Стратегические приоритеты в бизнес плане

Реальные стратегии компаний, как правило, должны быть основаны на наборе различных конкретных вариантов. Гуру стратегического менеджмента рекомендуют обеспечить при реализации стратегии, взаимодействие этих вариантов друг с другом, но при этом оставлять менеджерам возможность гибкого реагирования на новые возможности и неожиданные риски. Однако сказать «обеспечить» просто, сделать сложнее. На практике процесс декомпозиции стратегии до конкретных стратегических альтернатив (инициатив, целей), как правило, сопровождается длительными спорами и приводит к длинному перечню важных и неотложных дел, достаточно часто конкурирующих друг с другом за ресурсы. Во многих случаях решения принимаются волюнтаристски, поскольку оценить эффективность и реализуемость бывает трудной задачей.

В качестве одного из способов примирения разных точек зрения на этой стадии, авторы исследования, опубликованного в  Слоан ревю[1], предлагают  сформулировать стратегические приоритеты. Именно эти приоритеты будут той генеральной линией, которая позволит «преобразовать стратегию в результаты».  Пересказ этой публикации предлагается вашему вниманию.

Вначале определимся с термином «стратегические приоритеты». Прежде всего это ряд конкретных действий, которые компания должна предпринять для выполнения стратегии в среднесрочной перспективе. Стратегические приоритеты должны быть ориентированы на будущее и должны быть сосредоточены на ограниченном числе вариантов, которые наиболее важны для успеха организации в течение следующих нескольких лет. Для подобных действий на практике используются разные наименования. Так компании, присутствующие в списке S&P 500[2], используют различные словосочетания, начиная от практически понятных (стратегические приоритеты, стратегические инициативы, стратегические альтернативы, области фокуса, стратегические цели) до экзотических (например, «взаимосвязанные амбиции», «столбы величия»). См. рисунок.

Какими бы ни были терминологические различия, стратегические приоритеты имеют несколько общих характеристик. Обычно они распространяются на три-пять лет и описывают конкретные действия, которые помогут компании выполнить свою стратегию, в отличие от финансовых целей или корпоративных ценностей. Их количество ограничено.

Однако эффективное использование стратегических приоритетов возможно только тогда, когда они соответствуют ряду критериев. На рисунке ниже приведен чеклист, позволяющий ответить на вопрос «Насколько эффективны ваши стратегические приоритеты?».

Рассмотрим детальней эти характеристики.

1. Ограничение числа стратегических приоритетов до трех-пяти способствует сосредоточению внимания, усилий и ресурсов на наиболее важных направлениях. Кроме того, это будет способствовать более легкому пониманию и общению у персонала организации. Наиболее важные приоритеты служат своеобразными «стратегическими ограждениями».

Ошибочно устанавливать слишком много приоритетов, но проблемой может быть и малое их число. Какая бы достойная цель не ставилась при выдвижении одной главной цели, она будет слишком абстрактной, чтобы играть направляющую роль для сотрудников компании.

2. Сосредоточьтесь на среднесрочных целях. Стратегические приоритеты выступают в качестве моста между долгосрочными устремлениями, сформулированными в видении или миссии, и годовыми или ежеквартальными целями. Инициативы компании, которые оказывают наибольшее влияние, обычно занимают несколько лет. Например, интеграция онлайн-магазинов и стационарных магазинов, запуск нового продукта или выход на новый рынок. Конечно, есть исключения: например, финансовое оздоровление потребует немедленного сосредоточения на краткосрочном генерировании денежных средств и сокращении долга. Но в целом авторы рекомендуют эмпирическое правило: «от трех до пяти на три-пять» — от трех до пяти стратегических приоритетов, которые могут быть достигнуты через три-пять лет.

После формулирования среднесрочных приоритетов, важно придерживаться этому правилу. Когда компания объявляет пятилетние приоритеты и меняет их год спустя, сотрудники относятся к ранее принятым и новым приоритетам как к «аромату месяца», которые они могут спокойно игнорировать.

3. Ориентируйтесь на будущее. Стратегия должна определять, как компания будет создавать и фиксировать ценность в будущем, а не зацикливаться на использованных способах зарабатывания прибыли в прошлом. На динамичных рынках постоянный успех обычно требует инноваций и изменений. То, что позиционирует компанию на будущее, например, освоение новых рынков, создание инновационных бизнес-моделей, отличается от традиционного для компании бизнеса. Как существующие сейчас, так и приоритеты на будущее имеют решающее значение, но они часто тянут в противоположных направлениях.

Поддержание здорового баланса между существующим бизнесом и инновациями — тяжелая работа. Развитые способности, устоявшиеся ресурсы, сложившаяся организационная структура, показатели и награды благоприятствуют прежнему бизнесу компании, и сотрудники, естественно, по умолчанию тяготеют к деятельности, которая знакома, проста, и позволяет получать предсказуемые результаты. Для успешного движения к будущему необходимо добиваться успеха  в основном бизнесе, но эти обычные действия, как правило, будут заботиться о себе сами, не требуя приоритетов на корпоративном уровне.

Инновации и изменения, напротив, требуют постоянного внимания. Новые действия сложны, непривычны, требуют постоянных усилий и мониторинга для достижения успеха. Этому может способствовать стратегическая приоритизация. Приоритет перспективных инициатив может склонить чашу весов в пользу действий, которые могут обеспечить будущую жизнеспособность. Без постоянных усилий перспективные приоритеты, скорее всего, потерпят неудачу.

Для достижение правильного баланса между поддержанием существующего бизнеса и строительством на будущее нет шаблонного решения. Авторы публикации предлагают руководителям взглянуть на сочетание приоритетов с точки зрения тех, которые поддерживают и совершенствуют текущую бизнес-модель (например, снижение затрат, операционное превосходство, обслуживание текущих клиентов, расширение существующих продуктов) и сравнить их с целями, которые ведут компанию в новом направлении (например, выход на новые рынки, создание цифровых возможностей, неинкрементальные инновации[3]). Очень важно оценить состояние бизнеса в течение трех-пяти лет, если компания достигнет всех своих целей. От себя добавлю, что для принятия решений очень удобны размышления в форме квадрата Декарта[4].

4. Принимайте жесткие решения. Генеральный директор Apple Inc. Стив Джобс часто лично руководил дискуссиями лидеров компании для определения стратегических приоритетов[5]. Первоначальный список предложений достаточно длинный. После долгих споров и дискуссий, список будет сокращен до 10, после чего Джобс вычеркнет нижние семь, чтобы компания сосредоточилась на наиболее критических приоритетах.

В организациях любого размера будут десятки или сотни конкурирующих и часто конфликтующих приоритетов. Публичное обсуждение и сокращения приоритетов до разумного количества заставляет команду сформулировать вызовы, с которыми компания столкнется в ближайшие несколько лет. Когда руководители принимают жесткие решения и оглашают их публично, они дают четкое руководство по спорным вопросам, которые могут возникнуть при выполнении стратегии. Однако достигнуть компромисса между конкурирующими приоритетами сложно, приоритизация различных целей приводит к «победителям» и «проигравшим» с точки зрения выделения ресурсов и поддержки на корпоративном уровне. Во многих случаях руководство прилагает все усилия, чтобы избежать конфликта, и в результате в конечном итоге создают беззубые стратегические приоритеты.

5. Устранение критических уязвимостей. Даже когда вы осознаете важность принятия сложных вызовов, часто бывает трудно определить на чем сосредоточиться. Стратегия по своей сути сложна, и огромное количество возможных целей может привести к неопределенности. Итак, как руководители могут перейти от сложной стратегии к нескольким стратегическим приоритетам?

Ответ на этот вопрос можно найти у военных стратегов, которые давно признали сложность вооруженных конфликтов. Штабы вооруженных сил часто визуализируют сферу деятельности как сложную систему врагов, союзников, инфраструктуру, народную поддержку и другие функции, которые коллективно влияют на тех, кто побеждает и кто терпит поражение. Затем они прибегают к так называемым «центрам силы тяжести» — частям системы, которые имеют решающее значение для успеха противника и наиболее уязвимы для атаки.

В бизнесе можно использовать аналогичный подход, путем идентификации «критических уязвимостей». Критические уязвимости,  это элементы собственной стратегии, которые являются наиболее важными для успеха и, скорее всего, не выполняются. В коммерческих организациях определение наиболее важных действий означает осмысление и, в идеале количественную оценку, того, как данная цель будет способствовать созданию экономической ценности. Насколько потенциальный приоритет повысит готовность клиентов платить? Снизит ли это затраты на обслуживание целевых клиентов? Насколько данный приоритет будет сдерживать существующих и новых конкурентов, т.е. защищать бизнес? Какие новые потоки доходов возникнут при реализации данной цели?

Некоторые элементы стратегии компании — например, известный бренд или хорошо отточенные способности — будут иметь решающее значение для успеха, но могут не требовать постоянного внимания или инвестиций. Хотя они важны, они могут не быть приоритетами. Вместо этого компании должны уделять первоочередное внимание инициативам или видам деятельности, которые подвергаются наибольшему риску неудачи без постоянной моральной и материальной поддержки. При определении критических уязвимостей важно учитывать как элементы стратегии, подверженные риску из-за внешних факторов (например, изменение предпочтений клиентов, разрушительных технологий или новых участников), так и внутренние проблемы (необходимость изменения культуры, сложность организации или необходимость развивать новые компетенции).

6. Укажите конкретные рекомендации. Стратегические приоритеты компании должны быть достаточно осязаемыми, чтобы руководители и сотрудники всей организации могли использовать их для определения приоритетности своей деятельности и инвестиций. Например, фразы типа «сосредоточиться на потребностях и потребностях наших клиентов», «быть лидером отрасли» и «смотреть в будущее» ничего общего со стратегическими приоритетами не имеют. Они слишком расплывчаты.

Многие ассоциируют конкретные рекомендации с финансовыми целями. Цели прибыли и прибыльности действительно специфичны, поскольку они определяют количественно уровень, к которому руководство стремится, не указывая путь как компания должна туда добраться. Таким образом, использование финансовых целей в качестве стратегических приоритетов — это бизнес-эквивалент тренера, рассказывающего команде, какой должен быть итоговый счет, не объясняя, как победить своих противников.

Вместо того, чтобы полагаться исключительно на финансовые цели, руководители должны начать с ключевых действий, необходимых для выполнения их стратегии, и перевести их в показатели, которые дают конкретные рекомендации относительно того, какой успех будет выглядеть. Отслеживая прогресс в сравнении с метриками, лидеры в течение месяцев или лет могут сохранять чувство неотложности, необходимого для достижения цели. А также определять то, что не работает, чтобы внести коррективы, и сообщать о прогрессе на этом пути — даже до того, как финансовые результаты будут выполнены.

Определить достаточно ли конкретны стратегические приоритеты просто. Для этого следует обратиться к менеджерам среднего звена с вопросами о том, что они будут и что прекратят делать на основе приоритетов. Ответы быстро выявят нечеткие цели.

7. Согласуйте мнение заинтересованных лиц. К сожалению, на практике даже среди лидеров рынка отсутствует согласие по целям компании. Результат исследования, показанные на рисунке, демонстрируют это.

Суммируя вышеизложенное, авторы исследования отмечают. Руководители справедливо концентрируют свое внимание на том, как разработать отличную стратегию, но часто уделяют меньше внимания тому, как их стратегия может быть реализована в сложной организации. Чтобы управлять деятельностью в правильном направлении, стратегия должна быть изложена в виде стратегических приоритетов. Стратегические приоритеты — это общий инструмент для обеспечения реализации стратегии. Однако для того, чтобы стратегические приоритеты эффективно выполняли свою роль следует прислушаться к этим рекомендациям. В этом случае вероятность того, что стратегия будет передана, понята и выполнена значительно выше.

Данная публикация меня убедила. Все разумно. Более того, эти взгляды интуитивно использовал на практике, так что публикация лягла на подготовленную почву.  А Вас убедила? Пишите комментарии, вопросы и кликайте на пиктограммы. 

[1] https://sloanreview.mit.edu/article/turning-strategy-into-results/
[2] фондовый индекс, в корзину которого включено 500 избранных акционерных компаний США, имеющих наибольшую капитализацию.
[3] О типах инноваций хорошо описано тут: https://blog.abbyy.ru/2014/11/four-types-of-innovations/
[4] https://www.adme.ru/svoboda-psihologiya/prostoj-sposob-prinyat-reshenie-860460/
[5] Айзексон У. Стив Джобс: Астрель, CORPUS; Москва; 2011. 840 с. https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=2691335