Составить математическую модель бизнес плана

Математическая модель выстараивается, исходя из технологий, используемых при операционной деятельности бизнеса. Сначала формируются операционые планы деятельности. Затем, на их основании, – финансовые планы.

Инструмент расчётов – Microsoft Excel.

Высокая детализация Математической модели это:

• Операционное (производственное, торговое) планирование как основа экономических планов и расчетов бизнеса,
• Влияние используемых в операционной деятельности технологий на производственные показатели,
• Сотни и тысячи ключевых показателей бизнеса, сгруппированных по технологическим, количественным, стоимостным и временным категориям,
• Операционные (торговые, производственные) планы с точностью до каждого календарного дня на протяжении всего расчётного срока плана в 5, 10, 15 лет,
• Финансовые планы с точностью до каждого календарного месяца на протяжении всего расчётного срока плана,
• Определение потребности в ресурсах, технологиях, запасах, персонале в динамике развития бизнеса,
• Сезонный, недельный учёт колебаний спроса и предложения,
• Количественный анализ производственных и экономических рисков,
• Учет инфляции, изменения валютных курсов.

Каждый бизнес имеет свои ограничения.

Мгновенно обслужить клиента – невозможно. Необходимо потратить определённое время на каждого из клиентов. При этом не всегда со 100% положительным результатом. Время, которое затрачивает бизнес на общение с клиентом, на оформление документов, выполнение работ / услуг, передачу (отгрузку) товара, – является существенным фактором в скорости обслуживания клиентов, количестве сделок. Это – один из факторов, который определяет и объём бизнеса, и возможностей для его дальнейшего развития.

В одну переговорную невозможно разместить сразу несколько клиентов. Ограничение территории – тоже технологический фактор для ряда бизнесов.

Автомобильная фура не может за раз перевезти более 20-25 тонн груза, да и расстояние в 1 000 км не может преодолеть за 1 час. Это – тоже технологические ограничения, но уже для логистики бизнеса.

Для того, чтобы получить 1 кг мяса в животноводстве уходит 2 кг кормов. И в зависимости от качества кормов и содержания животных, данный коэффициент конверсии корма может быть немного меньше и значительно больше 2.

Кассир в кассе банка никогда не сможет обслужить клиента со скоростью 1 клиент в минуту. Ведь клиенту надо зайти в кассу, предъявить документы, расписаться в квитанциях и т.п., не говоря уже о действиях кассира.

Обычное финансовое планирование не учитывает такие технологические ограничения, присущие любому бизнесу, загрубляя риски, не выявляет критичные для бизнеса факторы.

Особенности технологий операционной (производственной, торговой, финансовой) деятельности в математическом моделировании бизнеса дают адекватную оценку возможностей для роста, вскрывает проблемы в текущей деятельности, а порою позволяет чисто организационными мерами существенно улучшить бизнес деятельность.

Фактически, при правильном математическом моделировании бизнеса затратигваются многие из аспектов основных бизнес-процессов.

Учёт же экономических факторов – внешних (цены и условия платежей) и внутренних (затраты на персонал) – позволяет сформировать адекватные существующей реальности финансово-экономические планы бизнеса, как по микропараметрам (на каждый день, для каждого операционного работника), так и на длительные, инвестиционные сроки.

Математическая модель бизнеса в одном Excel файле увязывает и факторы операционной, и факторы финансовой деятельности. Она позволяет глубоко проанализировать текущие возможности бизнеса, возможные влияния на него инвестиций, их эффективность.

И это – дорого!

А сколько может стоить уникальная работа по анализу Вашего бизнеса? Та работа, на которую Вы никак не решитесь? Возможно, по недостатку времени, квалификации.

Анализ операционных технологий и синтез математической модели бизнеса даёт сильный импульс к улучшению управляемостьи бизнеса, росту его эффективности.

Математическая модель при своём построении формирует целый перечень ключевых факторов бизнеса, наблюдая за которыми можно построить как систему эффективного управления бизнеса, так и системы мотивации персонала.

Требования к отчётным данным для анализа результатов бизнеса повысит оперативность и достоверность учёта хозяйственных операций, выведет бухгалтерский учёт на новый уровень.

Знание себестоимости продуктов, услуг поднимет конкурентоспособность бизнеса.

Понимание имеющихся технологий и ограничений бизнеса формирует направления и пути для его дальнейшего развития, снижает риски. Проще заложить планируемые изменения в математическую модель и рассчитать результаты, чем вкладываться в изменения и ждать результатов, надеясь на лучшее.

И вряд ли это будет дёшево. Или Вы покупаете своё будущее по дешёвке? Невзирая на риски?

Критично для бизнеса не количество инвестируемых денег, а наличие соответствующих бизнесу знаний, опыта и технологий.

Если Вы – приверженец «индивидуального пошива», а не «ширпотреба», Вам нужно создание Математической модели именно для Вашего бизнеса, то мы это и делаем с удовольствием.

С.И. Головань, М.А. Спиридонов
Бизнес-планирование и инвестирование
Учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 302 с.

Бизнес – это сфера множества инициатив
предпринимателей, которые стремятся убедить инвесторов (обладателей денег) в
том, что их идеи способны принести достаточный доход. Все эти инициативы
являются в различной степени рисковыми, то есть сохраняется и вероятность
потери вложенного в дело капитала. Эта потеря может быть не столь значительной.
Однако недостаточно продуманная стратегия реализации предпринимательской идеи
может разорить как фирму, так и инвестора. Как преодолеть недоверие между
предпринимателем и инвестором? Решающим инструментом здесь является
бизнес-планирование. Что же такое бизнес-план?

Бизнес-план – это документ, который призван убедить потенциального инвестора в том,
что прибыль от вкладываемых в конкретный предпринимательский проект денег
будет, по крайней мере, не ниже ставки банковского процента, приемлемой для
инвестора. Эффективная предпринимательская идея, будучи реализованной, приводит
к тому, что и фирма, и инвестор получат достаточную ожидаемую прибыль. Общая
модель и результаты бизнес-планирования показаны на рис.4.1.

Рис. 4.1 Элементы и результаты бизнес-планирования

Если
через  обозначить достаточную норму
прибыли для инвестора, а через , достаточную
норму прибыли для фирмы, то математически модель эффективного бизнес-плана
выглядит так:

КИ + КФ = ОК,
(4.1)

ПИ + ПФ = ОП,
(4.2)

ПИ / КИ ³ ,(4.3)

ПФ / КФ ³ ,(4.4)

где
КИ – капитал инвестора;

КФ – капитал фирмы;

ОК – общий капитал, предназначенный
для осуществления бизнес-идеи (ОК= КИ + КФ);

ПИ – прибыль инвестора;

ПФ – прибыль фирмы;

ОП – общая прибыль, подлежащая
распределению между участниками бизнес-проекта (ОП = ПИ + ПФ);

 – норма прибыли капитала инвестора, причем  =
ПИ/КИ;

 – норма прибыли капитала фирмы, причем  =
ПФ/КФ.

Учитывая
(4.1) и (4.2), можно записать:

 =
ОП/ОК, (4.5)

где
 – общая норма
достаточной для фирмы и инвестора прибыли от реализации бизнес-идеи.

Из условий (4.1) – (4.4) можно вывести уравнение для определения долей инвестора и фирмы в
общей норме прибыли:

(4.6)

Отсюда
доли инвестора dИОП и
фирмы dФОП в
общей норме прибыли вычисляются так:

dИОП = (NПИ · dКИ)/NОП (4.7)

dФОП = (NПФ · dКФ)/NОП (4.8)

Обычно фирма
сталкивается с ситуацией, когда имеется не одна, а много бизнес-идей.

Какая
из них является оптимальной и приносит максимальную прибыль? Исходя из модели
бизнес-планирования это та идея, для которой справедлива такая целевая функция:

 (4.9)

Таким
образом, из множества вариантов осуществления бизнес-идеи выбирается тот,
который при данных общем капитале и достаточной норме прибыли для инвестора
способен принести максимальную общую прибыль. Это означает, что существуют
такие эффекты использования общего капитала, которые не подлежат распределению
между инвестором и фирмой, а целиком принадлежат фирме. Иначе говоря, фирма в
ходе реализации бизнес-идеи совершенствует организацию управления, повышает
эффективность снабжения и сбыта, нарабатывает “ноу-хау”. Все эти
дополнительные источники дохода обычно служат основой для вознаграждения
инициаторов оригинальных бизнес-идей, стимулами творческого
предпринимательства.

Во всем мире
общепризнанно, что эффективный бизнес-план не только служит источником немалых
предпринимательских доходов, но и:

– 
реализует интересы инвесторов через увеличение их доходов по акциям,
облигациям, процентам;

– 
не наносит ущерба экологическим, социальным и политическим интересам
граждан.

Привет, Хабр!

В рамках нашего спецпроекта с NetCat для веб-студий и агентств мы подготовили большой материал по финансовой модели студии с кучей KPI, разработали реальный образец — и предлагаем обсудить его. Это эксклюзивный материал, ранее я не публиковал нигде этого шаблона и не выступал по данной теме.

Я не претендую на то, что изложенный ниже подход — единственно верный и является «серебряной пулей». Конечно, есть много других вариантов организации модели, но большинство компаний держат свой формат в строжайшем секрете. Подобную общую организацию бизнес-плана лично я использую и для всех своих проектов в боевых условиях — конечно, с другими KPI и формулами, детализацией и пр.

Вводная

Данный бизнес-план, несмотря на то, что он выглядит довольно сложно, на самом деле, является очень упрощенной моделью. Мы сделали ряд допущений и упрощений, чтобы показать в простом виде, как зависят друг от друга основные значения. «Боевые» финансовые модели реальных агентств, конечно, еще более сложны.

Надеюсь, что вы постараетесь «поиграть» со значениями – изменяя константы и показатели, которые подаются на вход «руками» — и посмотрите, как меняется динамика развития компании.

В нашей модели рассматривается небольшая студия из 6 человек, которая занимается только разработкой сайтов и их поддержкой. За год, отраженный в плане, наша компания вырастает до 15 сотрудников и увеличивает свой оборот более, чем в 3 раза. Одной из целей нашего плана было показать, что это вполне возможно – без чудовищных инвестиций в маркетинг, и без повышения ценника студии на порядок.

Допущения, о которых я говорил выше:

• Наша студия делает проекты продолжительностью в 1 месяц. Понятно, что в реальности проекты длятся разное время, и структура услуг студии гораздо сложнее.
• Доходы от поддержки (абонементы) не требуют дополнительных ресурсов производства. Понятно, в реальности так почти не бывает, но опять же, немного упрощаем ситуацию.
• У нас допускаются дробные значения количества проектов.
• У нашей студии нет кассовых разрывов. Все платят в срок.
• Наша студия продает 100% своих ресурсов. Так мы построили нашу модель. Мы дали «в ручном режиме» значения объема производства и бюджет маркетинга. В результате зависимыми параметрами стали стоимость типового проекта и средние трудозатраты на проект. Мы как раз и хотели показать, что при 100% загрузке производства и заложенных высоких темпах роста – с этими ключевыми показателями не произойдет ничего катастрофического.
• Можно было поступить наоборот – зафикисровать стоимость и трудозатраты по среднему проекту – и запустить формулу в обратном режиме, посчитав, какие затраты на маркетинг нам потребуются, чтобы продавать 100% ресурсов. Рекомендуем проделать этот эксперимент самостоятельно.
• Наша студия не закладывается на риски.

Итак, разберем подробно нашу модель.

Скачать образец (xls) >>

По вертикали у нас идут разные блоки – общий, расходы, доходы, показатели. В строках дан план развития студии на 1 год с разбивкой по месяцам. Все денежные значения указаны в тысячах рублей.

В первом блоке указаны общие значения – расход, доход и прибыль. Расход и доход получаются простой суммой показателей в соответствующих блоках. Тут все понятно, подробно останавливаться не будем.

Блок расходов

Разберем более подробно основные статьи расходов студии:

• ФОТ – непроизводящие ресурсы. Это директор и менеджеры – те сотрудники, время которых мы не продаем клиенту. В начале календарного года их два – директор и менеджер проектов, потом добавляется еще один менеджер проектов и человек на роль account/sales – чтобы разгрузить директора.

  В ячейках указаны зарплаты сотрудников «на руки». Довольно скромные суммы говорят о том, что наша модель подходит в большей степени региональной студии.

• ФОТ – производящие ресурсы. Сотрудники, время которых мы продаем клиенту. Начинаем мы с дизайнера, разработчика, технолога и контент менеджера. В течение года их зарплаты растут. Также в течение года к ним добавляется еще по два дизайнера, разработчика, верстальщика и еще один контент-менеджер.
• Общий ФОТ – сумма зарплат производящих и непроизводящих сотрудников – двух предыдущих показателей. Детализацию по фоту можно свернуть, чтобы не мешала (плюсик над блоком).
• УПР + налоги. Некое сводное значение, куда мы закладываем налоги, аренду офиса, бухгалтерское обслуживание и прочие условно-постоянные расходы. Для упрощения модели мы ставим прямую зависимость этого показателя от общего ФОТ сотрудников (они, и правда, тесно связаны). Начинаем мы с довольно низкого коэффициента – 40% от ФОТ, а к концу года наши издержки возрастают – и мы платим по этой статье 60% от ФОТ.
• Организационные и неучтенные расходы. Проставляем значения руками, исходя из общей адекватности происходящего.
• Маркетинг. В данной модели мы подаем значения маркетингового бюджета руками. В результате, учитывая необходимость продавать 100% ресурсов – меняются показатели стоимости сайта и трудозатрат на сайт. Можно поступить на оборот – зафиксировать типовые стоимости – и посмотреть, какой маркетинговый бюджет потребуется на достижение целей по выручке. Как видно в нашей модели – бюджет на маркетинг растет не очень быстро: с 30 тысяч рублей в месяц до 100.

Таким образом, из суммы этих показателей получается общий объем расходов и объема доступного нам производства. Именно эти показатели мы подаем как цель – мы хотим в рамках плана вырасти до таких значений, сохраняя прибыльность компании и имея жестко фиксированный маркетинговый бюджет.

Блок доходов

Переходим к блоку доходов. Он напрямую связан со следующим блоком – основных показателей. Все статьи доходов нашей студии деляться на три типа:

• Новые проекты (от новых клиентов, пришедшим к нам по нашим маркетинговым активностям). Сумма равна количеству новых клиентов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
• Дозаказы от текущих клиентов. Это проекты, которые мы продали с помощью нашего клеевого клиентского сервиса уже по текущим клиентам, находящимся у нас на поддержке. Значение равно количеству дозаказов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
• Поддержка. Доход от абонементов саппорта. Равен произведению количества клиентов на поддержке на стоимость абонемента.

Константы и показатели

Наверное, один из важнейших блоков плана. Давайте внимательно посмотрим, что и как. Все эти значения так или иначе влияют на блок доходов.

• Объем производства (в часах) – усредненный показатель, количество текущих производящих сотрудников, умноженное на 160 часов в месяце.
• K – коэффициент overhead. Один из важнейших KPI студии. Он показывает, на какой коэффициент мы должны умножать зарплаты сотрудника, чтобы оставаться в прибыли. Т.е. если мы платим дизайнеру на руки 1 рубль в час, а K=3 – то клиенту час этого дизайнера мы должны продавать за 3 рубля.

  Считается K таким образом: Мы берем общим объем расходов компании, делим его на долю ФОТ производящих ресурсов и умножаем на 1,25 – желаемую норму прибыли нашей компании. Коэффициент прибыл зашит a формуле и не меняется в течение года.

  Хорошо видно, что даже при таком быстром росте K находится в приемлемых для рынка пределах – в диапазоне от K=3,3 до K=3,6.

• Клиентская стоимость производства в месяц. То, на какую сумму мы должны закрыть работ, чтобы продать 100% наших ресурсов. Считается умножением ФОТ производящих ресурсов на коэффициент K.
• Уровень загрузки производства. В нашей модели – 100%, значение нигде особо не используется.
• Cost Per Lead. Начинается блок маркетинговых показателей. Стоимость лида – среднее значение стоимости привлечения качественной клиентской заявки на наши услуги (с которой можно продолжать пресейл). Значение подается руками и растет в течение года. Диапазон от 2 до 5 тысяч рублей за качественный лид – вполне достижимый по рынку показатель (учитывая невысокий ценовой сегмент, в котором работает наша студия).
• Leads. Количество этих самых клиентских заявок. Считается делением маркетингового бюджета на стоимость лида.
• Конверсия продажи новых клиентов. То, с какой вероятностью мы продадим проект. Значения подаются руками и растут в течение года (наша компетенция растет). Диапазон конверсии в 20%-30% является достижимый, учитывая, что в лиды мы записываем только качественные клиентские обращения.
• Новые проекты. Количество новых проектов/клиентов за месяц. Считается умножением количества лидов на конверсию продажи новых клиентов. За год значение удваивается – с 3 до 6.
• Конверсия в поддержку. То, с какой вероятность клиент после создания первого проекта станет нашим текущим – будет платить абонемент и с некоторой вероятность заказывать новые проекты. Значение подается руками. 20% — вполне средний показатель для сегмента.
• Churn Rate – показатель оттока. Какой процент наших текущих клиентов уйдет от нас в течение месяца. Это неизбежно, и 10% — приемлемое для рынка значение.
• Клиенты в поддержке. Количество наших текущих клиентов. Значения первого месяца подано руками – мы стартуем с 5 текущими клиентами. Далее количество считается следующим образом: Мы учитывает отток из базы по значению следующего месяца (-10% каждый месяц) и прибавляем число новых клиентов. Это один из важнейших показателей. Мы видим, что по нашему плану он растет с 5 до 9 постоянных клиентов.
• Конверсия в дозаказы. Вероятность того, что наш текущий клиент закажет в данном месяце нам новый проект. Подается руками. 20% — хороший показатель для рынка (немного оптимистичный).
• Дозаказы проектов. Количество проектов от текущих клиентов. Произведение количества клиентов на поддержке на конверсию в дозаказы.
• Всего проектов в месяц. То, сколько наша студия делает проектов в месяц. Важнейший показатель, равен сумме новых и дозаказов. Растет в течение года с 4 до 8 проектов. Вполне достижимый показатель. Учитывая, что мы делаем небольшие сайты. Напомним, в наших допущениях мы считаем, что производство проекта занимает всего месяц.
• Средняя стоимость проекта. Мы рассчитываем этот показатель динамически, учитывая, что продаем 100% ресурсов и имеем фиксированный бюджет на маркетинг. Стоимость равна общей клиентской стоимости производства в месяц, деленной на количество проектов. Мы видим, что диапазон меняется с 100 до почти 200 тыс. за проект. Для небольшого сайта в регионах – вполне ок.
• Средний объем проекта в часах. Насколько качественно мы прорабатываем проект? Значение равно общему объем производства в часах, деленному на количество проектов. Диапазон 160 – 230 часов – вполне приемлем (учитывая нахлест этапов), и мы видим, что трудозатраы растут (это, в том числе, позволит нам продавать дороже, как того требует план).
• Абонемент в поддержке. Минимальный объем средств, который текущие клиенты платят за обслуживание в нашей компании. Подается руками и растет с 10 до 15 тыс.

Применение

Данная модель подходит для простого расчет плана небольшой студии. Очень важно понимать, какие значения мы подаем «на вход», а какие – рассчитываем с помощью средних показателей и воронки продаж.

Сейчас мы подали на вход расходы (рост штата) и маркетинг – в результате посчитали среднюю стоимость проекта и объем трудозатрат. Могли поступить наоборот – и посчитать маркетинг. Могли подать на вход маркетинг и среднюю стоимость – и увидеть, какие ресурсы производства нам потребуются.

Работа над боевым планом студии – во многом медидативное занятие. Вы ставите коэффициенты меняете их, смотрите, что выходит, просчитываете разные варианты.

Конечно, представленный образец – только заготовка. Реальный план будет сложнее. Что-то вы уберете, что-то добавите. Уберете допущения, который мы сделали в нашей модели.

Не менее важно формировать отчеты по факту – во многом, после их анализа вы сможете скорректировать модель, уточнить показатели, подаваемые «руками» — и сформировать годный боевой вариант, который позволит вам эффективно развивать свой digital-бизнес.

Заключение

Мы также сняли видео-лекцию по теме бизнес-плана, она хорошо дополняет данный материал. Чтобы посмотреть этот ролик (а также другие лекции цикла) — зарегистрируйтесь на https://promo.netcat.ru. Это бесплатно.

Надеюсь, что обсуждение в комментариях будет даже более интересным, чем сам материал. Пишите =)

C уважением, Андрей Терехов