Бизнес план календарный план пример

8.2. График реализации проекта

График реализации проекта — необходимая часть бизнес-плана, показывающая профессионализм управленческой команды и ее готовность к реализации проекта, позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события реализации проекта, предусмотреть возможные сбои и уменьшить риски.

В графике реализации проекта указываются все этапы работ от составления технических заданий до завершения его реализации (на срок действия бизнес-плана). Целесообразно указывать сроки различных этапов в месяцах с начала первого месяца реализации проекта. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие:

• собственное время, необходимое для выполнения конкретной работы;
• ограничения, накладываемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта;
• объективными ограничениями, не связанными с проектом (климатические, сезонные и т.п.)

Одним из аналитических инструментов планирования и расписаний является метод критического пути (МКП). МКП помогает менеджеру увидеть, каким образом можно завершить проект в наикратчайшие сроки [33]. Рассмотрим использование МКП на примере. Предположим, вы планируете открыть производство а главные задачи этого проекта приведены в Табл. 8.1:

Кроме определения задач необходимо расположить их по порядку, определить, какие из задач являются предшествующими, а какие – последующими. Также нужно подсчитать, сколько времени потребует каждая задача.

Первым шагом при использовании метода критического пути является визуальное отображение задачи в виде схемы. Такая схема позволяет увидеть все взаимосвязи между задачами проекта и определить, выполнение каких операций можно распараллелить.

В рассматриваемом примере можно выделить два независимых направления («оборудование» и «продукт»), которые выполняются параллельно. Направление «оборудование» (задачи A, B, C , Е) включает в себя подготовку пространства для производства и закупку оборудования. Направление «продукт» (задачи D, F ,G) включает в себя наем менеджера, персонала и отработка технологии.

Для определения критического пути в схему добавляются сроки выполнения задач (Рис. 8.6).

Самый длинный путь в проекте называется критическим. В нашем примере это путь от точки А к точке I, имеющий продолжительность 23 недели. Это означает, что весь проект может быть выполнен за 23, а не за 41 неделю, как планировалось изначально.

Программа оценки и обзора техники (ПООТ) – это система управления проектом, позволяющая учитывать оптимистические (), пессимистические () и наиболее вероятные () оценки сроков выполнения каждой задачи в отдельности и всего проекта в целом.

Средняя взвешенная оценка срока выполнения () рассчитывается по следующей формуле:

Предположим, что наиболее вероятный срок решения задачи составляет 10 недель, пессимистический вариант – 14 недель, а в соответствии с оптимистическим вариантом для решения задачи хватит 8 недель.

По формуле ПООТ получим расчетное время:

Дерево решений позволяет графически проиллюстрировать потенциальные решения и возможные последствия этих решений. Дерево решений является визуальным помощником в принятии решений. Дерево решений позволяет вам наглядно рассмотреть различные варианты и оценить риск. Оценка возможностей заставляет вас думать о том, что же действительно может случиться. При рассмотрении возможностей многие склонны обращать внимание только на оптимистические прогнозы. Дерево решений позволяет включать в анализ и пессимистическую оценку. Как и ПООТ, дерево решений включает в себя элемент вероятности, предлагая три варианта оценок: оптимистический, пессимистический и реалистический.

Рассмотрим пример: компания имеет два возможных варианта расширения своего бизнеса. Для каждого варианта подсчитывается ожидаемая прибыль в течение ближайших пяти лет (Табл. 8.2).

Дерево решений для нашего примера будет выглядеть следующим образом:

ожидаемая стоимость для варианта 1 будет определяться как

Для варианта 2 —

Как видно из расчетов, вариант 2 имеет большую «ожидаемую стоимость». Поэтому он предпочтительнее. В реальной жизни, естественно, нельзя делать окончательный выбор только на основе анализа дерева решений. Наряду с ним необходимо использовать и другие инструменты анализа. Широкие возможности по формированию графиков выполнения проектов, выбору критического пути предоставляют программные пакеты, такие как Microsoft Visio, Project Expert.

Пример 8.1. ООО «Инкомет»

Организационный план.

Описание команды Директор предприятия и руководитель всего комплекса работ по созданию ИП-4., закончил МИФИ в 1960 г., кандидат физико-математических наук, участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор 80 статей и 2 изобретений. Имеет опыт сопряжения ИП-4 с действующим оборудованием прокатного стана и взаимодействия с соответствующими службами крупных прокатных производств.

Главный инженер и один из основных участников разработки ИП-4 закончил Куйбышевский авиационный институт им. Королёва, по специальности «Конструирование и разработка радиоаппаратуры». Участвовал в разработке и эксплуатации систем компьютерной автоматизации крупных физических установок, автор нескольких статей и двух изобретений. Программист, разработчик программного обеспечения ИП-4 закончил С.-Петербургский технический университет в 1993 г. Участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор крупного программного пакета обработки экспериментальной информации, автор 20 публикаций. Один из основных участников разработки ИП-4.

Направления развития и календарный план работ Работы, выполненные в течение первого года работы программы «Старт» в 2004 – 2005 гг. подтвердили правильность выбранных научно–технических решений и перспективность внедрения измерителя плоскостности ИП-4 в прокатное производство. Намечены дальнейшие работы по трем основным направлениям:

1. Продолжение испытаний ИП-4 с целью демонстрации возможностей прибора и его преимуществ перед конкурентными технологиями на следующих металлургических предприятиях:
   • Кольчугинский завод цветных металлов;
   • Гайский завод цветных металлов;
   • Щёлковский алюминиевый завод;
   • Саяногорский завод алюминиевой фольги;
   • Самарский металлургический завод;
   • Новолипецкий металлургический комбинат;
   • Белоколитвинский металлургический комбинат.
     Возможно, в зависимости от конкретной ситуации испытания будут проводиться и на других заводах.
2. Работы по расширению зон применения ИП-4:
   • участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для станов холодной прокатки ОАО «НМЛК»;
   • участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для 5-клетьевого стана непрерывной прокатки (ОАО «Северсталь») совместно с АСК;
   • участие в разработке линии контроля плоскостности сертификации листов из титановых сплавов на стане «2000 Прогладочный» ВСМПО-АВИСМА;
   • участие в разработке системы измерения плоскостности на базе ИП-4 для стана горячей прокатки полосы из титановых сплавов.
3. Работы по усовершенствованию аппаратно-программного комплекса ИП-4:
   • разработка модификации ИП-4 на базе современных цифровых сигнальных процессоров;
   • разработка соответствующего программного обеспечения для модифицированного аппаратного комплекса;
   • создание системы измерения и учета температуры прокатываемой полосы и интеграции ее в систему регулирования плоскостности и ИП-4;
   • переход к использованию в приборе ИП-4 цифровой камеры нового качества.

Более подробный план реализации инвестиционного проекта на 2006 г. приводится в Табл. 8.3.

План обучения, подготовки и замены персонала Коллектив ЗАО «Инкомет» обладает должной квалификацией и многосторонним опытом для коммерциализации проекта. Однако сложность современных процессов управления проектами заставляет уделять внимание обучению и переподготовке персонала. Для решения возникающих задач по проекту необходимо получать новые знания по следующим направлениям:

• разработка грамотной стратегии защита интеллектуальной собственности и патентования;
• обучение разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров;
• управление инновационными проектами, привлечение инвестиций;
• разработка маркетинговых мероприятий и обеспечение продаж;
• управление предприятием, оптимизация бизнес процессов.

В 2006 — 2007 г.г. планируется ежеквартальное обучение не менее 1 сотрудника.

Основные направления обучения:

• Получение навыков коммерциализации и управления проектами;
• Повышение квалификации технических специалистов.

Коммерциализация и управление проектами – планируется обучить от 2 до 4 сотрудников за период с 2006 по 2007 г., при общем количестве сотрудников не менее 14 человек (до 28% персонала пройдет обучение). Планируемый срок обучения — не менее одного сотрудника в 6 месяцев.

Список специальностей для повышения квалификации:

• генеральный директор;
• главный инженер;
• менеджер по сбыту – 2 сотрудника;
• менеджер по маркетингу.

Повышение квалификации по инженерно-техническому направлению – за период с 2006 по 2007 г. планируется обучить от 4 до 8 сотрудников; при общем количестве сотрудников не менее 14 человек пройдет обучение 57%. Планируемый срок обучения — не менее одного сотрудника в 6 месяцев.

Направления повышения квалификации:

• обучение новым разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров фирмы Texas Instrument;
• цифровая обработка сигналов;

Список специальностей для повышения квалификации:

• генеральный директор;
• главный инженер;
• инженер – наладчик;
• инженер – программист;
• инженер – электроник.

В 2006 году в предприятии будет работать 12 человек. В 2007 г. планируется привлечение 2 специалистов.

Поиск и найм дополнительных работников планируется осуществлять для выполнения конкретных задач.

Основной механизм подбора кадров – определение требований к кандидату и объявление конкурса на замещение вакансии.