Тиньков олег бизнес идеи
От спекуляции косметикой в Советском Союзе и кредитования у «братков» до 43-й строчки списка Forbes — история человека, который не боится пробовать новое и отказываться от изживших себя идей.
Он начинал челноком в Советском Союзе. Сейчас — на 43-й строчке списка Forbes. Владеет банком, чистая прибыль которого за прошлый год составила, по данным Forbes, 19 миллиардов рублей. Его состояние — 2,2 миллиарда долларов. Всё это об Олеге Тинькове.
Историю собственного успеха Тиньков рассказал в книге «Я такой как все». Там он пишет не только про бизнес, а вообще про жизнь. Здесь — вкратце и только про бизнес.
Урок 1. Видеть, где можно больше заработать
Тем, что сегодня называется бизнесом, Тиньков занялся ещё в советские времена, когда ходил в школу. В те годы это занятие именовалось спекуляцией и попадало под статью УК.
Юный Олег серьёзно занимался велоспортом. Во время очередных сборов в Таджикистане он увидел в магазине джинсы по 50 рублей (там это был неходовой товар) и купил на всю наличность. А в родном Ленинске-Кузнецком Кемеровской области перепродал.
Сегодня поставка заведомо неходового товара выглядит нонсенсом. А в советские времена это было в порядке вещей. Куда, сколько и какой товар поставлять, решали не бизнесмены, а чиновники. Бизнеса в СССР официально не было, а зарплата чиновника не зависела от того, разойдётся товар или будет лежать мёртвым грузом. Вот и получалось, что в Таджикистане, где принято носить национальную одежду и обувь, пылились на прилавках джинсы и кроссовки. А в Узбекистане, где не в моде хоккей — пластиковые клюшки из Чехословакии.
Жители Сибири соглашались за всё это переплачивать, потому что товар был востребованный, а в магазинах отсутствовал. На этом и делали подпольный бизнес предприимчивые ребята. Одним из них оказался Тиньков.
С собой у Тинькова было 200 рублей (около 6 000 в сегодняшних ценах), этого хватило на четверо джинсов. А дома, где это был дефицитный товар, продал их уже по 200 рублей за каждые. Получилась наценка 300%.
На планку наценки в 200–300% Тиньков ориентировался и впоследствии.
Себестоимость 1 кг пельменей «Дарья» составляла 1 доллар, отпускная цена — 3 доллара. Бутылки пива «Тинькофф» — 0,3 доллара и 1,2 доллара соответственно.
Впрочем, пельмени, пиво и банк будут потом. А в 1988 году Олег поступил в вуз в Ленинграде. В вузе были иностранные студенты, которые из поездок домой привозили дефицитный в СССР товар. Его они сбывали местным перекупщикам, одним из которых стал Тиньков. Поначалу он сам продавал товар на улицах или сдавал другим перекупщикам — те приходили за ним прямо в институт во время большой перемены. Но Олег быстро смекнул — если будет возить в родной город, заработает ещё больше. За косметический набор или тюбик губной помады в Ленинске-Кузнецком давали на 15–25 рублей больше, чем в городе на Неве.
Одно время Тиньков с партнёром гоняли в Ленинград автомобили, которые покупали в Сибири. В Новосибирске машину можно было взять за 50 тысяч рублей, в Питере — продать за 80 тысяч. Обычно перегонщики ехали на купленной машине по разбитым дорогам через полстраны. Это занимало время, да и машины убивались. Тиньков придумал лучше. За 5 тысяч рублей военные транспортными бортами доставляли его автомобили в Москву. А уже оттуда он, в полёте сидевший в салоне машины, своим ходом двигался в Ленинград. Трасса между двумя столицами всегда была образцово-показательной. Тем самым Тиньков не только доставлял товар в лучшем состоянии, чем после путешествия через полстраны своим ходом, но и сокращал период оборачиваемости денег и товара: чаще продавал → больше зарабатывал.
А институт Тиньков так и не закончил.
Понял: если получит диплом, его карьерно-финансовый потолок — зарплата 1 000 советских рублей в месяц (289 000 рублей в сегодняшних ценах), и это ещё надо будет дослужиться до директора шахты. А он уже зарабатывал в 10–15 раз больше.
Все свои бизнесы, кроме банка, Тиньков продал, хотя они были успешными. Сам он объясняет это так: увидел, что в одной нише достиг потолка по прибыли, а в новой может сделать больше денег.
АВС-анализ: как узнать, на чём бизнес больше всего зарабатывает →
Урок 2. Брать больше за имидж, сервис и качество
Ещё в советские времена Тиньков убедился — клиент охотно доплачивает за качество обслуживания. Косметику, которую привозил из Ленинграда в родной город, он сбывал работницам двух фабрик, где трудились в основном женщины. Тиньков через окно забирался прямо в цех и предлагал свой ассортимент. А там его уже ждали: покупательницы быстро запомнили Олега из Ленинграда, который привозит крутую косметику, и платили ещё больше, чем на местном рынке. Им нравилось, что Тиньков доставлял товар прямо в цех. На фоне советских магазинов с пустыми прилавками и хамящими продавцами это особенно впечатляло.
В советские же времена Тиньков случайно подсмотрел, как цыгане делали модную в те годы помаду с блёстками: в обычную помаду они добавляли мелко нарезанную фольгу. С подобным товаром он больше никогда не связывался, брал лишь тот, в качестве которого был уверен.
В 1994 году Тиньков перестал челночить и запустил первый масштабный проект — магазин электроники «Техношок» в Санкт-Петербурге, из которого затем вырастил сеть, представленную в крупных городах страны. Продавцов отправил на обучение в американскую сеть магазинов Good Guys.
Вышколенные американцами сотрудники встречали покупателя в белых рубашках и с улыбками, помогали выбрать радиолу, подсказывали, на что обращать внимание при покупке телевизора.
Сегодня этим в России не удивишь. А в середине 90-х было шоком. Товар у Тинькова стоил дороже, чем у конкурентов, но покупатели шли именно к нему. Оборот первого магазина составлял до 50 тысяч долларов в день.
Очереди к Тинькову выстраивались и благодаря мощной маркетинговой кампании. Бренд создаёт добавленную стоимость, считает он. На продвижение продукта Тиньков делал упор и в последующих бизнесах: пельмени, пиво, сеть ресторанов, банк. Но каждый свой бренд он наполняет реальным содержанием. Если это магазин электроники, то с сервисом уровня премиум и качественным товаром. Если пельмени, то сделанные по самым современным технологиям на итальянском оборудовании. Если пиво — то сварено на немецкой линии, по немецкой технологии и из немецкого же солода. И так далее. Так что потребитель платит не только за понты. Хотя и за них тоже.
Сегодня карты «Тинькофф Банка» клиентам неспроста доставляют курьеры. Это тоже сервис, за который покупатель готов доплачивать.
Не обходилось и без проколов. Стоило один раз забыть о качестве — бизнес отпустил увесистую плюху. Когда Тиньков узнал, что в США можно продавать обработанную древесину по 1 200 долларов за кубометр, а в России её себестоимость — 200 долларов, то решил наладить поставки. Первый контейнер с российским лесом ушел на ура.
Но чтобы зарабатывать по-настоящему, требовались значительные объёмы. В погоне за количеством Тиньков перестал следить за качеством, а в США этот номер не прошёл. Там строго следят за количеством сучков на кубометр древесины. Мебельные фабрики, которым он поставлял древесину напрямую, сразу заметили неладное и перестали брать, а оптовики соглашались взять только по себестоимости. Пока Тиньков искал покупателей, выросли счета за хранение груза в американских портах. Получалось, что вырученного за древесину не хватит, чтобы их оплатить. Тиньков понял: дешевле зафиксировать убыток и выйти из бизнеса. На древесине он потерял около 2 миллионов долларов.
Как определить, что клиент готов рекомендовать вас другим, и измерить этот показатель →
Урок 3. Не бояться брать взаймы
Впервые Тиньков воспользовался заёмными средствами для бизнеса в конце 80-х, когда возил из Ленинграда в Сибирь косметику. Один из поставщиков предложил рассчитаться за часть товара позже. Тиньков резко увеличил прибыль и смекнул — покупать в долг удобно и выгодно.
В лихие 90-е Тиньков активно брал взаймы у авторитетных «братков» — у них всегда водились свободные средства. Тиньков всегда аккуратно и сполна возвращал деньги и накапавшие проценты. Бандиты были довольны, ведь хорошо на нём зарабатывали. А сам Тиньков на их деньгах — ещё больше.
Такие деловые отношения для Тинькова обернулись бонусом: «братки» сами его не трогали и другим в обиду не давали.
В 2003 году Тиньков, который к этому времени успел войти в пивной бизнес, решил в дополнение к имеющемуся небольшому пивзаводу построить предприятие мощностью 2 миллиона гектолитров в год. На это требовалось 100 миллионов долларов, которых у Тинькова не было. Первые 13 миллионов, которые пошли на предоплату производителям оборудования для будущего предприятия, он привлёк через выпуск облигаций своей сети ресторанов.
Годовой оборот ресторанов равнялся 9 миллионам долларов, так что облигации были не до конца обеспеченными. Это не помешало Тинькову погасить их ровно через два года, как и планировал, и выплатить весь обещанный купонный доход. Средняя доходность облигаций составляла 17% годовых — это высокий показатель даже для корпоративных ценных бумаг. Для сравнения: доходность государственных облигаций федерального займа (ОФЗ) — в среднем 8%. Остальные деньги Тиньков взял в кредит у банка. Завод построил, с долгами рассчитался.
Как выплатить большой долг и не сойти с ума: 5 правил для предпринимателей →
Урок 4. Не верить предрассудкам
Чтобы открыть первый магазин «Техношок», Тиньков купил для него помещение. Фактически он купил не только здание, но и бизнес, который в нём вёл прежний владелец. Тот хотел полностью сосредоточиться на новом направлении деятельности и нуждался в живых деньгах для его развития, поэтому и сбывал активы, которые не были связаны с этим направлением. Тиньков не стал продолжать бизнес прежнего собственника помещения — предпочел запустить с нуля свой. Но сам факт продажи бизнеса в Петербурге 90-х годов ещё считался нонсенсом.
Когда уже сам Тиньков продавал «Техношок», в деловых кругах его решение восприняли как результат провала. Успешные бизнесы тогда не продавали, а Тиньков оказался первопроходцем.
Банкир, у которого Тиньков кредитовался, пока торговал электроникой, отказался выделять деньги на старт производства пельменей: «Олег, куда ты лезешь? Какие пельмени? Твой бизнес — телевизоры». Пришлось искать другие источники финансирования. И ведь нашёл.
«Куда ты лезешь? Это не твоё», — Тиньков слышал перед стартом каждого нового бизнеса, включая банк. Но на стереотипы плевал и скептиков не слушал — и оказался прав.
Как избавиться от страхов: 12 советов от молодых предпринимателей →
Урок 5. Дружить с финансами
Тиньков в своих книгах не демонстрирует такой любви к цифрам, как, например, Джон Рокфеллер. Но это не значит, что он не придаёт им значения. Первый штатный финансист у Тинькова появился ещё в период «Техношока». Хотя в 90-е ещё можно было позволить себе быть финансово неграмотным — маржа была так велика, что всё прощала.
Но Тиньков всегда знал себестоимость, маржу и прибыль своего продукта. А перед открытием «Тинькофф Банка» заказал крупной американской компании исследование, имеет ли смысл это делать. Исследование обошлось в несколько сотен тысяч долларов. Конкретную цифру Тиньков не называет. Он заплатил, потому что в дело предстояло вложить десятки миллионов долларов, а лучше потерять несколько сотен тысяч, если окажется, что в деле нет смысла, чем слить все деньги, сунувшись наобум.
Читайте также
- Уроки Джона Рокфеллера: как стать миллиардером с нуля →
- Эти 8 историй вдохновят вас на бизнес-подвиги →
- Как добиться успеха, оставаясь порядочным человеком →
Миллиардер Олег Тиньков в Facebook написал пост, в котором оценил свой предпринимательский опыт и задумался об обратной стороне успеха. По словам Тинькова, успеху предшествовали «20 лет непрерывной и тяжелой работы мозга и тела» в молодости. «Не спишь, не лежишь на диване, работаешь по 16 часов, летаешь 2 раза в неделю в Сингапур из Петербурга <…> Челночишь, рискуешь свободой и жизнью, и пытаешься обеспечить свою молодую семью», — описал он.
По словам Тинькова, эта деятельность вызывала непонимание или открытое осуждение со стороны близких и окружающих: «Странный какой-то, «спекулянт — одно слово». Став миллиардером («мифическое и прямо заколдованное для обывателя слово»), для обывателя остаешься «вором и жуликом, которому случайно повезло», отметил предприниматель.
«Все многочисленные родственники лезут из всех щелей, одноклассники, однокашники и просто «друзья детства и отрочества» вспоминают каждый незначительный эпизод прожитых вместе минут 20-30 лет назад, видят в тебе Бога и гения. И конечно все вышеуказанные, хотят за твой счет, быстро и незатейливо улучшить свое качество жизни, зачастую совсем даже не плохое по нашим местным стандартам. 90% встреч/звонков и коммуникаций: «от тебя хотят ДЕНЕГ и подарков»… ты, конечно, не даешь, или не даешь в «их понимании», УПС, внимание: Ты – опять гавно!», — эмоционально написал Тиньков (орфография и пунктуация — как в оригинале).
В заключение Тиньков отметил: «Так стоило ли это всего… эти полжизни борьбы». Он процитировал причту, которую уже приводил в своей книге «Я такой как все». В ней говорится о рыбаке, который сначала рыбачил на своей лодке, а после рыбалки шел отдыхать. Но затем он купил еще одну лодку, потом — еще и еще, много работал и мало отдыхал, но разбогател. «Под конец жизни [рыбак] вернулся в свою деревню, сел в лодочку, закинул удочку — и почувствовал себя счастливым. То есть он вернулся туда, с чего начал, и непонятно, зачем он напрягался все эти годы», — завершалась притча.
«Когда в 90-х они посыпали тальком попы карапузам, я надрывал своё пузо. Стоило ли оно того?» — завершается пост.
Олег Тиньков с октября 2019 года борется с лейкемией. В июне Тиньков рассказал, что за время лечения перенес три химиотерапии, два сепсиса и кучу «побочек», да еще к тому же COVID-19. Его «вывели в ремиссию на кровяном и молекулярном уровне, но, к сожалению, небольшое количество клеток лейкемии осталось». Поэтому он и решился на пересадку костного мозга. Операция прошла 9 июля в Лондоне.
На прошлой неделе адвокат миллиардера Алекс Бейлин рассказал, что у Тинькова «очень серьезные осложнения» после операции. «Идет отторжение, так называемая реакция трансплантата против хозяина. Это связано с группой крови. Коэффициент выживаемости оценивается в 40-50%», — заявил адвокат.
11 декабря Тиньков продал акции TCS Group (владеет Тинькофф Банком) на $325 млн. Он объяснил это личными причинами: средства пойдут на создание фонда борьбы с лейкемией и решение юридических проблем. США преследуют бизнесмена за сокрытие $1 млрд в доходах и активах при выходе из американского гражданства. Суд в Великобритании рассматривает дело об экстрадиции Тинькова, но из-за осложнений со здоровьем перенес заседание на 15 марта. В сентябре «Тинькофф» вел переговоры об объединении «Тинькофф банка» с «Яндексом», но сделка не состоялась.
Фото Facebook / Oleg Tinkov
В начале апреля Олег Тиньков объявил, что покидает пост председателя совета директоров Тинькофф Банка, который он занимал с момента основания компании. Его место займет член правления банка Станислав Близнюк. Тиньков также перевел свою долю в материнской компании банка, TCS Group Holding, из прямого владения в семейный траст. О перестановках в совете директоров компании стало известно после того, как американские налоговики объявили Тинькова в сокрытии активов на $1 млрд и уклонении от уплаты налогов, за что бизнесмену грозит в США 6 лет тюрьмы. А сам миллиардер сообщил, что борется с острой формой лейкемии. Именно с желанием сосредоточиться на своем здоровье бизнесмен объяснил решение покинуть пост.
Менеджмент компании уверяет, что управленческие процессы в банке отстроены и никакого влияния на бизнес уход Тинькова не окажет. Однако некоторые участники рынка указывают, что Тиньков был не просто председателем совета директоров, а харизматичным акционером, «супергероем», который умел продавать идеи инвесторам и сплотить вокруг себя талантливых людей. Тиньков часто говорил о принципах, по которым строит свой бизнес — и в книгах, и в интервью. Forbes собрал главные из них.
Как заработать на банках. В сегодняшнем мире доля производства в ВВП упала, а доля услуг растет. Огромное число банков, инвестиционных фондов, страховых компаний по всему миру оперируют капиталами. Они берут на себя риски, и только при условии, что риски оценены правильно, зарабатывают. Если пофилософствовать, то в бизнесе риски выступают в двух ипостасях: неопределенность (ее невозможно оценить количественно) и непосредственно риски, которые анализируются на основе статистических данных.Теперь у банка огромная база, 7 млн клиентов, мы можем их изучать, смотреть поведение, предсказывать. Поэтому речь уже не про неопределенность, а об управлении рисками. В управлении неопределенностями основной инструмент — сценарный анализ. Сценарии зависят от действий государства, конкурентов, потребителей и так далее. Их невозможно оцифровать. Нужен качественный анализ и подготовка к наихудшему варианту. Если вы понимаете, что справитесь с любым раскладом, значит, недоглядели. Всегда есть наихудший, но маловероятный сценарий, например, ядерная война. (из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»)
Почему лучше строить с нуля. Перестроить зачастую дороже, чем построить. Поскольку мы строили с нуля, то закупали самое лучшее, последнее. Последние серверы, самый мощный data-центр, где «гуляют» огромные потоки информации, выделенные оптико-волоконные линии и так далее. По большому счёту наш бизнес — не банковский, это скорее математика. Почему у нас более половины работников — люди из Физтеха и мехмата МГУ — математики и аналитики? По существу, наш бизнес — это наука, обработка больших массивов информации, их сопоставление, анализ, тесты. Девиз нашего банка: «Тест. Тест. Тест». Мы ничему не верим на слово, мы всё тестируем. (из книги «Я такой как все»)
Зачем нанимать сотрудников без опыта. Круто нанимать молодых и зеленых, а не опытных, как это принято в традиционных банках. Человек без опыта не понимает, сложна ли порученная задача. Он не говорит: «Это невозможно. Рынок так не работает. Клиенты не поймут», а садится искать решение. Придя в онлайн, мы быстро поняли, что люди с опытом работы в других банках не просто бесполезны, но и вредны для нашей организации. Бывают точечные исключения, но в общем и целом мы сделали ставку на людей из интернет-компаний (Mail.ru, «Яндекс», Rambler, стартапы) и молодежь без опыта. От первых пригодится онлайн-опыт в крупном бизнесе, а вторые – быстро въезжают в банковскую тему за счет интеллекта и приносят пользу как аналитики и технологи. (Из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»)
О правильной корпоративной культуре. Отсутствие жестких вертикалей приводит к демократичной корпоративной культуре, которой мы гордимся. Нет интриг и чинопочитания. Есть свобода и ответственность. Если человек накосячил, мы ему прощаем первый и второй раз, а в третий — прощаемся. (из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»)
Как строить команду. Раз в год я с ключевыми членами команды езжу отдыхать за границу. Мы заложили эту традицию ещё в «Дарье», когда съездили на Бали и Гавайи. Обычно снимаем огромную виллу, чтобы не жить в отеле, а чувствовать локоть, братство, едем с жёнами, реже – с детьми. Всё оплачивает компания. Там убирают-готовят, а главное – жёны общаются друг с другом и видят, с кем их мужья проводят время на работе, куда и для чего они уходят по утрам. Ничто так не сплачивает коллектив, как такие корпоративные выезды. <…> (Но) Корпоративным отдыхом нельзя злоупотреблять. Есть компании, которые устраивают такие поездки 2-3 раза в год, пытаясь развить в сотрудниках лояльность. В «Петросибе» я делал то же самое. Таскал топ-менеджеров и их жён с собой. Я на лыжах – они на лыжах, я на катер – они на катер. Это неправильно. У людей должно быть личное пространство. (книга «Я такой как все»)
Что нужно делегировать вниз. Когда развиваешь много продуктов, невозможно добиться погруженности топ-менеджеров во все вопросы. Дело акционеров и топ-менеджеров — стратегия, а тактику необходимо спустить вниз. Если команды наделены правом решать, первые лица вовлекаются только в спорных случаях. (из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»)
Какая статистика нужна. «Мы изначально стремились собирать максимально точные и полные данные о работе банка, чтобы все менеджеры были обеспечены информацией для принятия дельных решений. Первый статистический отчет, статреп, сделан в конце 2007 года и каждый день выходит уже 10 лет. Он агрегирует статистику, финансы, риски, минимум наиболее ключевых показателей. Годами получалось уместить все самое ценное на один лист A4. Стараемся и дальше сохранять компактность, но уже с легко доступными детализациями. (из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»)
О вкладе брендинга. Наша сила – в переплетении инженерных мозгов с физтеха, мехмата, ВМК, Бауманки, МИФИ, ИТМО с моим пониманием брендинга, которое пришло из обучения в Беркли и маркетинга предыдущих бизнесов: «Техношок», «Дарья», пиво «Тинькофф». Там я крепко усвоил значение эмоционального отношения к бренду. С одной стороны, математика, автоматизация, технологии, процессы. С другой стороны, эмоции, реклама, соцсети, PR. На этом симбиозе и случилось счастье под названием Тинькофф Банк. А большинство банков либо про математику, либо про бренд совсем не думают. (из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»)
Как правильно зарабатывать. Есть много подходов: компания находится в инвестиционном цикле, а потом пожинает то, что инвестировала: два года инвестировать, три – стричь купоны. Но это больше удел промышленных компаний. И, как правило, после трех лет стрижки купонов идет падение: ты недоинвестировал в технологию и персонал. Есть компании, которые находятся в постоянном инвестиционном цикле (обычно из IT-сектора). Мы в ближайшие годы не закончим инвестировать, потому что хотим, чтобы компания стоила в два-три-пять-десять раз дороже. Акционеры должны получать прибыль не в виде дивидендов, а в виде роста капитализации. Это наше отличие от многих коллег – мы не живем сегодняшним годом (из интервью газете «Ведомости», ноябрь 2016 года)
О превращении банков в «базары». Мы тоже верим в экосистему. Очевидно, человеку нужно получать все финансовые услуги в одном месте, как в торговом центре. И на банковском рынке выиграет тот, кто вокруг своего бренда построит центрифугу, вовлекающую новых клиентов и зарабатывающую на старых. Tinkoff.ru и есть торговый центр. Мы становимся площадкой, супермаркетом, базаром. Продаем свой товар и предоставляем свои полки партнерам и конкурентам. Мы не собираемся отбирать у них клиентов. Посыл такой: «У тебя уже есть банк. Отлично! Люби его. Но у нас на Tinkoff.ru с помощью его карты делай любые платежи бесплатно».Точных аналогов того, что мы строим, в мире нет. Вбираем черты от проектов разного типа: лидогенерация (Bankbazaar.com; Lendo.se), экосистема электронной торговли (Rakuten.com), сравнение услуг (MoneySuperMarket.com), маркетинговый интерфейс (Virgin Money). До 2022 года мы по-прежнему будем зарабатывать на кредитных продуктах больше, чем на комиссионных, но моя мечта сделать так, чтобы 90 процентов выручки давали источники, не связанные с кредитованием. Так случится, если Tinkoff.ru укрепится как финансовая экосистема и цифровой супермаркет. (из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»)
Убьют ли финтех-стартапы банки? На Западе просто случился хайп на финтехе. Понятно, в той же Великобритании рынок устал от старых банков типа Barclays и Lloyds. Их реально ненавидят потребители за неудобство, комиссии, очереди. А здесь пришли ребята, знакомые с современным дизайном, и пообещали, что будут конкурировать. У них есть опыт продажи бизнеса, делают красивые презентации, молоды — убедительная история. В кавычках. Инвесторы немножко расслабились и переоценили способности этих новых компаний приносить прибыль. Потом они, конечно, поняли, что нормально зарабатывать можно только на кредитах и других сложных продуктах, а на платежах и переводах это крайне сложно. Но кредитный бизнес требует знаний, нахрапом его не возьмешь, в конце концов нужен капитал. Поэтому я не верю в финтех-стартапы как отдельное явление. Они не убивают банки, а делают их сильнее. Переворачивают отрасль, обращая внимание на свежие идеи. (из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»)