Стратегическая идея бизнес идея

Этот сайт создан для людей, которые хотят добиться успеха в этой жизни, для тех, кто намерен быть здоровым, счастливым и процветающим человеком в любых условиях

Этот сайт для тех, кто хочет на сто процентов реализовать свои потенциальные возможности, несмотря на любые трудности и препятствия.

Здесь Вы узнаете, как преодолевать страх, обман и стрессы,
как добиваться своих целей, оставаясь здоровым и полным энергии.

/ Главная / Бизнес и карьера / Основы эффективного руководства / Стратегическое планирование бизнеса

Ключевые слова: стратегическая идея, стратегия бизнеса, предвидение будущего, планирование бизнеса, бизнес прогноз

Выбор стратегической идеи

(Отрывок из книги Ю.В.Щербатых «Психология успеха». М: ЭКСМО. 2004)

Люди сильны до тех пор, пока они отстаивают сильную идею.

З.Фрейд

На важность выбора верной стратегической идеи для будущего успеха в бизнесе особое внимание обращал Питер Друкер в своей концептуальной книге «Эффективное управление». В ней он приводил пример Теодора Вейл, который, по его мнению, был, наиболее эффективным специалистом по принятию решений во всей истории бизнеса Соединенных Штатов. В качестве президента компании «Белл телефоун систем», начиная с 1910 года и до середины двадцатых годов, Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста. Его стратегической идеей оказался совершенно новаторский для начала ХХ века лозунг: «Наше дело — оказание услуг клиентам». В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь, ибо считалось, что лозунг у бизнеса может быть только одним: «Максимальная прибыль любой ценой!». Но Вейл не ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для населения, а реально сделал так, что мерилом деятельности руководства компанией была не прибыль, а объем и качество выполненных услуг.

Другое стратегическое решение Вейла заключалось в создании мощной научно-исследоватльской лаборатории («Лаборатория Белла»), которая должна была, по его замыслу, работать на будущее, обеспечивая непрерывный прогресс компании в совершенствовании телефонных услуг. Вейл понимал, что в условии монополизма (а именно в таком положении находилась компания) без настоящей конкуренции корпорация начала бы затвердевать и терять способность к росту и трансформации. Согласно стратегической концепции Вейла, «Лаборатория Белла» была первым отраслевым исследовательским учреждением, созданным для того, чтобы вытеснять настоящее как нечто отжившее, каким бы прибыльным и эффективным оно ни казалось на первый взгляд. Отдавая дань проницательности Вейла, Питер Друкер отмечает, что даже в настоящее время лишь очень немногие бизнесмены понимают, что исследования, для того чтобы быть продуктивными, должны быть «дезорганизаторами» и врагами настоящего, а создателями будущего.

Однако, стремление вырваться далеко вперед, годится не для всякой отрасли. Ли Якокка по этому поводу вспоминает опередивший свое время «Кардинал» — автомобиль, разработанный Макнамарой в компании «Форд». Это была очень экономичная машина, но чтобы сполна оценить это качество, американцы должны были дождаться двойного повышения цен на бензин. Ли Якокка пишет: «Как обычно, Макнамара оказался впереди своего времени этак лет на десять, чтобы быть точным. Спустя десятилетие, после того как разразился нефтяной кризис, “Кардинал” победил рекорды на мировых рынках. Для некоторых отраслей быть впереди своего времени — большое преимущество. Но не в автоиндустрии Детройта. Так же как автомобильная промышленность не может позволить себе слишком отставать от спроса потребителя, она не может позволить себе и слишком намного опережать этот спрос, Преждевременный выход на рынок с новой моделью столь же губителен, как и запоздание».

Упражнение

Изложите свою стратегическую концепцию ведения бизнеса, которой вы придерживаетесь в настоящее время.

Как ее можно выразить?

Какие преимущества она вам дает?

Как ее можно изменить, чтобы достичь большего успеха?

Джек Уэлч — главный стратег «Дженерал-Электрик» с определенного времени перенес акцент с производства продукции на оказание услуг. Одна из его стратегических идей формулируется следующим образом: «Продукция — мертвый товар». Сначала вы производите что-то. Вы вкладываете деньги в разработку изделия, в материалы и комплектующие. Потом продукция лежит на складе, и вы платите за хранение. Нередко сюда добавляются расходы на транспортировку. И как только вы отгрузили товар покупателю, то больше, естественно, вы не получите ни цента. По мнению Джека Уэлча, куда выгодней оказывать услуги по поддержанию тех или иных технических изделий в надлежащем состоянии. Услуги требуют минимум предварительных вложений, они надолго привязывают к вам клиента и служат постоянным источником дохода.

Другая стратегическая идея Уэлча заключалась в том, что такая крупная корпорация как «Дженерал Электрик» не должна конкурировать с другими фирмами там, где они заведомо обречены на проигрыш. Из пушек не стреляют по воробьям, и Уэлч отказался от идеи производства хозяйственных товаров, которые мелкие производители могут изготавливать даже у себя в гаражах, гибко реагируя на изменение потребительского спроса. Он решил, что его компания вместо этого захватит и не упустит те сегменты рынка, где требуются значительные капиталовложения и серьезные научно-технические разработки. Авиационные двигатели, атомные электростанции, химическое производство — вот, по мнению Джека Уэлча, приоритеты «Дженерал Электрик». И, как показало время, стратегия главы «ДЭ» оказалась верной на 100%. Ежегодные доходы корпорации давно превышают сотню миллиардов долларов, а показатели роста — одни из самых высоких в отрасли.

В связи со всеми выше приведенными примерами у читателя может возникнуть вопрос: что лучше — осваивать новые рискованные области рынка или же наверняка подчищать прибыль в уже освоенных секторах? Ли Якокка считает, что лучшей стратегией между этими двумя крайностями является разумный компромисс, или, лучше сказать, оптимальный баланс между этими противоречивыми тенденциями:

«По самой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться оборонительных, консервативных, пессимистических позиций. По другую сторону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга — люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят “давайте сделаем”, тогда как “крохоборы” постоянно предостерегающе объясняют вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе стороны такого управления, так как естественная напряженность в отношениях между этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил.

Если “крохоборы” проявляют большую слабость, компании грозит банкротство. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рыночный спрос или окажется неконкурентноспособной».

Свой рецепт успешной стратегической идеи в бизнесе предложил Джим Коллинз — автор нашумевшей книги « От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Мы уже затрагивали мельком основную идею этого исследования во второй главе, а теперь остановимся на ней подробнее. Джим Коллинз предложил так называемую «концепцию ежа» или трех пересекающихся кругов. Такое странное название взято из притчи о еже, который всегда выходит победителем из схватки с лисой потому что раз за разом применяет одну и ту же выигрышную концепцию — сворачивается в колючий комок всякий раз, когда лиса пытается его съесть.

Коллинз утверждает, что если у фирмы есть выигрышная стратегическая идея, то успех ей обеспечен, и в качестве примера приводит финансовый успех компании Walgreens, владеющей сетью аптек в США. Дело в том, что эта компания за период 25 лет (с 1975 по 2000 год) добилась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, побив по этому показателю такие великие компании, как «Дженерал Электрик», «Кока-Кола» и «Интел». Руководитель компании Корк Уолгрин объясняет такой беспрецедентный успех «всего лишь» удачной стратегической концепцией, которая была взята на вооружение его фирмой. Суть ее, на первый взгляд, очень прост: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Как пишет Джим Коллинз, «в классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу».

Walgreens также является пионером авто-аптек, то есть в которые можно «ходить» за лекарствами и другими товарами на автомобиле, В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов. Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей — максимум прибыли на один визит покупателя (например, за счет добавления таких высокорентабельные услуг, как «фото за час») Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом Walgreens захватывала рынок. Полученную прибыль они частично инвестировали в новые технологии, создав свой интернетовского портал, который связал все аптеки Walgreens во всем мире, превратив их в одну гигантскую аптеку «по соседству».

Джим Коллинз изображает свою концепцию ежа в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса: 1. В чем вы можете быть лучше всех в мире? 2. Как работает ваша экономическая модель (как вы добиваетесь максимальной рентабельности)? 3. Что вы особенно любите делать? К какому виду деятельности вы испытываете настоящую страсть?

Джим Коллинз пишет: «Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов. Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация — вот единственный путь к великим результатам».

Упражнение

Попробуйте найти свою стратегическую идею, ведущую к успеху, изобразив на бумаге три пересекающихся круга: область, в которой вы сильны, область, в которой вам нравится работать, и область, в которой вы получаете максимальную прибыль.

В центре схемы может оказаться тот вид бизнеса, где вы положительно ответите на все три вопроса — и именно там вы, вернее всего, добьетесь максимального успеха.

Угадать будущее

Предвосхищение — это прирожденное понимание будущего

Хрисипп

Предположим, что в 60-х годах ХХ века какой-то бизнесмен решил построить завод по производству радиоламп. Как бы хорошо он не вел дела, он бы разорился. Потому что научно-технический прогресс именно в это время привел к замене ламп на транзисторы. В 80-х годах ХХ века грампластинки уступили место магнитофонным кассетам, а в начале ХХ1 века, им на смену пришли лазерные диски. Поэтому огромным преимуществом будет пользоваться тот производитель, который правильно оценит тенденции развития научно-технического прогресса.

Если мы вернемся к компании «Дир», традиционно производящей сельскохозяйственную технику, то увидим, как эта компания смогла сформировать у своих клиентов потребности, о которых они ранее даже не догадывались. Основными потребителями их продукции были фермеры, причем чаще всего продукция приобреталась в кредит. Соответственно, кампания была заинтересована в том, чтобы дела у производителей сельхозпродукции шли как можно более успешно, и «Дир» предложила своим клиентом спутниковую компьютерную систему, позволяющую фермерам учитывать погодные условия, особенности почвы и качество семян в процессе сева и сбора урожая. Как отмечал Ханс Бекерер, «использование новых информационных технологий приводит к повышению продуктивности, а в результате увеличиваются и доходы фермера. Сейчас мы создаем для них онлайновую службу информации. Мы хотим, чтобы фермеры имели возможность получать данные о погоде в критические для земледелия дни, о ценах, о спросе и предложении — это поможет им принимать оптимальные решения. Кроме того, мы работаем над общей информационной системой, которая позволит получать информацию прямо с бортовых устройств, установленных на вашей технике. Например, что на покрышке колеса есть трещина, износился подшипник задней оси, снижается давление масла в двигателе. Мы сможем отследить все это и сказать: «Мистер Фермер, у вашей машины появились следующие неполадки, нужно сделать то-то и то-то. Или мы направим к нему мастера, и он исправит все на месте».

По мнению Ханса Бекерера, особенностью руководителя является готовность к изменениям. Он пишет: «Современный руководитель, отличается от руководителей предыдущего поколения тем, что он работает в условиях стремительных изменений. Все мы словно находимся на конвейере и никак не можем добраться до определенного места, потому что цели и возможности меняются слишком быстро. Вы должны твердо знать, что чувствуете себя удобно в этой новой среде обитания. Умение воспринимать изменения — это пропуск для современного руководителя». Однако, готовность к изменениям не всегда присутствует в компаниях. Одно дело — перестраивать работу организации, когда тебя теснят конкуренты или к этому подталкивает очередной рывок научно-технического прогресса. Гораздо сложнее решиться на перемены, когда фирма процветает, и ничто еще не предвещает дурных времен. Тем не менее, по-настоящему мудрые руководители не ждут, когда грянет гром, а устанавливают громоотвод заблаговременно. Именно так поступил Джим Бродхед, руководящий кампанией «Энергия и свет Флориды» ( FPL ). Он понимал, что если он просто «спустит» сверху новые директивы, то особого энтузиазма у сотрудников они не встретят. Тогда он решил сделать так, чтобы осознание необходимости перемен возникло в самом коллективе компании. Для этого была создана группу из служащих, которые должны были попытаться понять, что ждет в будущем компанию. Затем была сформирована еще одна группа, которая должна была помочь руководству определить, какие факторы будут способствовать успеху организации в будущем, когда изменится ситуация в отрасли, а какие факторы окажут на работу компании негативное влияние. Третья группа должна была разработать организационную структуру для деятельности в новых условиях. Одновременно руководство компании стало настойчиво информировать служащих о том, какие изменения происходят в отрасли, и какие последствия они могут иметь для компании. Для этого использовались семинары, видеофильмы, специальные бюллетени и ежеквартальные совещания для руководителей среднего и высшего звена. При этом персонал фирмы должен был вносить свои предложения по четырем основным позициям: улучшение качества, снижение затрат, повышение внимания к клиентам, большая мобильность и гибкость. В результате этих мероприятий кампания «Энергия и свет Флориды» добилась великолепных финансовых результатов и смогла эффективно приспособиться к новым экономическим условиям

Классическим примером финансового успеха за счет точного просчета будущих тенденций в покупательском спросе, является история создания «Мустанга» в корпорации «Форд» под руководством Ли Якокки в начале шестидесятых. Он вспоминает: «В результате анализа всей собранной информации мы пришли к неизбежному выводу. Если “Эдсел” представлял собой автомобиль, искавший свой рынок сбыта, и так его и не нашедший, то теперь мы обнаружили, возник рынок сбыта, представляющий спрос на новый тип автомобиля. До сих пор в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести. Теперь же мы оказались перед ситуацией, требующей противоположного подхода, а именно перед необходимостью смастерить совершенно новое изделие для предъявляющего высокий спрос нового контингента покупателей.

Любой автомобиль, который мог бы понравиться этим молодым покупателям, должен был обладать тремя главными свойствами: элегантным внешним видом, высокими эксплутационными качествами и низкой ценой. Разработать новую модель, в которой совместились бы все эти три черты, дело весьма нелегкое. Однако, если бы нам такую задачу удалось решить, мы моментально добились бы блестящего успеха».

Конструкторам и маркетологам «Форда» удалось создать такую модель и этот автомобиль, получивший название «Мустанг» побил все рекорды прибыльности, принеся кампании несколько миллиардов чистой прибыли.

При долгосрочном планировании бизнеса следует учитывать цикличный характер экономических процессов — ситуация в производственной сфере то значительно улучшается, и тогда говорят об «экономическом буме», то резко ухудшается, что дает повод говорить о «депрессии». В этой ситуации радует только одно — ни бумы, ни депрессии не продолжаются вечно. Экономический подъем порождает перепроизводство, а затоваривание складов и магазинов вызывает депрессию. В результате депрессии производство снижается, что приводит к нехватке товаров, и тогда наступает время бума. Поэтому, согласно русской поговорке «готовь сани летом, а телегу зимой», во времена экономического подъема имеет смысл подготовиться к депрессии, а во время застоя и экономического упадка, ожидать бум. Западные экономисты утверждают, что во время депрессии снижение цен делает выгодным вложение капитала в недвижимость и оборудование, а во время экономического подъема (точнее на его пике, когда цены достигают максимума) имеет смысл продавать часть имущества. Формируя свой резерв на случай неизбежной депрессии. Поэтому, как это не парадоксально, бум — время для продаж, а депрессия — время для покупок.