Стратегический план развития предприятия бизнес консультирование
Для корабля, у которого нет курса,
ни один ветер не будет попутным.
Древнеримский философ
и государственный деятель Сенека
С чего начать разработку стратегического плана?
Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?
Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?
Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?
Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?
Как разработать бизнес-план развития организации?
Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?
Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Мы рекомендуем
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
Мы рекомендуем
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон
Источник
Ошибки на этапе выбора стратегии развития компании могут свести на нет все дальнейшие усилия. Особенно сейчас, когда уровень конкуренции практически во всех отраслях неумолимо растёт. Именно для этого существует стратегический консалтинг. Это одна из наиболее востребованных услуг на рынке управленческого консалтинга. Поговорим о том, для чего он нужен и почему предприниматели готовы платить огромные деньги за то, чтобы поговорить с опытными людьми о своём бизнесе.
Определение
Стратегический консалтинг — это комплексная работа, задача которой — определить направления и перспективы дальнейшего развития компании на основе анализа текущей ситуации на рынке и потенциальных возможностей самого предприятия. Во время сессий консультант помогает предпринимателю выяснить, насколько полноценно и правильно организовано управление компанией с точки зрения её долгосрочных планов. Задача данной услуги — превратить абстрактную идею в успешную и эффективную стратегию развития бизнеса.
Когда это нужно
Первый и самый очевидный ответ — на этапе создания компании. Но на практике к консалтинговым агентствам часто обращаются владельцы уже существующего бизнеса. Это необходимо, если:
- ситуация на рынке резко изменилась, и компания столкнулась с принципиально новыми конкурентными вызовами;
- предприятие хочет привлечь инвесторов, и необходимо предоставить им чёткий и внятный план;
- бизнес расширяется, донести стратегические приоритеты до большого количества людей становится труднее;
- владелец бизнеса видит несколько альтернативных путей развития, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы.
Задача консультанта — помочь предпринимателю в доработке системы стратегического управления. При этом учитываются как факторы внешней среды, так и внутренняя организация деятельности.
Цели и задачи
С точки зрения владельца бизнеса грамотное стратегическое планирование нужно для того, чтобы минимизировать возможные риски, обеспечить максимальную прибыль и конкурентоспособность предприятия. Бизнес-консультант же должен согласовать цели и пожелания собственника компании с реальными возможностями, ресурсами и рыночной ситуацией.
Ключевые задачи стратегического консалтинга — это:
- определение и формулирование долгосрочных целей компании;
- разработка единой корпоративной стратегии и постановка конкретных задач для отдельных подразделений;
- улучшение коммуникаций между разными отделами и службами организации для достижения желаемых результатов.
Что происходит на стратегических сессиях? Ошибочно полагать, что консультант должен прийти и сказать “сделайте так-то и так-то”, даст конкретные инструкции и, как герой кинофильма, растворится в тумане. Его работа заключается в том, чтобы, задавая правильные вопросы и рассказывая об опыте ведущих компаний, помочь предпринимателю самому принять важнейшие решения.
Услуги стратегического консалтинга носят комплексный характер и включают в себя:
- Формулирование и конкретизацию бизнес-целей.
- Анализ проблемных зон, которые препятствуют их достижению.
- Составление плана для решения текущих проблем.
- Внешний и внутренний анализ.
- Разработку стратегии развития предприятия на определённый срок (обычно 3-5 лет) с детализацией различного уровня.
- Создание системы ценностей и миссии компании.
- Совершенствование организационной структуры и взаимодействия между подразделениями.
- Формирование слаженной команды из менеджеров высшего и среднего звена.
- Анализ и оптимизацию основных бизнес-процессов.
Компания в данном случае рассматривается как единый организм, все элементы которого связаны между собой. Именно системный подход позволяет наилучшим образом согласовать цели и реальные действия.
Виды
В современном управленческом консалтинге существуют два подхода — проектный и процессный. Чем они отличаются?
В первом случае бизнес-консультант предлагает клиенту некое готовое решение на основе собственного опыта и знаний. Данный метод не требует больших затрат времени и идеально подходит для локальных единоразовых задач.
Однако если в организации есть глубинные системные проблемы, затяжные кризисные явления, вариант “сделайте вот это и это” не подходит. Здесь используется процессный подход, когда независимые специалисты помогают сотрудникам компании выработать свой собственный способ устранения текущих проблем.
Кроме того, выделяют разные направления консультирования в зависимости от масштабов предприятия и специфики его деятельности. Так, региональный стратегический консалтинг нужен для того, чтобы разработать план развития на определённой территории, а инновационный помогает внедрить и создать спрос на совершенно новые продукты и услуги.
Инструменты стратегического консалтинга
Многих интересует, как работают бизнес-консультанты, занимающиеся вопросами стратегического планирования. Выбор методов и инструментов во многом зависит от конкретной ситуации и целей, которые ставят перед собой владельцы бизнеса. Среди самых популярных можно выделить:
- SWOT-анализ. Комплексная оценка сильных и слабых сторон компании, её потенциальных возможностей и угроз со стороны рынка. На основе данной диагностики разрабатывают комплекс решений, позволяющих сбалансировать работу организации.
- “Мозговой штурм”. Обсуждение проблем компании и возможных решений в команде. Задача каждого участника — озвучить как можно больше вариантов, в том числе самые безумные идеи.
- Коучинг. Приватные сессии, в ходе которых консультант с помощью наводящих вопросов помогает владельцу бизнеса прояснить собственные цели, желания, приоритеты.
- Деловые игры. Один из основных методов работы с персоналом. Помогает сплотить коллектив, активизировать творческое мышление и узнать мнение сотрудников, обнаружить слабые места в корпоративной культуре.
Важно помнить, что хороший консультант не должен делать вашу работу за вас. Его цель — подтолкнуть вас к тому, чтобы самостоятельно найти и принять оптимальное решение.
Основные этапы
Поговорим о том, что представляет собой стратегический консалтинг. Компании, в большинстве своём, используют ситуативный подход (“Давайте попробуем вот так…”, “Что, если сделать…”). Однако для максимальной эффективности и долгосрочного существования организации этого недостаточно — нужно иметь чётко прописанную систему целей и задач. Именно на это направлены все консалтинговые мероприятия.
1. Анализ внешней среды
Любая компания постоянно находится под влиянием различных внешних факторов. Они отличаются между собой как по виду, так и по интенсивности влияния на предприятие. К таким факторам относятся:
- состояние мировых и финансовых рынков;
- политическая обстановка в государстве;
- рынок, его конъюнктура и динамика;
- законодательная и фискальная политика;
- курс валют;
- конкурентная среда;
- влияние поставщиков и т. д.
Повлиять на эти факторы напрямую организация не может. Однако для успешного функционирования важно разработать чёткий механизм действий при наступлении тех или иных событий (“Если произойдёт…, мы сделаем…”).
2. Анализ внутренней среды
Перейдём к следующей составляющей стратегического управления. Консалтинг всегда начинается с детального изучения организации и ресурсов предприятия. При этом анализируются все факторы, влияющие на работу компании.
Персонал
Можно без преувеличения сказать, что это — ключевой ресурс любого предприятия. От квалификации и мотивации сотрудников напрямую зависит качество продуктов и услуг, имидж компании и, в конечном итоге, её прибыль. Особое внимание уделяется изучению системы мотивации — комплекса материальных и нематериальных поощрений, которые будут способствовать желанию сотрудников достигать лучших результатов.
Система управления
Под системой управления в менеджменте подразумевают комплекс организационных и программных средств, документации и методов коммуникации, которые используются для управления процессами. Специалисты по консалтингу анализируют:
- источники данных (отчёты различных подразделений);
- подсистему сбора и обработки информации (специальные отделы, работу которых можно выразить в числовом виде — финансовая служба, логистика, бухгалтерия, маркетинг и т. д.);
- подсистему разработки управленческих решений (регламенты, приказы, решения для постановки целей и задач);
- комплекс коммуникаций;
- персонал организации.
Производство
Именно здесь сосредоточены ключевые бизнес-процессы — приём, хранение и учёт сырья, планирование производства, распределение работы между сотрудниками, проведение ремонтных работ, отгрузка продукции и многое другое. Производственный стратегический консалтинг — это анализ того, как организован процесс производства и насколько фирма готова к осуществлению поставленных целей.
Финансы
Ещё один момент, который должен изучить бизнес-консультант — уровень обеспеченности компании денежными средствами. Проводится оценка качества финансового планирования по статьям затрат и периодам, возможности привлечения инвесторов, рациональности распределения средств между подразделениями.
Маркетинг
На стратегических сессиях большое внимание уделяется анализу маркетинговой деятельности. Он включает в себя несколько основных направлений, в числе которых — реклама, брендинг, инновационная политика, ценообразование, планирование ассортимента, PR, продажи. Конечная цель — определить, какие инструменты и как должна использовать компания, чтобы добиться максимального охвата рынка и сбыта.
Организационная культура
Нормы поведения, установки и ценности, принятые в организации, могут значительно повлиять на её успех. Именно от этого “кодекса” зависит как слаженность работы сотрудников (если они разделяют эти идеи), так и имидж компании в глазах потенциальных клиентов.
3. Определение миссии и постановка целей
Миссия — это, другими словами, предназначение компании, то, для чего она существует с точки зрения владельцев бизнеса, их партнёров и общественности. Почему она важна? Многие предприниматели убеждены, что единственная цель их бизнеса — это зарабатывание денег. Но проект, ориентированный только на извлечение прибыли, просуществует недолго. А настоящего успеха добиваются лишь те компании, у которых есть некая высшая цель, философия и принципы.
Именно миссия определяет выбор направления для дальнейшего развития компании, указывает, куда лучше всего направить усилия и ресурсы организации.
Цели, в свою очередь, должны быть согласованы с этой философией. По сути, они представляют собой чёткие, измеримые значения, которых нужно достичь в процессе работы.
Обычно горизонт долгосрочного планирования составляет от 3 до 5 лет. Это связано, прежде всего, с изменчивостью бизнес-среды и вкусов потребителей. Сделать точные прогнозы на больший срок практически невозможно.
Что даёт на этом этапе стратегический консалтинг? Это — возможность сформировать конкретные, а главное достижимые цели сразу в нескольких направлениях:
- экономическая эффективность бизнеса (проще говоря, его прибыльность и скорость роста компании);
- благосостояние и удовлетворение личных потребностей сотрудников;
- социальная ответственность;
- работа с клиентами.
Консультант должен помочь предпринимателю распределить цели в соответствии с принципом иерархичности. Что это значит? Задачи подразделений должны быть согласованы с общими целями компании и способствовать их достижению, так же, как обязанности отдельных сотрудников — логично проистекать из задач всего отдела. Также используется деление по времени: планы на год, квартал, месяц, неделю.
Важно, чтобы каждая цель имела количественный аналог — то есть, реальные показатели, которые могут быть достигнуты и представлены в цифрах (штуках, рублях, процентах). Например:
- достичь уровня узнаваемости торговой марки 9% на федеральном уровне;
- достичь годового оборота в 1 млн. рублей к концу 2017 года;
- достичь производительности 700 000 единиц продукции в месяц и т. д.
При этом все цели должны формироваться с учётом реальных ресурсов, которыми располагает компания.
4. Стратегическое планирование
Только после предварительного анализа и формирования миссии компании можно переходить непосредственно к планированию деятельности. Говоря простыми словами, стратегия — это определение того, как именно, каким образом организация собирается достичь поставленных целей.
Основные работы на данном этапе:
- разработка программы оптимизации продуктов, производимых предприятием;
- выбор маркетинговой стратегии;
- планирование бюджета;
- организация контроля за выполнением плана.
Выбор стратегии развития предприятия зависит от многих факторов. Ключевое значение имеют положение фирмы среди конкурентов, тенденции развития рынка в конкретной географической зоне, а также перспективы развития компании (с учётом возможности внедрения новых технологий).
В качестве примера можно привести такие варианты стратегии:
- Ценовая экспансия в ключевых географических регионах.
- Разработка и вывод на рынок инновационных товаров/услуг.
- Покупка компаний конкурентов.
На стратегических сессиях обязательно обсуждаются возможности корректировки долгосрочных и оперативных планов в зависимости от условий окружающей среды. Современный бизнес не должен быть заключён в жёсткие рамки — чтобы выжить в конкурентной среде, необходима гибкость.
5. Реализация стратегического плана
Для некоторых фирм этот этап становится критическим. Успешное достижение целей зависит и от того, насколько правильно они были поставлены, и от того, насколько чётко коллектив предприятия следует плану. Чтобы добиться нужных результатов, работа ведётся по нескольким направлениям:
- разработка системы анализа стратегического планирования;
- формирование иерархии и должностного аппарата (в первую очередь, чтобы избежать ситуации, когда на корабле из пяти моряков — четыре капитана);
- планирование системы мотивации сотрудников (материальной и нематериальной);
- создание системы контроля за распределением задач и их выполнения;
- обеспечение непрерывных поставок необходимых ресурсов.
Стратегический консультант должен помочь владельцам бизнеса выделить единый корпоративный центр, а также определить роли всех структурных подразделений и алгоритм их взаимодействия — без этого эффективная работа невозможна.
6. Контроль
Наконец, последний шаг — оценка выполнения поставленных целей. Контроль типа “задача-результат” безнадёжно устарел — в этом случае руководитель может лишь констатировать факты и никак не влияет на результат.
Именно поэтому современный стратегический консалтинг включает в себя поддержку в создании системы промежуточного контроля. Консультант вместе с владельцем бизнеса разбивает рабочий процесс на определённые блоки и обозначает контрольные точки. Такой подход позволяет контролировать процесс работы, сверять промежуточные итоги с плановыми значениями, оперативно решать возникающие проблемы и, в конечном итоге, быстрее достигать главных стратегических целей.
Также на этом этапе проводится выявление и коррекция возникающих сбоев, организуются тренинги и другие обучающие мероприятия для сотрудников.
Источник