Средний объем проекта в часах. Насколько качественно мы прорабатываем проект? Значение равно общему объем производства в часах, деленному на количество проектов. Диапазон 160 – 230 часов – вполне приемлем (учитывая нахлест этапов), и мы видим, что трудозатраы растут (это, в том числе, позволит нам продавать дороже, как того требует план).
- Абонемент в поддержке. Минимальный объем средств, который текущие клиенты платят за обслуживание в нашей компании. Подается руками и растет с 10 до 15 тыс.
Применение
Данная модель подходит для простого расчет плана небольшой студии. Очень важно понимать, какие значения мы подаем «на вход», а какие – рассчитываем с помощью средних показателей и воронки продаж.
Сейчас мы подали на вход расходы (рост штата) и маркетинг – в результате посчитали среднюю стоимость проекта и объем трудозатрат. Могли поступить наоборот – и посчитать маркетинг. Могли подать на вход маркетинг и среднюю стоимость – и увидеть, какие ресурсы производства нам потребуются.
Работа над боевым планом студии – во многом медидативное занятие. Вы ставите коэффициенты меняете их, смотрите, что выходит, просчитываете разные варианты.
Конечно, представленный образец – только заготовка. Реальный план будет сложнее. Что-то вы уберете, что-то добавите. Уберете допущения, который мы сделали в нашей модели.
Не менее важно формировать отчеты по факту – во многом, после их анализа вы сможете скорректировать модель, уточнить показатели, подаваемые «руками» — и сформировать годный боевой вариант, который позволит вам эффективно развивать свой digital-бизнес.
Заключение
Мы также сняли видео-лекцию по теме бизнес-плана, она хорошо дополняет данный материал. Чтобы посмотреть этот ролик (а также другие лекции цикла) — зарегистрируйтесь на https://promo.netcat.ru. Это бесплатно.
Надеюсь, что обсуждение в комментариях будет даже более интересным, чем сам материал. Пишите =)
C уважением, Андрей Терехов
Источник