Бизнес план интернет магазина бадов

«Как-то раз общий знакомый предложил нам обоим заняться продажей интернет-рекламы для фармотрасли, — вспоминает Лифшиц. — Так я познакомился и подружился с Горшковым. В итоге я отправился во Вьетнам, где нужно было регистрировать российские препараты и заниматься их дистрибуцией». Однако в 2014 году в стране изменилось тендерное законодательство — продавать лекарства стало сложнее, и предприниматель вернулся в Россию.

В Москве Лифшиц встретился с Горшковым. «Помню, как в «Чайхоне» Костя рассказал мне, что продвигает чужие продукты — кремы, биодобавки, спортивное питание, — рассказывает Лифшиц. — Заказчиками были молодые ребята, которые искали хайповый товар для онлайн-торговли». Рынок косметики и БАДов в России уже сложился, но большинство товаров на нем эксплуатировали одни и те же темы: компании предлагали покупателям отсрочить старение, нормализовать артериальное давление, усилить иммунитет. Горшков предложил выпустить линию добавок, в составе которых будут какие-нибудь модные или экзотические компоненты: их, надеялся он, будет легче продвигать в интернете.

«Я в этом ничего не понимал, но звучало интересно. Мы сошлись как инь и янь: я разбирался в финансах и бизнес-планировании, а Костя был асом в онлайн-продвижении», — вспоминает Лифшиц. Компаньоны нашли технолога, вместе с которым принялись разрабатывать первую партию из трех косметических средств — омолаживающего крема, крема для тела и очищающей маски для лица. «Ничего особенного в этих средствах пока не было, но я знал, что на них есть спрос, — утверждает Горшков. — Мои знакомые предприниматели даже согласились внести предоплату на их производство».

Благодаря предоплате партнеры инвестировали в создание и производство первых косметических продуктов под брендом Hendel на контрактных фабриках (среди них были московские «Клевер», IQ cosmetic, «Лаборатория Эманси») всего 1,2 млн руб. собственных средств. Вдохновленные интересом, вызванным пробными продуктами, Лифшиц и Горшков разработали и произвели по контракту еще несколько теперь уже действительно находящихся на слуху средств, например омолаживающий крем с ягодами годжи и БАД с африканской сливой для профилактики простатита. «Мы просто брали хорошую основу продукта и добавляли трендовую изюминку — годжи, гиалуроновую кислоту, африканскую сливу, — признается Лифшиц. — Продажи этих средств индивидуальным предпринимателям, у которых были свои сайты и YouTube-каналы, росли в геометрической прогрессии». Востребованность, по мнению основателей, обеспечило то, что на консервативном рынке интернет-магазины в основном занимались закупкой у дистрибьюторов средств, ничем не отличавшихся от тех, что были на полках в магазинах или аптеках. И любой новый продукт с модными добавками вызывал острый интерес.

Выручка Hendel за 2014 год составила 67 млн руб., прибыль — 15 млн руб. Бóльшую часть этих денег принесли b2b-продажи биодобавок, которые компания производила на контрактных заводах, например на российских «Внешторг Фарме» и «КоролевФарме» и белорусском «Малкуте». Продукты, включая косметические, стоили для конечных клиентов в среднем 300–500 руб. Маржа Лифшица и Горшкова в работе с небольшими оптовиками достигала 90%.

В поисках коры йохимбе

«Поначалу мы почему-то боялись торговать с другими странами, но после кризиса 2014 года у нас не осталось выбора», — признается Лифшиц. Из-за того что ингредиенты и упаковка БАДов и косметических средств были импортными, рентабельность Hendel начала падать. Лифшиц и Горшков решили сфокусироваться на продажах зарубежным интернет-предпринимателям. Они стали таргетировать рекламу своего предложения и на другие постсоветские страны, а также на Юго-Восточную Азию и Европу, начали ездить по зарубежным отраслевым конференциям.

«Мы этого не ожидали, но ставка на зарубежный рынок сработала, — радуется Лифшиц. — Оказалось, что за пределами России, особенно в Юго-Восточной Азии, полно молодых людей, у которых нет денег разрабатывать и производить БАДы и косметику самостоятельно, но есть желание продавать их онлайн». К концу 2015 года доля экспортных продаж компании достигла 70%. Крупнейшими заказчиками были предприниматели из Казахстана, Вьетнама, Таиланда, Малайзии, с Филиппин. «Кризис в результате сыграл нам на руку, — говорит Горшков. — Например, когда рубль уже упал, а тенге еще нет, мы стали продавать казахам все в их валюте и на этом взлетели». По итогам 2015 года Hendel получила 116 млн руб. выручки и 30 млн руб. прибыли.

Однако работа на зарубежный рынок повысила требования к качеству продукции. Так, в одной из стран таможенные чиновники отправили на экспертизу биодобавку Hendel, предназначенную для сохранения потенции. Как утверждалось на упаковке, основным ингредиентом препарата была кора африканского дерева йохимбе. Но экспертиза показала, что она в составе напрочь отсутствует. «Нам пришлось заплатить штраф, отозвать всю партию и перепроизвести биодобавку на другом производстве. Деньги за эту партию нам никто так и не вернул», — вспоминает Горшков. А спустя несколько месяцев в экспортной партии крема один из контрактных заводов использовал не указанный в документации консервант, а его аналог, запрещенный на территории Евросоюза.

Не радовала и ценовая политика контрактных производств. «Мы заказывали шипучие таблетки по цене 60 руб. за упаковку и даже мирились со сроком ожидания в восемь месяцев. Когда спрос со стороны зарубежных клиентов вырос и мы увеличили заказ вдвое, завод поднял цену за упаковку до 100 руб. С этим мы смириться не могли, ведь по рыночным правилам должно быть наоборот!» — возмущается Лифшиц.

Эти случаи привели Горшкова и Лифшица в точку невозврата — они поняли, что обеспечить качество и низкую себестоимость может только собственное производство. К тому же из-за выросших объемов продукции Hendel столкнулась с тем, что небольшие фабрики уже не могли обслуживать ее запросы, а крупные отказывались, поскольку были заняты производством продукции для своих якорных заказчиков.

Точка росы

Горшков и Лифшиц перебирали варианты: купить землю и построить завод самим, приобрести готовую фабрику или арендовать производство. Остановились на втором — он позволял минимизировать время и инвестиции в запуск. Но расчеты не оправдались: на поиск готового производства они потратили почти год, столько же ушло на ремонт и запуск. «Мы уже отчаялись и думали покупать землю, но тут один знакомый нам помог найти фабрику в 60 км от Москвы, в поселке Тучково», — вспоминает Лифшиц.

Раньше помещение площадью 10 тыс. кв. м принадлежало кондитерской фабрике «Рузанна», потом его купила Nestle, а затем один из инвестиционных фондов. Впоследствии фонд выставил завод на продажу. «Тут и подоспели мы, — рассказывает Лифшиц. — Нам понравилось здание: располагается недалеко от Москвы, большое, оборудовано всем необходимым, включая собственные очистные сооружения и энергоподстанцию». Покупка завода обошлась в 300 млн руб., еще 200 млн руб. было потрачено на ремонт и оборудование. 70% этих денег дал инвестор, один из крупных клиентов Hendel. Весной 2018 года завод открылся.

«Деньги можно было потратить эффективнее, если бы мы изначально фокусировались на том, что нам действительно нужно», — признается Горшков. Например, первым делом партнеры закупили лифты, которые в итоге так и не пригодились. «Кроме того, мы решили сэкономить и купили для производственных линий китайское оборудование, которое стоило в десять раз дешевле европейского, — говорит Лифшиц. — Я понимал, что немецкое будет лучше, но был уверен, что не в те же десять раз. Это оказалось ошибкой».

С оборудованием сразу возникли проблемы: капсульный аппарат пытался надеть на банки перевернутые крышки, а аппарат для шипучих таблеток то и дело склеивал их в единую колбасу. «Если вы заметите у меня седые волосы, знайте, это все из-за шипучек, — признается Лифшиц. — Оказалось, что для их производства нужно достичь определенной точки росы, чтобы влажность воздуха была не более 18%. Иначе вся масса слипается, и работа останавливается. Чтобы одолеть эту проблему, мы поставили осушители и чуть ли не дышать людям запретили». Достичь нужного баланса влажности удалось только спустя восемь месяцев.

Чтобы поскорее окупить завод, Горшков и Лифшиц решили работать с контрактниками. По своему опыту работы с контрактными производствами они знали, как строится общение последних с клиентами. Мелкий заказчик заходит на сайт, заполняет форму для общения, а потом может неделями ждать, пока ему перезвонят. Далее начинаются переговоры, какую партию хочет заказать клиент; наконец, представитель производства подсчитывает и называет стоимость. Партнеры увидели здесь узкое место, от которого можно избавиться, и решили полностью автоматизировать общение заказчика с заводом.

Для этого они разработали конструктор заказа на основе нейросети. Попадая на сайт, потенциальный заказчик никуда не звонит, а самостоятельно выбирает ингредиенты и готовые рецептуры, из которых может сформировать свой уникальный продукт. В зависимости от формы выпуска (порошки, капсулы, капли, шипучие таблетки) конструктор предлагает варианты упаковки и дизайна этикетки, от экономного до премиального. Весь процесс формирования заказа уложен в семь шагов. На заключительном, восьмом этапе система рассчитывает точную стоимость производства. Если цена не устраивает, заказчик может вернуться на любое число шагов назад и подобрать ту комбинацию ингредиентов и упаковки, что ему по карману.

«Функционал нашего ИТ-сервиса прямо на сайте дает ответы на 90% вопросов клиентов завода, связанных с производством товарной партии любого масштаба», — говорит Лифшиц. Чтобы привлечь небольших заказчиков, партнеры объявили о снижении планки минимального заказа до 5 тыс. штук (среднерыночная — 10 тыс.).

В сентябре 2018-го завод с пафосным названием Global Health Care заработал полным ходом, а уже в октябре благодаря нейросетевому конструктору, сниженной планке заказа и имеющейся клиентской базе предприниматели выручили 130 млн руб. «Фактор минимального заказа имеет большое значение для заказчиков, — говорит Наталия Прокопьева, председатель совета директоров ЗАО «Эвалар». — Мы, как контрактная площадка, работаем исключительно с крупными заявками — от 20 тыс. упаковок. С учетом ситуации на рынке думаю, что завод Global Health Care будет использоваться в большей степени как контрактная площадка».

Сегодня Global Health Care производит шипучие таблетки, капсулы, порошки и жидкие пищевые добавки, которые продаются через Hendel. Оба юрлица (ООО «Глобал Хэлфкеар» и ООО «Хендэль») в равных долях принадлежат Горшкову и Лифшицу. Бóльшую часть доходов компании продолжают приносить зарубежные заказы. Среди российских клиентов помимо контрактников — аптечные сети и дистрибьюторы, такие как «Протек», A.V.E. и др. Предприниматели надеются, что собственный завод поможет нарастить внутренние продажи.

«Мы сами когда-то были маленькими, и крупные производства относились к нам, как к котятам, по принципу «проще утопить, чем прокормить», — говорит Лифшиц. — Мы очень хотели это изменить — дать малым компаниям удобный доступ к производству небольших партий на рыночных условиях, и кажется, у нас это получилось».