Взаимосвязь плана предприятия и бизнес плана
Основные плановые показатели по видам планирования. Эффективность функционирования предприятия тесно взаимосвязано насколько оно предвидит свою перспективу и как организует в этой связи свою работу. В условиях рынка, с его жесткой конкуренцией, планирование хозяйственной деятельности является важным условием выживаемости предприятия, его экономического роста и процветания.
Планирование — это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений.
Планирование обеспечивает сбалансированную и последовательную увязку имеющегося потенциала предприятия с его целями. Планирование предполагает выбор решения из различных вариантов. Однако выбор альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня, т.е. существует вероятность ошибки. Отсюда вытекает необходимость в непрерывности процесса принятия решений, в ходе которого устанавливается и постоянно уточняется по времени, цели и задачи развития предприятия, определяется стратегия развития и разрабатываются детальные планы.
Планы социалистических предприятий носили директивный характер. Изменения внешней или внутренней среды не влияли на обязательства по выполнению планов. Рыночным условиям чужд догматизм в планировании. Однако в сфере товарного обращения очень много мелких и средних предприятий, которые с переходом на рыночные условия вовсе отказались от планирования. Им еще предстоит научиться планировать по-новому свою хозяйственную деятельность. Управление хозяйственной деятельностью — это планирование плюс контроль хозяйственной деятельности.
В плане предприятия предусматриваются:
- • цель деятельности предприятия и его подразделений, количественно определяя системой показателей;
- • средства (ресурсы) достижения целей;
- • способы увязки средств и целей;
- • этапы и сроки выполнения работ;
- • ответственные исполнители по срокам и видам работ;
- • система контроля и корректировки планов.
Планирование является средством стратегического управления, так как последнее обязательно включает в себя стратегическое планирование и контроль, а также текущие задания, которые непосредственно связаны с реализацией стратегии и выступают в качестве управляющего и корректирующего элемента между стратегическим планированием и контролем реализации планов.
Планирование обеспечивает сбалансированную и последовательную увязку имеющегося потенциала фирмы с ее целями, предполагает выбор решения из различных вариантов. Однако выбор альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня, т.е. существует вероятность ошибки. Отсюда вытекает необходимость в непрерывности процесса принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития фирмы, определяется стратегия развития и разрабатываются детальные планы. Результаты текущей деятельности за год используются для своевременной корректировки перспективных стратегических планов с учетом изменившейся хозяйственной ситуации, т.е. используется принцип скользящего планирования.
В зависимости от обязательности различают директивные и индикативные планы. Директивные планы применяют как в государственном управлении, так и в частном предпринимательстве. Индикативное планирование носит рекомендательный характер и применяется на макроуровне (регион, отрасль, комплекс и др.). При индикативном планировании государство осуществляет косвенное регулирование экономического развития объекта посредством прогнозов социально- экономического развития, целевых программ, льгот, дотаций и других экономических регуляторов.
Планы по срокам исполнения подразделяются на долгосрочные (перспективные, свыше 5 лет); среднесрочные (1—5 лет); текущие (до 1 года).
Следует различать перспективное планирование от аналогичного по форме прогнозирования. Прогнозирование выступает начальным этапом планирования. Под прогнозированием понимается система действий, сориентированная на определение вероятности поставленных целей и выявление результатов деятельности фирмы в перспективе. При этом прогноз носит вероятностный характер, но обладает определенной степенью достоверности.
По важности поставленных целей различают стратегические, тактические и оперативные планы, инвестиционные проекты, бизнес-планы (табл. 6.1).
Классификация планов
Таблица 6.1
Критерий | Вид планирования |
По срокам исполнения | Долгосрочное (перспективные); среднесрочное; текущее |
По содержанию предпринимательской политики | Стратегическое; тактическое; оперативное. |
По предмету планирования | Целевое; планирование средств; программное планирование действий |
По сфере функционирования | Планирование НИОКР; производства; маркетинга и сбыта; ресурсного обеспечения (персонала, сырья, материалов и др.); инвестиций; финансовое планирование |
По уровню организационных структур | Корпоративное; внутрифирменное; подразделений фирмы; отдельных участков |
Стратегическое планирование может охватывать период в 10— 15 лет. Стратегическое планирование — это процесс определения места и роли предприятия в рыночной нише, а также основных тенденций развития и средств его эффективного функционирования в долгосрочной перспективе, т.е. это долгосрочная программа «быстрого реагирования», связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией.
Тактические планирование создает условия для реализации новых потенциалов стратегии фирмы, обоснования путей, методов и средств, необходимых для достижения заранее намеченных целей. С помощью технико-экономического плана, охватывающего внутрипроизводственный хозяйственный механизм, устанавливаются связи между структурными подразделениями фирмы, разрабатываются научно-обоснованные пропорции и бюджеты (сметы) по ключевым видам деятельности и осуществляется контроль за их исполнением.
Оперативное планирование детализирует тактический план и направлено на решение конкретных задач в краткосрочном периоде.
Инвестиционные проекты направлены на увеличение производственных мощностей.
Бизнес-планы разрабатываются для обоснования создания нового предприятия или вида деятельности.
По сфере функционирования различаются следующие виды планов: НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, персонала, материально-технического снабжения, инвестиций, финансовый план и др.
По управленческому уровню существуют следующие планы: корпоративные, внутрифирменные, подразделений фирмы, отдельных участков.
По стадиям разработки бывают проекты планов и окончательные планы.
Процесс планирования условно можно разделить на семь этапов: анализ, прогноз, постановка целей, выбор варианта развития фирмы, разработка программы, бюджетирование, контроль и корректировка планов (табл. 6.2).
Этапы планирования
Таблица 6.2
Этапы | Содержание |
Анализ | Определение места фирмы, тенденций развития, системный анализ факторов влияющих на хозяйственную деятельность |
Прогнозирование | Предвидение имеющихся ресурсов, определение объема спроса, объема продаж, оценка рынка и конкурентов |
Выбор варианта развития фирмы | Сравнение различных вариантов развития и выбор оптимального варианта |
Постановка целей | Определение четких целей и сроков их достижения |
Разработка программы | Разработка программы действий с соответствующим графиком работ |
Бюджетирование | Стоимостная оценка программы и распределение ресурсов, и прежде всего финансовых. |
Контроль и корректировка планов | мониторинг производственного процесса и информирование руководителя для принятия управленческих решений |
В плане развития организации предусматривается:
- • цель деятельности организации и ее подразделений, количественно определяемая системой показателей;
- • средства (ресурсы) достижения целей;
- • способы увязки средств и целей;
- • этапы и сроки выполнения работ;
- • ответственные исполнители по срокам и видам работ;
- • система контроля и корректировки планов.
На практике количество разделов плана фирмы и их названия различаются в зависимости от размеров фирм, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется. Каждый раздел плана должен быть внутренне согласован. После составления отдельных разделов плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по товарно-материальным, трудовым и финансовым ресурсам, так и по времени исполнения, а также по ответственным исполнителям.
Методы планирования на предприятии — это конкретные приемы и способы определения и расчетов плановых показателей (табл. 6.3).
Методы планирования
Таблица 6.3
Методы | Содержание |
Нормативный | На основе установленных норм и нормативов рассчитывают потребности предприятия в ресурсах, а также задания по видам деятельности |
Расчетноаналитический | На основе анализа достигнутого и темпов изменения в плановом периоде определяют плановое значение показателя |
Балансовый | При построении материальных, трудовых и финансовых балансов достигается увязка имеющихся в наличии ресурсов и фактической потребности в них |
Оптимизация плановых решений | Разработка нескольких вариантов развития и выбор наиболее оптимального из них |
Экономикоматематическое моделирование | Применение экономико-математических методов и построение моделей на основе корреляционных связей и зависимостей |
Типовой план экономического и социального развития предприятия торговли включает планы:
- • товарооборота, выпуска продукции и товарного обеспечения;
- • дохода от основной и других видов деятельности;
- • издержек обращения;
- • по труду и заработной плате;
- • прибыли;
- • финансовый;
- • развития материально-технической базы;
- • социального развития предприятия.
На практике количество разделов плана предприятия и их названия различаются в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности (розничная торговля, оптовая торговля, общественное питание, производство и т.д.) и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.
Каждый раздел плана должен быть внутренне согласован. После составления отдельных разделов плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по товарноматериальным, трудовым и финансовым ресурсам, так и по времени исполнения, а также по ответственным исполнителям.
Так, план товарооборота должен быть обеспечен товарными ресурсами и соответствовать платежеспособному спросу. Необходимо рассчитать потребности финансовых ресурсов на закупку товаров, трудовых ресурсов и материально-технической базы для обеспечения реализации товаров. Следует определить доходы получаемые от продажи товаров, оценить все затраты на коммерческую деятельность и в итоге определить размер прибыли. С получением прибыли — главной цели предприятия — предпринимательский процесс не завершается, а продолжается новое развитие предприятия на качественной основе, посредством инвестирования полученной прибыли в факторы коммерческой деятельности.
Можно начинать планирование деятельности предприятия не с товарооборота, а с прибыли — конечной цели. Но при этом расчеты будут проводиться в обратном порядке. Так, рассчитывают: какие должны быть доходы и затраты для получения соответствующей прибыли; какие товары, сколько и по каким ценам должны быть проданы для получения необходимых валовых доходов; какие при этом могут быть издержки; использование каких ресурсов (основных фондов, оборотных средств, трудовых ресурсов) обеспечить минимальный уровень затрат.
Возможен и третий вариант планирования коммерческой деятельности, а именно — начинать планирование с ресурсного обеспечения. В этом случае предприятие оценивает свои ресурсы — капитал, его структуру, возможные варианты организации бизнеса, прогнозирует объемы оборота и соответственно финансовые результаты.
Источник
Проблема несоответствия стратегии компании и механизма ее реализации, т.е. стратегического разрыва, уже давно актуальна для предпринимателей, менеджеров, консультантов и всех тех, кто на практике занимается совершенствованием систем управления. Сегодня разработано достаточно большое количество технологий преодоления данного разрыва. Так, Майкл Ковени в своей книге «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» описывает многоэтапный процесс эффективной реализации стратегии путем интеграции лучших приемов управления эффективностью бизнеса (BPM) с новейшими информационными технологиями. Технология BSC (The Balanced Scorecard) подразумевает создание такого механизма управления предприятием, при котором стратегические показатели эффективности его деятельности будут соединены через систему причинно-следственных связей со стратегическими инициативами и конкретными мероприятиями по выполнению этой стратегии.
В данной статье будет сделана попытка определить назначение таких процессов, как стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование на предприятии, и раскрыть взаимосвязь этих процессов как инструментария для решения проблемы стратегического разрыва.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование требует разработки видения (vision), ключевого элемента современного менеджмента, – каким мы видим себя в будущем? Этот процесс позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года
Стратегическое планирование – это процесс, который позволяет компании ответить на следующие вопросы:
почему она существует;
каковы ее основные цели;
какие ресурсы необходимы для успешного развития;
кто будет ее потребителями.
Стратегическое планирование предоставляет менеджменту возможность понять текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха. Растет скорость изменений, поэтому роль стратегического планирования возрастает. Фактически успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования, т.е. значительную часть своего рабочего времени их топ-менеджеры тратят на разработку планов по выживанию компании в конкурентной среде и формулирование стратегии.
Существует много разнообразных методов, которые помогают менеджменту в установлении стратегических целей. Широко распространены такие методы, как SWOT-анализ, матрица MCC, матрица BCG, матрица ADL и т.д.
После формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, связанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь процесс бизнес-планирования.
Бизнес-планирование
Бизнес-план – это структурированное описание основных аспектов деятельности и развития компании, разрабатываемое на основе ее стратегии. Он является общепринятой в мировой практике методикой разработки и формой представления конкретных перспектив деятельности и средств их достижения, содержащей развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности компании и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса ее собственного экономического интереса и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.
В целях определения пользователей информации бизнес-планы можно подразделить на два типа:
бизнес-план для предоставления его кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлечения финансовых средств. Обычно это бизнес-планы определенных проектов. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения средств в проект и их возвратность. Он, наряду с описательной частью, обязательно содержит финансовую модель проекта. В России по ряду причин под бизнес-планированием, как правило, понимают процедуру составления документа именно такого типа;
корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании. Этот план является более детальным и объективно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности компании. Его написание помогает выявить многие проблемы, связанные с реализацией выбранной стратегии. Точное планирование – одна из наиболее важных составных частей успешного бизнеса. Корпоративный бизнес-план позволяет прогнозировать проблемы, в результате чего менеджер сможет преодолеть их в будущем, так как будет готов принять правильные решения.
Таким образом, создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный процесс развертывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес-план – это детальная программа сформулированной стратегии компании.
Представим, что топ-менеджмент в процессе стратегического планирования сформулировал уникальную стратегию компании. Затем команда, состоящая из топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, составила корпоративный бизнес-план, в котором детально описано, как компания будет достигать намеченные цели. Теперь необходимо приступать к реализации этих планов, т.е. непосредственно к работе. Это означает – начинать новый производственный цикл на основе новых параметров, изложенных в бизнес-плане. И опять менеджер сталкивается с проблемой перевода показателей бизнес-плана в плоскость практических решений: продаст ли коммерческая служба все остатки готовой продукции на складе в течение определенного срока; как загружать производственные мощности; сколько готовой продукции оставить на конец месяца; смогут ли цеха обеспечить целевую себестоимость продукции; сможет ли предприятие выйти на запланированный в бизнес-плане уровень прибыльности; на какие параметры необходимо обращать внимание, чтобы выполнялась стратегия и как их контролировать. Следовательно, менеджеру нужна определенная технология реализации планов.
Бюджетирование
Многие российские менеджеры понимают бюджетирование как одну из форм планирования, что является правдой лишь отчасти. Дело в том, что на самом деле бюджетирование представляет собой управленческую технологию, способную перевести долгосрочные и среднесрочные планы компании в плоскость их реализации. Наряду с планированием система бюджетного управления включает следующие функции:
координация деятельности всех центров ответственности;
принятие решений и делегирование полномочий;
оценка деятельности;
взаимодействие и мотивация персонала;
контроль и анализ.
Таким образом, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Оно является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией.
Основным инструментарием перевода целевых показателей бизнес-плана в систему бюджетирования считаются механизмы плановых и бюджетных заданий, нормирования, лимитирования и определения логики взаимосвязи бюджетов. Комплексная взаимосвязанная система плановых бюджетов как раз и отвечает на вопросы менеджера относительно тактики ближайших действий. Фактические бюджеты и их анализ позволяют оперативно отслеживать, выполняются ли бюджетные задания, нормы и лимиты, т.е. соответствует ли достигнутое состояние запланированному сценарию. Ответив на эти вопросы, можно проследить: выполняется ли бизнес-план и соответственно реализуется ли стратегия. Следовательно, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование являются этапами при определении и обосновании целей деятельности компании и средств их достижения. Но наряду с этим, бюджетирование – это еще и конкретная технология управления компанией по движению к намеченным целям.
Управленческую деятельность менеджера условно можно сравнить с поездкой на автомобиле. Выбор цели путешествия и его конечной точки – это процесс стратегического планирования. На данном этапе вы решаете, что поедете именно на автомобиле, именно в такой-то город и с четко определенной целью. Далее вы составляете бизнес-план и отвечаете на вопросы: по какой дороге ехать (платной или бесплатной), какие трудности вас могут ожидать в пути и в какой гостинице остановиться на ночлег. После этого вы определяете среднюю скорость движения, рассчитываете время поездки, прикидываете бюджет всего мероприятия и разбиваете его по этапам. Далее вам необходимо сесть в автомобиль и начать движение. Системой бюджетирования в данном случае является совокупность элементов и приборов автомобиля, прибегая к помощи которых вы управляете им: фары с возможностью переключения на дальний/ближний свет, приборы, показывающие скорость движения, наличие топлива в баке, уровень масла и т.д., т.е. все то, что помогает видеть ближайший участок дороги и оценивать наличие ресурсов для дальнейшего продвижения по нему. Дальность освещения дороги фарами вашего автомобиля – это горизонт планирования. В рамках этого горизонта вы принимаете только тактические, текущие решения: какой выбрать скоростной режим, когда и на какой автозаправочной станции пополнить бак, возле какой закусочной сделать остановку. Здесь главным для вас является соответствие картины, которую вы видите перед собой, тому, что вы описали в своем бизнес-плане. Если картина соответствует ожиданиям и приборы показывают наличие ресурсов – вы на верном пути и у вас нет повода для беспокойства: все так, как должно быть. Если вдруг изменяется внешняя среда или приборы показывают, что ресурсы на исходе, вам приходится в текущем режиме исправлять сложившуюся ситуацию или приспосабливаться к ней. В данном случае вы неизбежно начнете процедуру корректировки ваших планов. Если отклонения были незначительными, то вы корректируете лишь бюджет, т.е. тактические планы. Если ситуация изменилась серьезным образом, вам, возможно, придется изменять показатели бизнес-плана. Но может случиться и такое, что вы поменяете свои долгосрочные цели и вновь начнете процедуру стратегического планирования. Таким образом, в процессе поездки вы используете инструменты стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования как неотъемлемые атрибуты вашей управленческой деятельности, не подвергая сомнению целесообразность применения того или иного инструментария. Очевидно, вы бы не добились желаемого результата, если бы не знали куда ехать, каким путем и что для этого необходимо делать в каждый момент времени.
Аналогичная ситуация и в бизнесе. Если нарушена процедура планирования, то одна лишь технология бюджетирования не способна эффективно содействовать менеджеру в процессе управления компанией. Если не в полной мере функционирует система бюджетирования, то менеджеру будет сложнее управлять компанией и направлять ее к стратегическим целям (см. рисунок).
Таким образом, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование должны являться последовательными и взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей.
Источник