Среднесрочная перспектива в бизнес плане

Среднесрочное планирование — что это, на какой период осуществляется

Центральное звено. Именно среднесрочное планирование предполагает создание реальных механизмов достижения глобальных целей компании и их последующее делегирование, и воплощение в текущих задачах. И именно в рамках среднесрочного планирования анализируется решение оперативных вопросов и последующая корректировка в связи с этим стратегических планов компании.
Детализация без переизбытка информации. Среднесрочное планирование предусматривает постановку конкретных и объективно достижимых целей, равно как и разработку соответствующих инструментов для их достижения. При этом оно предполагает создание четкого плана действий, однако не сосредотачивается на обработке абсолютно всей необходимой информации, как это происходит в рамках краткосрочного планирования.
Высокая эффективность. Ресурсы, вложенные в среднесрочное планирование, являются наиболее эффективными. Так, краткосрочное планирование хоть и решает текущие вопросы, но не обеспечивает развития компании на протяжении продолжительных отрезков времени. Чрезмерная же детализация долгосрочных планов является бессмысленной затратой ресурсов по причине существования огромного количества факторов неопределенности на длительных отрезках времени.
Интеграция и доступность. Среднесрочное планирование затрагивает одновременно все сферы менеджмента в компании — с ним работают как ведущие руководители, так и управленцы среднего и даже низшего звена, что позволяет создать наиболее целостную и комплексную картину развития предприятия без излишних искажений.
Простота анализа. В анализе краткосрочных планов и их исполнения не хватает глубины и понимания влияния результатов на долгой перспективе, а в долгосрочном планировании анализ не может предоставить слишком ясные и прозрачные выводы для осуществления практически применимых и эффективных решений. Среднесрочное планирование лучше всего подходит для проведения регулярного контроля и анализа деятельности всего предприятия.
Стабильность. В отличие от долгосрочного планирования, среднесрочное куда меньше подвержено различным колебаниям. В рамках такого планирования допускается использование текущих показателей на рынке, которые в итоге будут достаточно хорошо приближены к реальности, а уровень искажений и расхождений будет минимальным.

Как можно понять из вышеприведенных факторов, среднесрочное планирование действительно является важнейшим аспектом деятельности любой компании. Оно дает возможность создать детализированный план действий, в том числе и с учетом различных сценариев, и в то же время относительно легко переносит какую-либо корректировку.

Порядок осуществления среднесрочного планирования и примеры

Любого менеджера в первую очередь интересуют конкретные принципы, по которым должно осуществляться среднесрочное планирование на предприятии. Знание базовых методик среднесрочного планирования позволяет значительно повысить свою эффективность как руководителя и обеспечить реальное развитие бизнеса и корректировку его текущей деятельности при необходимости. Чаще всего среднесрочное планирование в общих случаях включает в себя следующие базовые мероприятия:

Создание производственно-финансового плана. В рамках среднесрочного планирования создается масштабный документ, учитывающий объемы производства компании, имеющиеся бюджеты, технологические возможности, объем спроса на рынке.
Формирование оперативного бюджета. Бюджет предприятия в первую очередь базируется на данных среднесрочного планирования, так как в рамках краткосрочных мероприятий могут существовать значительные колебания, а создание долгосрочного бюджета снизит эффективность его использования и освоения.
Распределение задач. В рамках составленного производственно-финансового плана обеспечивается делегирование задач по управленческой вертикали компании и их распределение между структурными подразделениями бизнеса.
Сбор результатов. Среднесрочное планирование предполагает обязательное проведение регулярного анализа на основании сведений, полученных от исполнительного менеджмента компании.

В рамках среднесрочного планирования рекомендуется использовать только гибкую систему управления. В таком случае возникает возможность быстрой корректировки всех происходящих процессов без нарушения порядка и скорости выполнения глобальных стратегических целей, даже если они являются жесткими. Гибкая система управления при среднесрочном планировании предполагает регулярное перераспределение ресурсов и корректировку поставленных задач для максимальной эффективности деятельности компании.

При этом необходимо стремиться избежать наиболее распространенных ошибок при проведении среднесрочного планирования. Так, во многих компаниях руководство фактически пытается детализировать все аспекты бизнеса в рамках среднесрочных перспектив, что приводит к несоразмерной затрате ресурсов и вызывает постоянный стресс среди сотрудников и руководителей. Всегда будут существовать непредвиденные обстоятельства, которые невозможно и незачем учитывать в среднесрочном планировании.

Именно поэтому одним из ключевых принципов создания планов на средние сроки является оценка их целесообразности и результативности вложенных ресурсов. При составлении плана необходимо понимать, насколько важной будет детализация тех или иных аспектов и какие потери могут произойти при отсутствии такой детализации. Вполне возможно, что допустимые потери будут меньшими, чем потери от привлечения руководителей к процессу планирования вместо их непосредственного участия в управлении.

Среднесрочное планирование достаточно редко можно отдать на аутсорсинг, так как оно подразумевает принятие решений не в слишком продолжительных масштабах. Стороннему специалисту будет достаточно сложно оценить все особенности сферы деятельности компании и ее положительные и отрицательные стороны, чтобы создать по-настоящему эффективный план действий. Аутсорсинг и консалтинг являются куда более эффективными в рамках длительных планов или же наоборот — непосредственного исполнения поставленных задач.

В целом же необходимо помнить о том, что не существует универсальных механизмов, применимых для среднесрочного планирования в абсолютно любой ситуации. Каждый бизнес уникален, и эта уникальность наиболее ярко проявляется именно на среднем уровне управления и в рамках средних сроков планирования деятельности. Даже при равных глобальных стратегических целях и применяемых методиках оперативного управления персоналом и бизнес-процессами, за счет разницы подходов в сфере среднесрочного планирования компании могут достигать абсолютно различных результатов.

Среднесрочная перспектива в бизнес плане

Загрузка…

Источник

регистрируйся на вебинар Екатерины Уколовой

получитебесплатно

ТОР-5 примеров
поставновки целей по SMART
с привязкой к отделам

Когда предприниматель решает воплотить в жизнь собственную идею, он должен четко понимать, для чего и зачем нужен проект. Обычно неопытные владельцы фирмы ставят единственную цель – заработать побольше денег. И это в корне неверно. От правильной постановки бизнес-цели зависит успех предприятия.

Что такое бизнес-цель?

Бизнес-цель – это главный фактор, побуждающий к выполнению, реализации проекта. Формирование цели происходит на стратегическом уровне, то есть цель связана с глобальными задачами и одновременно с самим проектом. Работать со стратегией – обязательно, ведь предприниматель переходит на тактический уровень. В этом случае цель «мельчает», предприниматель видит своей главной задачей просто создать продукт.

Если речь идет о подготовке к открытию бизнеса, то цель должна быть достаточно веской, чтобы предприниматель перешел к следующему шагу – формированию устава, технико-экономического обоснования.

Если бизнес уже функционирует, то предприниматель тоже сталкивается с необходимостью формулировать бизнес-цель. Например, если компания реализует проект по заказу нового оборудования, его монтажу, то цель формулируется так:

неправильно: Цель проекта – покупка и установка оборудования;
правильно: Цель проекта – устранение слабого места в процессе производства. Создание условий, которые позволяют выпускать необходимое количество товаров, удовлетворять спрос потребителей, занять определенную нишу на рынке.

Как правило, бизнес-цели формулируются в отдельном документе, который называется «Декларация целей». Туда записываются краткосрочные и долгосрочные цели организации, эта информация обязательно доносится до рядовых сотрудников. Когда сотрудники ознакомлены с целями, они получают дополнительную мотивацию для работы.

Критерии бизнес-цели

Несмотря на то, что личные цели и бизнес-цели проекта – два разных понятия, они связаны друг с другом. Движущая сила проекта – перспективная задумка. Она напрямую зависит от предпринимателя. Если человек будет увлечен идеей, то он сможет развить бизнес, найти клиентов и увеличить доходы. Поэтому цель проекта должна соответствовать наклонностям, знаниям, умениям предпринимателя. Это первый критерий.

Второй критерий правильной бизнес-цели – актуальность. Товар или услуга, которые получаются в результате реализации проекта, должны быть интересны потенциальным клиентам.

Третий критерий – цель должна быть долгоиграющей. Есть товары и услуги, которые позволяют быстро зарабатывать. Например, несколько лет назад были популярны моноподы для селфи: предприниматели, которые поставили цель закрыть потребность пользователей и компаний в аксессуарах для фото. Однако популярность гаджетов долго не продержалась, поэтому те же предприниматели вынуждены искать новый способ заработка.

Примеры бизнес-целей

Нормально, если у проекта (как действующего, так и зарождающегося) будет несколько бизнес-целей. Совокупность целей становится основой планирования всей дальнейшей деятельности. Обычно цели затрагивают эти сферы работы фирмы:

рентабельность – выручка с продажи товаров и услуг должна покрывать затраты на производство, доставку, рекламу, работу персонала. Для реализации такой бизнес-цели необходимо сосредоточиться на каждом этапе – от заказа оборудования до финальной доставки в руки покупателя;
производительность. Чтобы поддерживать высокий уровень производительности или подняться на ступень выше, придется следить за состоянием оборудования и навыками технического персонала;
обслуживание клиентов. Качественное обслуживание способно удержать покупателей и повысить доход;
удержание сотрудников. Высокая текучка кадров влечет дополнительные расходы на обучение персонала, на поиск новых сотрудников. Чтобы реализовать цели, связанные с созданием крепкой команды, необходимо поддерживать позитивную среду в коллективе;
конкурентный анализ. Позволяет определить, какое место на рынке занимает проект. На основе полученных данных выстраивается стратегия продвижения.

Есть другой подход к формулированию бизнес-цели. Согласно ему, можно делить цели не просто по сферам работы, но и по времени достижения. Считается, что такой подход является более эффективным, так как более соответствует SMART-технике. Руководителю проекта вместе с ведущими менеджерами предлагается четко определить:

содержания цели;
размер;
сроки реализации – краткосрочная, среднесрочная или долгосрочная цель;

ранг в иерархии всех целей.

Кроме того, рекомендуется привязать каждую цель к определенному отделу или сотруднику, который будет отвечать за реализацию. Тогда цели ставятся таким образом:

краткосрочная цель по прибыли заключается в сокращении издержек на производство, среднесрочная – в увеличении товарооборота, а долгосрочная – в определенном, выраженном в конкретных цифрах, размере прибыли;
если цель касается заказчиков, то в ближайшей перспективе необходимо их удержать, в среднесрочной перспективе – найти новых заказчиков, а в течение более длительного срока расширить число клиентов на N%;
цели по товарам выглядят так. Краткосрочная может быть сформулирована в виде повышения конкурентоспособности, среднесрочная заключается в расширении ассортимента. В долгосрочной перспективе компания должна занять новую нишу;
цели, связанные с сотрудниками, выглядят так. В ближайшее время компании требуется начать поощрение инициативных работников. В течение более длительного периода начать переход на новую систему стимулирования. Долгосрочная цель таких инноваций – полный переход на новую систему оплаты труда, которая напрямую зависит от количества продаж;
если задачи связаны с поставщиками и используемым сырьем, то в течение ближайшего времени руководитель ставит цель найти новое, более бюджетное сырье, затем полностью заменить дорогое дешевым. Долгосрочная цель – сформировать новую систему поставок с новыми поставщиками.

Аналогичным образом можно сформулировать цели для торговых точек, если у предприятия их несколько.

Бизнес-цели в рамках дерева целей

Бизнес-цели являются вершиной дерева цели – набора задач, которые ранжированы по важности и приоритетности. После того как цели первого уровня выделены, можно развивать вторичные уровни. Например, компания сформулировала бизнес-задачу для своего проекта: увеличить количество покупателей до N.

В системе дерева целей бизнес-цели – это главные задачи, которые считаются наиболее сложными в реализации. Чтобы их упростить, руководство определяет оперативные и тактические задачи. Цели второго уровня – маркетинговые. Они являются подспорьем в достижении бизнес-целей. Отвечают на вопрос – как должна измениться ситуация, чтобы добиться заданной планки?

Компания-пример на втором этапе работы с бизнес-целями задает себе такой вопрос: каким должно быть поведение целевой аудитории, чтобы их заинтересовал наш продукт? Получив ответ на вопрос, компания видит направления работы:

возможность изменить потребительскую базу;
предложить клиентам новые способы использования товара;
повысить лояльность к продукту компании;
привлечь новых покупателей за счет рекламы и продвижения.

Увидев эти перспективы, руководство проекта формулирует маркетинговые цели. Например:

увеличить частоту покупок среди клиентов возрастной категории Х с доходом Y;
увеличить количество новых клиентов в возрасте Z;
увеличить частоту потребления товара – с одного раза в неделю до трех раз в неделю.

Подобно бизнес-целям, маркетинговые цели формулируются однозначно, конкретно и с ограничением по времени.

Третий этап детализации бизнес-цели – формулирование коммуникативных целей. В случае с приведенным примером (увеличение числа клиентов) руководство компании после маркетингового планирования задает такой вопрос: как должен вести себя потенциальный клиент после того, как увидел, услышал или столкнулся с рекламой?

В данном случае в зависимости от ответов на вопрос фирма определяет, что и как она будет транслировать клиентам, по какие рекламным каналам и как часто. Затем выделяются базовые цели третьего уровня:

рассказать больше об использовании товара, донести до клиентов, что товар # 1 эффективнее работает в сочетании с товаром # 2;
повышение узнаваемости бренда. Каждый второй потенциальный клиент должен знать название бренда, узнавать товар этой марки по фирменной упаковке;
проработать и донести до потенциальных покупателей имиджевые характеристики товара.

Оптимально установить сроки для реализации каждой подцели.

Чтобы процесс достижения этих целей было удобнее контролировать, необходимо определить, на какие показатели лучше равняться. Например, охват рекламы, потраченный рекламный бюджет.

Результат постановки бизнес-цели

Думать о бизнес-целях своего проекта необходимо всегда. На начальных этапах, когда предприятие еще только готовится к открытию, формулировка цели помогает предпринимателю сконцентрировать на имеющихся ресурсах, сильных сторонах своей команды.

Когда бизнес уже функционирует, необходимо периодически менять и дорабатывать бизнес-цели. Если их правильно сформулировать, грамотно детализировать и выделить из них более мелкие, тактические задачи, можно быстрее добиться высоких результатов.

Среднесрочная перспектива в бизнес плане

регистрируйся на вебинар Екатерины Уколовой

получитебесплатно

ТОП-5 ошибок,
съедающих вашу прибыль

Источник

Управление бизнесом. План на ближайшую перспективуКраткосрочное, или текущее, планирование
традиционно считалось менее важным по
сравнению с заглядывающим далеко вперед
долгосрочным планированием.
Чак Мартин
Краткосрочное считалось никчемным, а долгосрочное, перспективное — весьма полезным. Когда коллектив работает со всей быстротой, на которую он способен, и полагает, что план на короткий срок — это только реакция на кризис дня, понятно, что руководитель может засомневаться в целесообразности концентрации сил на краткосрочной задаче.
Когда руководитель перестанет относиться к краткосрочному планированию, как к чему-то по сути негативному, это позволит согласовать текущие задачи и перспективные цели.
Есть руководители, которые знают, как использовать методы краткосрочного планирования для поддержки общей стратегии компании. Они видят следующие достоинства подобных методов.
Ориентируясь па поддающуюся количественному определению информацию, краткосрочное планирование базируется не на предположениях, а на фактах. Это планирование, которое по определению находится под влиянием рынка; в процессе взаимодействия с клиентами руководители вносят те или иные коррективы в работу своих компаний.
При постепенном продвижении вперед имеется возможность быстро исправлять ошибки, не допуская, чтобы они выросли до размеров катастрофы.
Поэтапное и незамедлительное документирование результатов позволяет накапливать опыт, необходимый для реализации новых проектов.
Сосредоточившись на информационном потоке, который формируется в процессе текущей деятельности, можно обеспечивать компанию свежими идеями, вовремя корректировать ее работу, всегда находиться па современном уровне и извлекать выгоду из перемен.
Календарное планирование либо планирование на основе событий
В любой компании стратегии должен сопутствовать план ее реализации. Однако при краткосрочном планировании сам процесс планирования должен быть эволюционным. Руководители должны отдавать себе отчет в том, что при продвижении вперед с учетом сиюминутных требований бизнеса работа организации разбивается на этапы, причем этапы эти должны быть краткосрочными.
В большинстве организаций, как правило, ведется календарное планирование. Корпоративная стратегия и ее цель разрабатываются обычно в верхах, а затем спускаются вниз. Но когда долгосрочные планы накладываются па каждодневные задачи, первоначальный замысел начинает удаляться от реальности и иногда вообще теряет с ней всякую связь.
На исполнение стратегического плана неизбежно влияют различные события, причем не только крупные, которые случаются сравнительно редко. Не меньшее значение имеет накапливающееся воздействие мелких событий.
В компании Redix International, занимающейся разработкой программного обеспечения, генеральный директор Рэндал Кинг еженедельно встречается с руководителями ключевых направлений. Из таких встреч складывается процесс планирования деятельности компании.
«У нас есть перспективный план по тем новым позициям, которые мы хотим ввести в программное обеспечение», — говорит Кинг. План разработки приходится корректировать три-четыре раза в год, по мере необходимости. При этом учитываются результаты еженедельных совещаний, на которых обсуждаются новые требования клиентов и изменения конъюнктуры рынка.
При изменениях планов разработки главный технолог компании не только переориентирует усилия коллектива разработчиков, но и заботится о том, чтобы объяснить им, чем вызваны изменения и как они повлияют па показатели работы компании. Реакция на требования рынка вкупе с четкой организацией оповещения о том, как изменения плана соотносятся с общей стратегией компании, являют собой классический пример планирования, управляемого событиями.
Что планировать? Как планировать?
«Ориентируясь на поддающуюся количественному определению информацию, краткосрочное планирование базируется не на предположениях, а на фактах». Одним из популярных сегодня методов управления предприятием является использование системы взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard, BSC).
На стратегическом уровне формулируются цели компании на текущем этапе ее развития (бизнес-цели). На тактическом уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей (критические факторы успеха, КФУ). Для каждого критического фактора успеха определяются количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха (ключевые показатели деятельности, КПД). И наконец, для каждого КПД определяется его целевое значение и мероприятия, которые необходимо провести для достижения этих целевых значений, а также ответственные за эти мероприятия.
Правила формирования КПД достаточно просты:
Количество КПД должно быть ограничено — не более 3-5 на КФУ.
Для каждого КПД должен быть определен способ его получения — замер, вычисление, экспертная оценка.
Набор КПД должен быть сбалансированным, не должен замыкаться на одной области: финансовые результаты, отношения с клиентами, производственная деятельность, обучение и развитие.
Структура КПД должна обеспечивать возможность выбора уровня детализации или разреза представления информации; представляет собой интегральные оценки, формируемые на основе многих (возможно, разнородных) простых показателей.
Эта модель может развиваться «вниз», когда конкретный КПД верхнего уровня становится целью в модели нижнего уровня, порождая КПД на уровне департамента, отдела и т. д.
Таким образом, становится понятно, мониторинг какой именно информации необходимо осуществлять на каждом уровне управления, чтобы оперативно реагировать на негативные тенденции в наиболее важных областях. Самое правильное решение — вписать процессы сбора и анализа КПД в деловые процессы компании, привязав их, например, к жизненному циклу продукта или проекта. Это, кроме всего прочего, позволит в значительной степени учесть потребности краткосрочного планирования при развитии учетных и аналитических информационных систем компании.
Такой инструмент играет роль термометра и, разумеется, не заменяет обсуждений и совещаний. Но он позволяет ввести эти обсуждения в конструктивное русло, сфокусировать их на проблемах, действительно важных для компании.
Темп организации либо индивидуальный темп
Повсеместно руководители высшего и среднего уровня считают, что планирование в их организации ведется в основном на короткий срок. В противоположность этому мнению, те же самые руководители свои собственные управленческие решения воспринимают как среднесрочные планы. Перед ними встает вопрос о синхронизации их темпа с темпом организации. Если компания осуществляет поставки поквартально, то возможность забегать с решениями больше чем на квартал вперед может быть проблематична.
Отсутствие согласованности темпа принятия решений и темпа развития организации может обернуться бедой. Даже в случаях успешного управления организацией с использованием краткосрочного планирования руководители, которые негативно относятся к краткосрочным решениям, могут чувствовать неудовлетворенность и препятствовать прогрессу. Если руководитель не понимает, зачем нужно краткосрочное планирование и как краткосрочные решения вписываются в общий план компании, любое требование быстрого внесения изменений воспринимается им, скорее всего, как произвольное, недостаточно продуманное, быстро проходящее, а потому — негативное.
Служебное положение топ-мепеджеров позволяет им видеть краткосрочные фрагменты планов как части более крупной проблемы, поэтому у таких руководителей есть преимущество перед руководителями среднего уровня в том, что касается долгосрочной стратегии. Ton-менеджеры имеют возможность оценивать внешние факторы, требующие составления краткосрочных планов: настроение акционеров, экономическую конъюнктуру, рынки ценных бумаг. В отличие от них. менеджеры более низкого ранга видят только деспотичные директивы, поступающие сверху, и работают но своим собственным планам, которые могут составляться на основе контактов с клиентами или их собственных пожеланий.
Проблема в том, чтобы дать возможность каждому на своем уровне видеть связь краткосрочного плана с общей стратегией.
Стратегия: точка взлета
Стратегическое планирование будет наиболее успешным, если его сопровождает планирование по принципу сценария, то есть набор традиционных «Что, если?». Майкл Франкс, директор по стратегическому планированию в компании O’Sullivan Furniture, второго по величине в США производителя сборной мебели с годовым доходом около 400 млн. долл., поясняет: «Составляя прогнозы, большинство людей опираются на опыт недавнего прошлого. Поступая так, вы предполагаете, что все тенденции развиваются линейно, и учитываете слишком мало обстоятельств дела. Если у вас нет иного инструмента, кроме исторических данных, то вы попадаете во власть обстоятельств, не имеющих прецедента. Если же вы продумаете варианты поведения для разных поворотов запланированного хода событий, то компания будет иметь наметки альтернативных путей развития».
Для оценки вариантов, по мнению Франкса, необходимо разобраться с допущениями, положенными в основу плана.
На самом деле, не бывает долгосрочного планирования без краткосрочного. Компания в целом квартал за кварталом должна осуществлять поставки без больших перерывов. Этого можно добиться, но если руководители всех уровней не будут придерживаться единой концепции развития, эти результаты не помогут в решении долгосрочных задач.
Примером компании, которой удается совмещать свою концепцию и стратегию со способностью управлять посредством краткосрочного планирования, может служить MasterCard International.
«Очень важно обладать гибкостью и способностью реагировать на возникающие проблемы и возможности, — говорит Роберт Селандер, президент и генеральный директор компании MasterCard. — Уже после постановки задач могут возникнуть новые обстоятельства или приходится менять приоритеты. Иногда приходится отходить и от прописанных в бюджете статей».
MasterCard еще в 1997 году приняла стратегию, которой следует до сих пор. Селандер считает, что стратегию лучше дополнять, чем переделывать. Именно Селандер реорганизовал компанию так, что она смогла воспользоваться преимуществами новых идей, таких как средства электронной коммерции, а также тех проектов, которые еще предстоит реализовать.
Селандер корректировал процесс достижения поставленных перед организацией целей, но сами эти цели не выходили за рамки стратегии: «Мы «пробегаем» по своим стратегическим задачам по нескольку раз в год, и люди могут прийти и сказать, что они уже работали над этой задачей. Однако обстоятельства изменяются, приходится к ним приспосабливаться».
Время согласования позиций
Очевидно, что практическое использование двух типов планирования требует некоторых усилий на согласование позиций. Руководители различных уровней должны также усвоить, что управление с использованием методов краткосрочного планирования больше не оценивается негативно, а напротив, обещает стать эффективным механизмом работы.
Многие менеджеры жалуются на то, что им целыми днями приходится заниматься «тушением пожаров», а времени на реальную работу не остается. На самом же деле, вовремя потушенный «пожар» позволяет подчиненным работать продуктивнее или дает возможность коллегам взяться за работу, а это приносит организации не меньше пользы, чем правильная постановка долговременной задачи для отдельных работников.
Здесь главное — быстро определить, какие «пожары» больше всего угрожают насущным интересам компании.
Борясь с огнем, пожарные часто роют канавы или ставят огневую завесу, чтобы предотвратить распространение пожара. Такая заградительная линия называется брандмауэром. Было бы полезно задуматься над ежедневными «пожаротушительными» работами, как о средстве предотвращения глобального «пожара». В некоторых случаях «тушение пожара» может оказаться самым полезным для opганизации делом.
Менеджеры часто негативно относятся к возлагаемым на них краткосрочным заданиям, считая, что сотрудники, занимающиеся долгосрочными проектами, имеют больший вес в компании. Они не понимают, что в сегодняшнем мире бизнеса управление с использованием краткосрочного планирования стало реальностью, которую нельзя не признавать.
Управление планами или управление изменениями?
Как согласовать краткосрочное и долгосрочное планирование? На первый взгляд, это не так сложно: на основе стратегии предприятия вырабатывается ИТ-стратегия, на ее базе составляется долгосрочный план, затем производится его декомпозиция, учитываются приоритеты и готовятся планы на ближайшую перспективу. На деле все не так просто.
Во-первых, выполняя краткосрочные планы, очень важно не потерять из виду стратегические цели и реализовать то, что задумано согласно долгосрочному плану. Для этого можно использовать методологию сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) или другую методику — сбалансированных ИТ-показателей (Balanced IT Scorecard, BITS). Последняя была разработана Европейским институтом программного обеспечения (https://www.esi.es/) на основе интеграции методологии BSC и моделей, заложенных в стандарт ISO 15504 (SPICE). Кроме того, можно порекомендовать методики управления портфелем проектов, подготовленные компанией Gartner.
Чрезвычайно важно наладить регулярную проверку краткосрочных и долгосрочных планов на их взаимное соответствие и на соответствие текущим задачам и стратегическим целям бизнеса. Без такого систематического сравнения никакие методики не заработают.
Есть еще одна важная проблема: в процессе выполнения краткосрочных планов могут произойти события (внешние или внутренние по отношению к предприятию), которые заставят пересмотреть и изменить эти планы. Например, в случае, если руководство компании решает купить другую фирму, наверняка придется срочно пересмотреть краткосрочные планы, включив в них проект по интеграции информационных систем предприятия и его новой «дочки» либо по замене системы, развернутой в только что купленной фирме, на ту, что принята в качестве стандарта внутри компании-покупателя.
Изменения в одном из краткосрочных планов могут вызвать эффект домино: чтобы обеспечить целостность планов, потребуется распространить изменения на другие планы (и краткосрочные, и долгосрочные) и обеспечить согласованность этих изменений. В этой связи возникают три вопроса. Первый: как широко следует распространить изменения? Второй: каким образом осуществлять изменения: «сверху вниз» (сначала пересмотреть стратегические, долгосрочные планы, а потом краткосрочные), «снизу вверх» или выбрать еще более замысловатый путь? Наконец, третий вопрос: не проще и не быстрее ли будет взять и подготовить планы заново?
Вот типичный пример: смена владельца на предприятии, реализующем проект внедрения ERP-системы. Не исключено, что новый хозяин изменит стратегические цели бизнеса предприятия. В результате, наверняка, изменятся и приоритеты проекта. Возможно также, что придется заново пересмотреть структуру бизнес-процессов предприятия и внести изменения в уже внедренные модули. Встает сложная задача: обеспечить при внесении целостность «транзакции», связанной с внесением цепочки изменений в планы поэтапной реализации проекта, а заодно и целостность настроек внедряемой системы в соответствии с новыми приоритетами бизнеса. Не исключено, что проблема внесения и согласования изменений в планы проекта и в настройки системы окажется настолько сложной и неприятной, что предприятию придется начать внедрение практически заново.
Похоже, решая задачу приведения в соответствие краткосрочных и долгосрочных планов, мы вплотную подошли к проблеме управления изменениями, причем не столько на уровне организационных преобразований в коллективе людей, сколько на уровне преобразований внутри системы с большим числом внутренних взаимосвязей (в нашем случае система включает краткосрочные и долгосрочные планы, а также объекты, которые эти планы затрагивают).

Источник