Управленческое решение в бизнес плане

Современная технология планирования позволяет использовать бизнес план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием компании. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес плана (УБП), объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Введение термина «управленческий бизнес-план», более точно отражает концептуальную задачу данного типа бизнес плана по сравнению с распространенным в литературе термином «бизнес-план компании».

Концептуальной задачей УБП в целом является фиксирование вектора целей компании или бизнес единицы, а также алгоритмов и ресурсов их достижения. Данный тип бизнес плана более конкретен, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет задать четкие цели компании на короткий период (как правило, на год), а также подробный алгоритм действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, УБП позволяет решить и еще одну из задач управления — координацию действий между различными участниками, так как каждый участник играет свою роль, имеет свой круг обязанностей и задач.

По существу, УБП представляет собой перечень конкретных действий для руководителей, описывает роль, которую каждое подразделение компании или бизнес единицы должно сыграть в процессе достижения поставленных целей.

Можно выделить три типа бизнес планов, которые важны в формальном процессе планирования как функции управления бизнесом:

• управленческие бизнес планы — применяются для управления текущей деятельностью и развитием компании;
• бизнес планы проектов — направлены на планирование и управление проектами, реализуемыми в рамках данной компании;
• разовые бизнес планы — направлены на принятие отдельных крупных решений, связанных с управлением бизнесом.

На рисунке 8.1 показана взаимосвязь семейства бизнес планов, которые могут быть разработаны в компании.

Рисунок 8.1 — Схема взаимодействия различных типов бизнес-планов.

В центре всей системы планирования — УБП. Он является ключевым звеном всего процесса бизнес планирования.

УБП, является наиболее приемлемым типом стратегического плана для малых и средних компаний, и включает в себя подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом разработки данного типа бизнес плана должны стать согласованная стратегия и подробный алгоритм действий с указанием конкретных шагов и ключевых показателей деятельности по достижению поставленных целей.

Бизнес планы проектов связаны с конкретными проектами, требующими определенных капиталовложений. Необходимость подготовки такого типа бизнес плана возникает тогда, когда менеджменту необходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть направлены на оптимальное достижение интересов компании. Данный тип бизнес планов может как быть частью УБП, так и отдельным элементом реализации стратегии компании.

Бизнес планы разовых решений подготавливаются «по требованию». Это не означает, что они никак не связаны с другими типами бизнес планов, наоборот, подготовка такого типа бизнес-плана позволяет успешно решить конкретную задачу УБП.

Например, бизнес план по внедрению новой услуги в бизнес единице, может быть отработан в дополнение к УБП этой бизнес единицы.

В УБП используются обычно все процедуры стратегического планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации. Это связано с ограниченной возможностью руководства небольшой компании построить сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.

Составление УБП исходит из положения, что компания разработала стратегию, которой она придерживается в соответствии с поставленными целями. Так, при определении стратегии более целесообразно ориентироваться на эволюционное состояние компании (S-кривая).

Логика построения УБП исходит из следующих определяющих элементов технологии планирования:

• оценка текущего состояния компании и внешней среды;
• прогнозирование ситуации во внешней среде;
• определение желательного состояния компании в будущем, с учетом прогноза. Определить цели компании на ближайший период;
• выбор алгоритмов достижения поставленных целей на основе стратегии компании. Разработка оптимальных функциональных стратегий.

Структура УБП должна включать следующее:

• титульный лист;
• сведения о разработчиках;
• содержание;
• вектор целей;
• формулировку функциональных стратегий;
• стратегическую карту;
• ключевые показатели деятельности и целевые даты их достижения;
• календарные планы работ с показателями подразделений;
• финансовые показатели;
• приложения (SWOT-анализ, финансово-экономические обоснования и т.п.).

УБП как модель деятельности компании или бизнес единицы строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. УБП должен дать ответ на вопрос: «где сегодня находится компания?» Используя эту информацию и сравнивая с вектором целей, можно увидеть разрыв, возникающий между «где мы есть» и «где мы хотим быть». Сокращение разрыва — главная задача составляемого УБП.

При этом важно установить, какие ресурсы, способные закрыть пробел между нашим сегодняшним (начальным) состоянием и конечным положением, доступны нам сегодня и в планируемом будущем.

На основе вектора целей компании определяются частные цели структурных подразделений, которые конкретизируют их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели компании.

Важнейшей проблемой определения целей подразделений является их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины, характеризующей целевой показатель. При этом главными критериями выбора показателей являются их взаимосвязь с общей целью компании, понятность показателя и возможность его измерения.

Реализация в компании предложенной системы планирования позволит решить главную задачу — перейти к управлению компанией через систему подготовки и реализации семейства бизнес планов.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: ПОНЯТИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней.

Управленческие решения являются основным результатом деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые предусматривают:

• анализ внешних и внутренних факторов;
• моделирование различных вариантов развития ситуации;
• прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т. д.

В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции. Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т. д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, взаимодействуют с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий и заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Рассмотрим основные этапы принятия управленческих решений.

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно решить, иначе может возникнуть дисбаланс в системе. Так, снижение конкурентоспособности компании на рынке приведет к снижению спроса на ее товары (услуги). В дальнейшем это может означать потерю прибыли. Если компания развивается успешно, нужно принимать решения о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т. д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Диагностика состояния процессов в организации — второй этап принятия управленческих решений. Менеджер анализирует финансовую отчетность, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов. Управляющий изучает коммуникационные каналы, а также информацию, поступающую от работников организации, заказчиков, конкурентов. Он видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут помочь принять правильное, эффективное решение.

На третьем этапе руководитель разрабатывает и принимает управленческое решение — индивидуально, в группе или с привлечением экспертов. При групповом подходе он обсуждает проблему с компетентными специалистами, получает их заключение, а затем формирует окончательное решение о дальнейших действиях.

Четвертый этап предполагает реализацию принятого решения, которое фиксируется в распорядительных документах (приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах), находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно проконтролировать исполнение запланированных мероприятий, мотивировать персонал, который задействован в их реализации.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения состоит из следующих стадий:

1. Появление проблемы или ситуации, требующей изменения.
2. Анализ информации, факторов и условий, диагностика состояния.
3. Разработка и принятие решения.
4. Организация выполнения решения, контроль за ходом его реализации.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования.

ПРИМЕРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Компания производит и реализует мебель, в частности, обеденные столы.

Структура плановых затрат на единицу одного из видов столов следующая (табл. 1).

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации столов — 1000 единиц в месяц.

При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида столов составляет 1200 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида столов в настоящее время — 18 000 руб. за единицу.

В качестве примеров принятия управленческих решений рассмотрим два варианта дополнительного разового заказа.

Вариант 1: объем дополнительного заказа не превышает максимальной мощности производственных ресурсов.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц столов. При этом он согласен заплатить только 12 000 руб. за единицу.

Компания уже заключила договоры на предстоящий месяц в объеме 1000 единиц данного вида столов и предполагается, что они будут исполнены и оплачены заказчиками.

Менеджеру по продажам нужно принять решение, оформлять заказ или нет. Для этого необходимо выяснить, выгоден ли он компании (табл. 2).

Управленческое решение менеджера по продажам: заказ (вариант 1) приносит прибыль, экономически целесообразно оформить его к исполнению.

Вариант 2: объем дополнительного заказа превышает максимальную мощность производственных ресурсов.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 350 единиц столов. На момент его обращения предприятие уже заключило договоры на предстоящий месяц в объеме 1000 единиц данного вида столов. Предполагается, что все договоры будут исполнены и оплачены заказчиками. Новый заказчик готов платить за стол 12 000 руб. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет. Он должен выяснить, прибыль или убыток получит фирма в случае исполнения заказа (табл. 3).

Управленческое решение менеджера по продажам: заказ (вариант 2) приносит убыток, экономически целесообразно его не принимать.

Важный момент: несмотря на то, что при варианте 1 исполнение специального заказа финансово выгодно компании, необходимо рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения.

Может получиться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию столов по сниженным ценам разовому заказчику, потребуют снижения цены и для них.

Возможна следующая реакция конкурентов: получив информацию о реализованном дешевом заказе, они могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены.

В долгосрочном плане цены должны устанавливаться с учетом предполагаемого объема производства и реализации. Важно, чтобы цены покрывали все издержки, как переменные, так и постоянные.

Вывод: приведенные варианты расчета экономической целесообразности оформления дополнительного заказа позволяют компании принять корректное управленческое решение с точки зрения концепции роста ее стоимости.