Взаимосвязь бизнес плана и планирования
Проблема несоответствия стратегии компании и механизма ее реализации, т.е. стратегического разрыва, уже давно актуальна для предпринимателей, менеджеров, консультантов и всех тех, кто на практике занимается совершенствованием систем управления. Сегодня разработано достаточно большое количество технологий преодоления данного разрыва. Так, Майкл Ковени в своей книге «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» описывает многоэтапный процесс эффективной реализации стратегии путем интеграции лучших приемов управления эффективностью бизнеса (BPM) с новейшими информационными технологиями. Технология BSC (The Balanced Scorecard) подразумевает создание такого механизма управления предприятием, при котором стратегические показатели эффективности его деятельности будут соединены через систему причинно-следственных связей со стратегическими инициативами и конкретными мероприятиями по выполнению этой стратегии.
В данной статье будет сделана попытка определить назначение таких процессов, как стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование на предприятии, и раскрыть взаимосвязь этих процессов как инструментария для решения проблемы стратегического разрыва.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование требует разработки видения (vision), ключевого элемента современного менеджмента, – каким мы видим себя в будущем? Этот процесс позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года
Стратегическое планирование – это процесс, который позволяет компании ответить на следующие вопросы:
почему она существует;
каковы ее основные цели;
какие ресурсы необходимы для успешного развития;
кто будет ее потребителями.
Стратегическое планирование предоставляет менеджменту возможность понять текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха. Растет скорость изменений, поэтому роль стратегического планирования возрастает. Фактически успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования, т.е. значительную часть своего рабочего времени их топ-менеджеры тратят на разработку планов по выживанию компании в конкурентной среде и формулирование стратегии.
Существует много разнообразных методов, которые помогают менеджменту в установлении стратегических целей. Широко распространены такие методы, как SWOT-анализ, матрица MCC, матрица BCG, матрица ADL и т.д.
После формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, связанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь процесс бизнес-планирования.
Бизнес-планирование
Бизнес-план – это структурированное описание основных аспектов деятельности и развития компании, разрабатываемое на основе ее стратегии. Он является общепринятой в мировой практике методикой разработки и формой представления конкретных перспектив деятельности и средств их достижения, содержащей развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности компании и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса ее собственного экономического интереса и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.
В целях определения пользователей информации бизнес-планы можно подразделить на два типа:
бизнес-план для предоставления его кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлечения финансовых средств. Обычно это бизнес-планы определенных проектов. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения средств в проект и их возвратность. Он, наряду с описательной частью, обязательно содержит финансовую модель проекта. В России по ряду причин под бизнес-планированием, как правило, понимают процедуру составления документа именно такого типа;
корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании. Этот план является более детальным и объективно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности компании. Его написание помогает выявить многие проблемы, связанные с реализацией выбранной стратегии. Точное планирование – одна из наиболее важных составных частей успешного бизнеса. Корпоративный бизнес-план позволяет прогнозировать проблемы, в результате чего менеджер сможет преодолеть их в будущем, так как будет готов принять правильные решения.
Таким образом, создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный процесс развертывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес-план – это детальная программа сформулированной стратегии компании.
Представим, что топ-менеджмент в процессе стратегического планирования сформулировал уникальную стратегию компании. Затем команда, состоящая из топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, составила корпоративный бизнес-план, в котором детально описано, как компания будет достигать намеченные цели. Теперь необходимо приступать к реализации этих планов, т.е. непосредственно к работе. Это означает – начинать новый производственный цикл на основе новых параметров, изложенных в бизнес-плане. И опять менеджер сталкивается с проблемой перевода показателей бизнес-плана в плоскость практических решений: продаст ли коммерческая служба все остатки готовой продукции на складе в течение определенного срока; как загружать производственные мощности; сколько готовой продукции оставить на конец месяца; смогут ли цеха обеспечить целевую себестоимость продукции; сможет ли предприятие выйти на запланированный в бизнес-плане уровень прибыльности; на какие параметры необходимо обращать внимание, чтобы выполнялась стратегия и как их контролировать. Следовательно, менеджеру нужна определенная технология реализации планов.
Бюджетирование
Многие российские менеджеры понимают бюджетирование как одну из форм планирования, что является правдой лишь отчасти. Дело в том, что на самом деле бюджетирование представляет собой управленческую технологию, способную перевести долгосрочные и среднесрочные планы компании в плоскость их реализации. Наряду с планированием система бюджетного управления включает следующие функции:
координация деятельности всех центров ответственности;
принятие решений и делегирование полномочий;
оценка деятельности;
взаимодействие и мотивация персонала;
контроль и анализ.
Таким образом, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Оно является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией.
Основным инструментарием перевода целевых показателей бизнес-плана в систему бюджетирования считаются механизмы плановых и бюджетных заданий, нормирования, лимитирования и определения логики взаимосвязи бюджетов. Комплексная взаимосвязанная система плановых бюджетов как раз и отвечает на вопросы менеджера относительно тактики ближайших действий. Фактические бюджеты и их анализ позволяют оперативно отслеживать, выполняются ли бюджетные задания, нормы и лимиты, т.е. соответствует ли достигнутое состояние запланированному сценарию. Ответив на эти вопросы, можно проследить: выполняется ли бизнес-план и соответственно реализуется ли стратегия. Следовательно, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование являются этапами при определении и обосновании целей деятельности компании и средств их достижения. Но наряду с этим, бюджетирование – это еще и конкретная технология управления компанией по движению к намеченным целям.
Управленческую деятельность менеджера условно можно сравнить с поездкой на автомобиле. Выбор цели путешествия и его конечной точки – это процесс стратегического планирования. На данном этапе вы решаете, что поедете именно на автомобиле, именно в такой-то город и с четко определенной целью. Далее вы составляете бизнес-план и отвечаете на вопросы: по какой дороге ехать (платной или бесплатной), какие трудности вас могут ожидать в пути и в какой гостинице остановиться на ночлег. После этого вы определяете среднюю скорость движения, рассчитываете время поездки, прикидываете бюджет всего мероприятия и разбиваете его по этапам. Далее вам необходимо сесть в автомобиль и начать движение. Системой бюджетирования в данном случае является совокупность элементов и приборов автомобиля, прибегая к помощи которых вы управляете им: фары с возможностью переключения на дальний/ближний свет, приборы, показывающие скорость движения, наличие топлива в баке, уровень масла и т.д., т.е. все то, что помогает видеть ближайший участок дороги и оценивать наличие ресурсов для дальнейшего продвижения по нему. Дальность освещения дороги фарами вашего автомобиля – это горизонт планирования. В рамках этого горизонта вы принимаете только тактические, текущие решения: какой выбрать скоростной режим, когда и на какой автозаправочной станции пополнить бак, возле какой закусочной сделать остановку. Здесь главным для вас является соответствие картины, которую вы видите перед собой, тому, что вы описали в своем бизнес-плане. Если картина соответствует ожиданиям и приборы показывают наличие ресурсов – вы на верном пути и у вас нет повода для беспокойства: все так, как должно быть. Если вдруг изменяется внешняя среда или приборы показывают, что ресурсы на исходе, вам приходится в текущем режиме исправлять сложившуюся ситуацию или приспосабливаться к ней. В данном случае вы неизбежно начнете процедуру корректировки ваших планов. Если отклонения были незначительными, то вы корректируете лишь бюджет, т.е. тактические планы. Если ситуация изменилась серьезным образом, вам, возможно, придется изменять показатели бизнес-плана. Но может случиться и такое, что вы поменяете свои долгосрочные цели и вновь начнете процедуру стратегического планирования. Таким образом, в процессе поездки вы используете инструменты стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования как неотъемлемые атрибуты вашей управленческой деятельности, не подвергая сомнению целесообразность применения того или иного инструментария. Очевидно, вы бы не добились желаемого результата, если бы не знали куда ехать, каким путем и что для этого необходимо делать в каждый момент времени.
Аналогичная ситуация и в бизнесе. Если нарушена процедура планирования, то одна лишь технология бюджетирования не способна эффективно содействовать менеджеру в процессе управления компанией. Если не в полной мере функционирует система бюджетирования, то менеджеру будет сложнее управлять компанией и направлять ее к стратегическим целям (см. рисунок).
Таким образом, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование должны являться последовательными и взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей.
Источник
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке “Файлы работы” в формате PDF
В статье рассматриваются связь стратегического планирования и бизнес плана. Даются их определения и показаны различия.
Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки долгосрочных целей компании в увязке с действенными способами их достижения, обеспечивающими ее рост и процветание.
Бизнес-план – это детальное изложение основных стратегических направлений деятельности и развития организации, содержащее конкретную информацию о ее финансовой, производственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план отражает методы балансирования между собственными интересами компании и интересами партнеров, конкурентов инвесторов и потребителей.
Можно сделать вывод, что бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование не тождественные понятия.
Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.
Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия:
1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.
2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.
3. Стратегический план — это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.
4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.
5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.
Итак, мы применяем бизнес-планирование и стратегическое планирование, как неотъемлемые инструменты управленческой, по отношению к самим себе, деятельности, не сомневаясь в рациональности их использования. Несомненно, мы бы не достигли желаемого результата, если бы не осознавали, с какой целью нам всё это нужно, и какие усилия необходимо прилагать в каждый момент времени.Библиографический список
1 Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 400 с.
2 Добровольский Е.Ю. Бюджетирование шаг за шагом. Питер, 2006 г.– 446 с.
3 Шиляева О. Н. От стратегического планирования через бизнес-план к бюджетированию [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф..Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 131-134.
4 Стратегия и управление.ру. [Электронный ресурс]. – режим доступа: https://www.strategplann.ru/ (Дата обращения – 20.02.2017).
Источник
Показать все разделы библиотеки управления
Гапонов Константин
Консультант отдела консалтинга и автоматизации сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»
- ….всего лишь 10% организаций реализуют свою стратегию на практике…..
В 60% организаций отсутствует связь между бюджетами и стратегией.
(из рыночного исследования Аксион БКГ групп «Что волнует руководителей крупнейших российских компаний?»)
Каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своей компании и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации данных целей.
Топ-менеджмент сегодня уже действительно осознал необходимость внедрения таких технологий управления у себя в компаниях, как система сбалансированных показателей, система менеджмента качества, система бюджетирования, система взаимоотношений с клиентами и прочие. Эффекты и результаты от внедрения подобных систем описаны их разработчиками и опробованы на реальном практическом опыте тысяч компаний, как на западе, так и в России. Но как связать отдельные блоки управления в единую систему, позволяющую руководству эффективно управлять не только отдельными сферами и элементами, а в целом компанией? Рассмотрим данный вопрос на примере установления взаимосвязи между стратегическим и оперативным контуром финансового планирования в компании.
Цикл управления
По классической теории менеджмента, управление любым объектом, в том числе и финансами, принципиально осуществляется в соответствии с циклом управления, этапы которого показаны на рисунке 1.
Рис.1. Цикл управления
На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.
Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета, в свою очередь, подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.
На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений, и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Далее следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.
Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. И оптимальность цикла управления для предприятия, напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.
Система планов в общей схеме управления
Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса построения системы планирования в компании, определимся с основными понятиями.
Стратегический план — долгосрочный план по достижению поставленных целей.
Бизнес-план — «дорожная карта», изложение стратегии для обоснования создания нового или расширения действующего объекта бизнеса.
Бюджетное управление (Бюджетирование) — оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование — это логическое продолжение концепции развития компании, то есть переложение миссии на язык долгосрочных планов (3–5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности компании, основными из них являются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые характеристики деятельности компании, как: общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования предприятия, основные изменения в производственных фондах.
Оперативное планирование
Разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован на рисунке 2.
Рис.2. Влияние оперативных и долгосрочных бюджетов друг на друга
При этом основным отличием оперативных бюджетов от стратегических является горизонт планирования и детальность их составления.
Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели компании, мы можем переходить на этап планирования стратегий их достижения, далее составлять бизнес-план мероприятий по реализации данных стратегий и переходить к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (к примеру, 1 год). После этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, то есть выстраивается полноценная система бюджетного планирования или бюджетирования.
Взаимосвязь планов в системе управления показана на рисунке 3
Рис.3. Система планов в общей схеме управления
Из рисунка видно, что бюджетирование является самым нижним уровнем системы планирования, где определяется уже непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов — как оперативных, так и стратегических.
Пример из практики внедрения системы планирования в региональной инвестиционной компании
Компания «N» работает на местном рынке инвестиционных услуг уже более 15 лет. Входит в тройку лидеров на своем рынке. В начале 2006 года руководство компании приняло решение о выходе на рынок инвестиционных услуг города Москвы и закреплении там.
Для реализации данной задачи компания обратилась к консультантам для построения такой системы управления, которая бы позволила им реализовать данную цель на практике.
Реализацию данной задачи компания стала проводить с использованием методологии системы сбалансированных показателей. Для начала компания определила свою миссию, предназначение и бизнес-идеологию, далее выявила главную цель своего развития — завоевать лидерство на инвестиционном рынке России. После анализа внешней и внутренней среды компания «N» перешла на этап стратегического планирования своей деятельности — была построена карта стратегических целей, далее разработаны показатели измерения данных целей и определены стратегии по их достижению.
Далее следовал этап бизнес-планирования, то есть планирования и разработки мероприятий и инициатив по достижению стратегически важных показателей. К примеру, для успешного выхода на московский рынок было принято решение о запуске новых услуг по инвестиционному кредитованию, создании своего собственного учебного центра, покупке офиса в Москве, автоматизации основных процессов компании: работы с клиентами, управление персоналом и финансами.
Для реализации мероприятий бизнес-плана была разработана система оперативного планирования деятельности и бюджетирования — как механизма, финансового управления компанией. То есть была построена полноценная система бюджетов предприятия, отражающая все особенности финансового характера реализации стратегических инициатив:
1. На основании исследования рынка и внутренних возможностей компании был составлен плановый бюджет продаж.
2. На основании бюджета продаж были рассчитаны бюджет расходов на маркетинг, бюджет расходов на создание учебного центра и на приобретение офиса в столице, бюджет расходов на персонал.
3. Далее плановые данные из составленных функциональных бюджетов консолидировались в итоговые бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс, все вместе позволяющие спрогнозировать будущую рентабельность, платежеспособность и стоимость компании «N».
Рис 4. Система планирования компании «N»
Декомпозиция планов
Таким образом, при построении системы планирования в компании очень важно учитывать тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров иллюстрирует рисунок 5, представленный ниже.
Рис 5. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров
Процесс декомпозиции целей и планов начинается с формирования бизнес-идеологии — это разработка миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия — будут поставлены цели, разработана стратегия по их достижению, для исполнения которой подготовлен план мероприятий, в рамках которого, например, в силу сильного износа оборудования, предусмотрена закупка нового оборудования.
Физически данное мероприятие будет осуществляться через оргструктуру, в которой есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности, например, отдел снабжения. В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в финансовом плане, где появится строчка «Инвестиции».
На базе оргструктуры будет создана финансовая структура, в рамках которой появится центр затрат «отдел снабжения». Финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования, в результате которого и будут получены три основных прогнозных бюджета — БДДС, БДР и Баланс. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и при утверждении их, как соответствующих установкам, они станут рабочим документом, по которому будет жить очередной запланированный период (год) предприятие. Таким образом, как уже говорилось выше, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование, как оперативная система, органично встраивается в систему стратегического управления.
Построение эффективной системы планирования или как избежать типичных ошибок
По результатам последних исследований проблем и задач, стоящих перед руководством крупнейших компании России, большинство респондентов отметили, что вопросы стратегического и оперативного управления, а вернее их эффективной взаимосвязи являются наиболее острыми и актуальными на сегодняшний день. Шутка ли? Всего лишь 10% компаний России полноценно реализуют свою стратегию в жизнь, у 60% в принципе отсутствует какая-либо взаимосвязь между бюджетами и стратегией.
Итак, что необходимо учесть, чтобы создать у себя в компании эффективную, практичную систему планирования, отражающую стратегические цели предприятия и ведущую к их реализации.
1. Бюджет компании должен быть финансовым выражением мероприятий стратегического плана компании и должен выражать определенные поставленные в стратегическом плане ключевые показатели деятельности предприятия. При этом при разработке бюджета каждый ЦФО должен знать и понимать цели компании на следующий год (период). Для того чтобы согласовать бюджет компании с ее стратегией, при составлении финансового плана организации необходимо учитывать основные положения ее стратегического плана.
2. Стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы, для чего необходимо осуществлять процесс бюджетирования с учетом различных вариантов развития. К сожалению, многие системы (например, электронные таблицы) дают ограниченное видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой-либо одной точки зрения (обычно, с точки зрения текущей хозяйственной деятельности предприятия). В результате, распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказывается невозможным.
3. Стратегия компании должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии организации.
4. Для того чтобы повысить эффективность бюджетирования, необходимо совместное осуществление финансового планирования. Составителям бюджета важно вовремя проинформировать менеджеров высшего звена, каких показателей они могут достичь, а каких нет. Для этого, представляя бюджеты на рассмотрение руководства, непосредственные участники процесса бюджетирования должны не только отражать численные показатели, но и иметь возможность снабжать их комментариями и пояснительными записками для того, чтобы руководители могли провести их детальный анализ.
5. Типичной ошибкой построения системы планирования в компании является то, что чаще всего, бюджеты, как в целом предприятия, так и отдельных его подразделений, составляются на основе финансового планирования, произведенного в предыдущем году, хотя в идеале составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач.
К примеру, от отдела маркетинга как центра финансовой ответственности требуется составить бюджет своего ЦФО или предоставить в планово-экономический отдел информацию о доходах/расходах на планируемый период. Эти данные при взаимоувязанных системах стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования должны быть получены следующим образом (рис.6):
Согласно стратегическому плану предприятия на следующий период объем продаж определенных видов продукции должен быть увеличен на 50%. Бюджет продаж будет сформирован, исходя из поставленной цели/задачи в стратегическом плане, и детализирован специалистами соответствующей службы. В свою очередь, для того чтобы выполнить данную задачу отдел маркетинга должен разработать бизнес-план, включающий перечень мероприятий по стимулированию сбыта для достижения плана продаж в рамках достижения поставленной цели в стратегическом плане. Исходя из стоимости запланированных мероприятий, будет сформирован бюджет расходов по данному ЦФО (бюджет расходов на маркетинг), и закреплены ответственные за ту или иную статью бюджета.
Рис. 6. Формирование бюджета маркетинга с учетом стратегических целей компании
Таким образом, в компании строится многоуровневая система планирования целей и стратегий, действий по достижению целей, а также стоимости данных действий, реализованная по схеме: «стратегическое планирование — бизнес-планирование — бюджетирование» и ориентированная на реализацию задач, стоящих перед компанией на практике. Именно так управляются успешные компании во всем мире. И именно этому предстоит научиться управленцам России.
Версия для печати
Источник