Смысла нет от бизнес планов
Äîáðûé äåíü âñåì! Êàê îáû÷íî – âñå äëÿ íà÷èíàþùèõ áèçíåñìåíîâ. Êàê îáû÷íî – ïîñòàðàþñü ïîêîðî÷å.
Èç íåäàâíåãî, â ðóñëå ìîåãî ïîñòà î÷åíü ðåêîìåíäóþ èçó÷èòü âíèìàòåëüíî âîò ýòè èñòîðèè:
1. Êàê çàêðûòü áèçíåñ, íå óñïåâ îòêðûòüñÿ… ×àñòü 2 çäåñü åùå âàæíî è êîììåíòàðèè ïîñìîòðåòü.
2. Ãîðå-áèçíåñìåíû. Àíàëèç ðûíêà è êîíêóðåíòîâ. Ïîñò ¹6 çäåñü äîñòàòî÷íî ïðèêèíóòü èñòîðèè ñ ïåðñîíàæàìè.
Ó ìåíÿ ñàìîãî ïàðî÷êà èñòîðèé, î íèõ â äâóõ ñëîâàõ.
Ïåðâàÿ, íå ñëèøêîì äàâíÿÿ. Ïîìîãàë äÿäüêå îäíîìó, âëàäåëüöó íåáîëüøîãî ïðîèçâîäñòâà æåëåçîáåòîííûõ èçäåëèé, îðãàíèçîâàòüñÿ ñ ïðîäàæàìè.  ÷èñëå ïðî÷åãî, äîøëî è äî Èíòåðíåòà. Ãîâîðþ, ñàéò-òî òåáå çà÷åì? Êîòîðûé âèçèòêà âñåãî ëèøü… Áåòîí-òî ðåíòàáåëüíî äàëüøå 200 êì íå óâåçåøü.. Îòâå÷àåò, ìîë, âñå òàê äåëàþò, à ó áëèæàéøåãî êîíêóðåíòà âñå çàÿâêè ÷åðåç Èíòåðíåò! Îïà! Ïðîâåíòèëèðîâàâ âîïðîñ, ÿ ïîíÿë, ÷òî çàÿâêè ïî èíòåðíåòó î÷åíü êîñâåííî – ôàéëû íà ýëåêòðîííóþ ïî÷òó. ×àñòî – ñêàí ðóêîïèñíîé çàÿâêè. Ñìåéòåñü.
Âòîðàÿ èñòîðèÿ, äàâíÿÿ, îäíî èç ìîèõ ïåðâûõ ñîáñòâåííûõ íà÷èíàíèé. Äî ýòîé èñòîðèè ÿ áûë òîðãîâûì ïðåäñòàâèòåëåì. Ïî òîìó æå ïóòè ïîøåë è ñî ñâîèìè èãðóøêàìè. Êóïèë â Ìîñêâå, ïðèòàùèë ê ñåáå, â “1Ñ” ñäåëàë ïðàéñû, äîãîâîðà, è ïîøåë êàê àãåíò ïî ìàãàçèíàì. È âñå ïîøëî íîðìàëüíî. Êàê ãîâîðèò áðàâûé ñîëäàò Øâåéê, ïîêà çà äåëî íå âçÿëñÿ Ãåíåðàëüíûé Øòàá.  îáùåì, ïîçæå ãîðÿ÷êè ÿ íàïîðîë, òóò óæå Èãîðÿ Ãóáåðìàíà ïîäêëþ÷àåì: èç íàëîìàííûõ ìíîþ äðîâ ÿ áû ìîã ïîñòðîèòü äà÷ó… Ïðîäàæè óïàëè, à ÿ óñïåë ê òîìó âðåìåíè çàêàçàòü è ñîçäàòü èíòåðíåò-ìàãàçèí. Ñêàæó áîëüøå, îí óäàëñÿ è áûë ÷óòü ëè íå åäèíñòâåííûì èç âñåõ äèëåðîâ òîé êîíòîðû, ÷òî áûëà â Ìîñêâå. Íî åãî ñãóáèëà ëîãèñòèêà. Îòïðàâèë çàêàçàííóþ èãðóøêó çà 1500 êì. Ïî÷òîé, íàëîæåííûì ïëàòåæîì. Ñòîèìîñòü ñ äîñòàâêîé âûðîñëà â ïîëòîðà ðàçà. Ýòî íå ñòðàøíî. Ñòðàøíî, ÷òî å¸ íå âûêóïèëè, è îíà âåðíóëàñü. Ñòîèìîñòü âûðîñëà áû â äâà ðàçà, íî îíà æå – ìîÿ. Ïîýòîìó çà äîñòàâêó ÿ îòäàë “îäèí ðàç” öåíó èãðóøêè. À ïðîåçäèëà (òî÷íåå – ïðîëåæàëà â îòäåëåíèè) îíà íå íåäåëþ, à äâà ìåñÿöà.
Îáåùàëñÿ ïîêîðî÷å, ïîýòîìó ñðàçó ê âûâîäàì, ñ íåêîòîðûìè ïîÿñíåíèÿìè.
1. Åñëè Âû çàíèìàåòåñü ìàëûì èëè ìèêðîáèçíåñîì, î÷åíü õîðîøî ïîäóìàéòå íàä ïðîäâèæåíèåì â èíòåðíåòå. Ñîçäàòü õîðîøèé ñàéò (êëþ÷åâîå – õîðîøèé) áóäåò ñòîèòü õîðîøî. Ïðîäâèæåíèå åãî òîæå áóäåò ñòîèòü. Áîëåå òîãî, ñ ïðîäâèæåíèåì âîò êàêàÿ çàñàäà – åãî íåëüçÿ ïîäåëàòü íåìíîãî. Ïðîäâèæåíèå íàäî äåëàòü ïîñòîÿííî, ò.å. ïëàòèòü. À ïîñëå ïåðåðûâà ïëàòèòü ñíîâà íåêîòîðîå âðåìÿ – ïðîñòî òàê.
2. Ýòî áûëî ïîëáåäû. Áåäà â òîì, ÷òî ëîãèñòèêà ñîæðåò âñå Âàøè óñïåõè.  îäèí ìîìåíò. Âû åùå çàêàç íå îòïðàâèòå, à óæå áóäåòå äîëæíû. Ñâîåìó ñêëàäó è êëàäîâùèêó. Ñâîåìó êóðüåðó èëè òðàíñïîðòíîé êîìïàíèè. Íàêèíüòå ñþäà âîçâðàòû, îíè ìàëî òîãî, ÷òî íå ïðîäàæè, òàê îíè åùå è áîëòàþòñÿ ãäå-òî, ïðè÷åì äîëãî. Âìåñòî òîãî, ÷òîáû áûòü ïðîäàííûì çäåñü è ñåé÷àñ.
Íî íåëüçÿ æå ïðîñòî êðèòèêîâàòü?
Ïîýòîìó ðåøåíèå. Åñëè Âàø ðàçóì áèçíåñìåíà ñîñðåäîòî÷åí íà ïðîäàæàõ, òî óñïåõ ïðèäåò ñêîðåå ðàíî, ÷åì ïîçäíî. À èíòåðíåò – ýòî âñåãî ëèøü îäèí èç èíñòðóìåíòîâ ïðîäàæ. È íå âñåìó îí ïîäõîäèò. Ïîýòîìó î÷åíü îñòîðîæíî îòíîñèòåñü ê ñîâåòàì “óéòè â èíòåðíåò”. À ÷¸? Àðåíäû íåò, ðàñêèäàë èíôîðìàöèþ ïî ñîöñåòÿì è âñå, ïðèíèìàé âõîäÿùèå çâîíêè. Åñëè êòî ñïåøèò óêàçàòü íà óäà÷íûå ïðèìåðû, ñïåøó âîçðàçèòü – ÿ èõ ñàì âèäåë. È îíè âûãëÿäÿò óñïåøíûìè, ïîòîìó ÷òî: à) êðàòêîâðåìåííî; á) ýòî íå îäíî íàïðàâëåíèå ðàáîòû ïðåäïðèíèìàòåëÿ (äåíüãè òóäà-ñþäà ïåðåëèâàþòñÿ ÷àñòî).
Åñëè Âû íàðèñóåòå ñåáå íà ëèñòî÷êå ñõåìó ïðîäàæ, à â òàáëè÷êå ýêñåëÿ öèôðû, òî ñðàçó ïîéìåòå, ÷òî âíóòðåííåé ðàáîòû ïðè òîðãîâëå ÷åðåç èíòåðíåò ó Âàñ áóäåò åäâà ëè ìåíüøå. Ñêàæó áîëüøå – å¸ áóäåò áîëüøå. Ãëàâíûì îáðàçîì ïîòîìó, ÷òî “ïîðàáîòàòü ó Àøîòà íà øàâóõå èëè íà îâîùàõ” è ñêîïèðîâàòü ìîæåò êàæäûé, à âîò “óéòè â èíòåðíåò ñ ïåëåíîê” ìîæåò äàëåêî íå êàæäûé. Ãðóáî ãîâîðÿ, èíòåðíåò-òîðãîâëÿ äëÿ ìàëîãî áèçíåñà (îñîáåííî äëÿ íà÷èíàþùèõ óìíèêîâ) – ýòî ñïàñàòåëüíûé êàìåíü. Êîíêðåòèçèðóþ: âñ¸ òî æå ñàìîå ìîçãî¸***âî + èíòåðíåò åùå.
Åñëè îòâåòû íà âîïðîñû íà ëèñòî÷êå è â òàáëè÷êå Âàñ óñòðîÿò – áåðèòåñü. Âîò îíè, âîïðîñû.
1. Ïðîäàæè. Ïîïðîáóéòå áîëåå-ìåíåå êà÷åñòâåííî ðàñêèäàòü îáúÿâëåíèÿ. Âåçäå ëè áåñïëàòíî? Ñêîëüêî èõ íàäî, ÷òîáû îáùèé âûõëîï áûë õîòÿ áû íà óðîâíå íóëÿ? Ñêîëüêî âðåìåíè Âû óãðîõàåòå íà ýòî? À ñêîëüêî äåíåã ïîïðîñèò ñîòðóäíèê çà òàêóþ ðàáîòó? Òàê ëè óæ Âàø òîâàð èëè óñëóãà “èíòåðíåòíàÿ”? À Êëèåíò, íàñêîëüêî îí “èíòåðíåòíûé”? ×åëîâåê ìîæåò “æèòü” îíëàéí. Íî çà ïðîäóêòàìè áóäåò õîäèòü â ïðîâåðåííûé ìàãàçèí.  òîì ÷èñëå åùå è ïîòîìó, ÷òî ïðåäúÿâèòü åñòü êîìó, “åñèâ ÷î”.
À åùå. Ïî îáúÿâëåíèÿì ïîéäóò çâîíêè. Îòâå÷àòü íàäî â òèõîé êîìíàòå è ñðàçó. À íå íà óëèöå, è íå “àë¸, áë”, è íå ÷åðåç äâà ÷àñà. È áûòü ãîòîâûì çàôèêñèðîâàòü çàêàç, ïðèíÿòü îïëàòó, è ò.ï.
2. Ñêëàä è ñêëàäñêàÿ ëîãèñòèêà. Ñêîëüêî âñå æå áóäåò ñòîèòü àðåíäà, ìàòü åãî, ñêëàäà? È ðàáîòà êëàäîâùèêà? Ïîëó÷èòü òîâàð, ðàçëîæèòü, ó÷åñòü õîòÿ áû â òåòðàäêå. Ñîáðàòü çàêàçû, ñâåðèòüñÿ ñ ïîëó÷åíèåì äåíåã, è ò.ï.
Äà, åñòü óíèêàëüíûå ëþäè, êîòîðûå óñïåâàþò ñîãëàñîâàòü ïîëó÷åíèå êîíñîëèäèðîâàííîãî ãðóçà, åãî ðàñêðåäèòîâàíèå, è ðàññûëêó Êëèåíòàì. Âû â ýòîé òåìå ÷òî-òî ïîíèìàåòå? À åñèâ íå óñïååòå, êòî çàïëàòèòü çà õðàíåíèå îñòàâøåãîñÿ?
3. Òðàíñïîðòíàÿ ëîãèñòèêà. Êóðüåð? Íåáîñü ñëûøàëè, êàê êóðüåðû èñ÷åçàþò ñ äåíüãàìè? À åñëè íå èñ÷åçíåò, ñêîëüêî Âû åìó çàïëàòèòå? Ñàìè áóäåòå ðàçâîçèòü? Ãîðþ÷åå ñ÷èòàéòå ñðàçó, à ãëàâíîå – âðåìÿ. À åñëè ìåæäó ãîðîäàìè, òåì áîëåå – âðåìÿ.
4. Îòíîøåíèÿ. Äîãîâîð? Âîçâðàòû äåíåã, ïðåäîïëàòû èëè íåäîïëàòû? Æàëîáû, îòçûâû?
È âàæíåéøåå – ðàç Âû áèçíåñìåí, ÿâíî äîëæíà áûòü êàêàÿ-òî ãîñóäàðñòâåííàÿ ðåãèñòðàöèÿ. Êàê òàì ñ íàëîãàìè, áóõãàëòåðèåé? Ðàç ìû î áèçíåñå, òî äàþ ïîäñêàçêó: ïðîñòî äåíüãè íà êàðòî÷êó Âàì íå âñÿêèé çàïëàòèò. À ýòî – ïîòåðÿ áÎëüøåé ÷àñòè Êëèåíòîâ. Çäåñü (â Ëèãå þðèñòîâ) íåðåäêî âîïðîñ ñòàâèòñÿ, êàê, ìîë, âåðíóòü äåíüãè îò òàêèõ âîò áèçíåñìåíîâ.
5. Âû æå ñäåëàëè ñòàâêó íà Èíòåðíåò? Ñàéò. Êòî è ñêîëüêî âðåìåíè (è çà êàêèå äåíüãè) áóäåò èì çàíèìàòüñÿ? Ñêîëüêî ñòîèò (âðåìåíè) îáíîâëÿòü êàòàëîã è äåðæàòü àêòóàëüíûì ïðàéñ? Îñìîòðèòåñü, ïîòîëêóéòå ñ ìàëûìè ïðåäïðèíèìàòåëÿìè ëè÷íî. Îñîáåííî ñ òåìè, ó êîãî åñòü ñàéò. Íàñêîëüêî òàì àêòóàëüíà èíôîðìàöèÿ è íàñêîëüêî áûñòðû îòâåòû.
À õîòåëîñü ëåãêî è áûñòðî, ÷åðåç Èíòåðíåò… ))
Íó, è íàïîñëåäîê ÿðêèé ïðèìåð òîãî, êàê íàäî äåëàòü. ×åëîâåê “çàáûë” î ñâîåé óíèêàëüíîñòè, “çàáûë” î òîì, ÷òî “ïðîèçâîäñòâî – ýòî ïðåèìóùåñòâî”, ñîñðåäîòî÷èëñÿ íà ïðîäàæàõ.
Âîò åãî ïîñò: Ëàçåðíàÿ ìàñòåðñêàÿ. Êàê ìû íà Wildberries âûõîäèëè
Ðåçþìå äëÿ íà÷èíàþùèõ áèçíåñìåíîâ.
Äóìàéòå î ïðîäàæàõ â ïåðâóþ î÷åðåäü.
Äóìàéòå îá èíòåðíåò-òîðãîâëå, êàê î âñåãî ëèøü îäíîì èç èíñòðóìåíòîâ ïðîäàæ. Ýòî òåëåãðàô, ïðîñòî áîëåå ñîâåðøåííûé, ÷åì òåëåôîí.
Äóìàéòå îá èíòåðíåò-òîðãîâëå, íå êàê ïàíàöåå îò ëèøíèõ ðàñõîäîâ, à êàê î øàëüíûõ ëèøíèõ ðàñõîäàõ. Ïðè òàêîì õîäå ìûñëåé î÷åíü âåðîÿòíî óäåðæèòå Âàø ìàëåíüêèé áèçíåñ íà ïëàâó.
Ñïàñèáî, ÷òî ïðî÷èòàëè, ïëþñóéòå.
Îòäåëüíîå ñïàñèáî àâòîðàì ïîñòîâ, íà êîòîðûå ÿ äàë ññûëêó!
Источник
Партнёр фонда TMT Investments Игорь Шойфот — об основных ошибках при инвестировании в стартапы.
Материал из личного блога Сергея Сичкара «О бизнесе, идеях и результатах».
Ошибка 1. Стараться осчастливить клиентов, а не растить бизнес
К нам постоянно приходят офигенные ребята-стартаперы. У них горит земля под ногами, они работают с утра до вечера. Сам продукт — интересный, делает жизнь людей лучше. Так и хочется в него инвестировать. Но без чёткого плана роста, без доказанного умения расти инвестировать очень рискованно.
Смысл любого бизнеса заключается в том, чтобы строить бизнес: предоставлять услуги, зарабатывать и расти. Ошибка любого инвестора и стартапера — не думать об этом. Множество технологических компаний жрут деньги, чтобы помогать людям. В этом, конечно, нет ничего плохого, но бизнес должен зарабатывать деньги. Либо бизнесом, либо продажей бизнеса.
Смысл бизнеса не в том, чтобы делать клиентов счастливыми.
Если клиенты счастливы, значит, продукт хороший, предпринимателю есть чем гордиться. За его продуктом пойдут реселлеры. Люди с удовольствием будут наниматься к нему на работу. Но счастливые клиенты — только способ, который поможет компании расти.
Как правильно. Нужно набрать воздуха, заставить себя не думать о счастливых клиентах и открыть глаза: «Да, идея классная. Да, продукт офигенский. Да, ребята нравятся. Но доказали ли они, что способны расти? И за внятные деньги, а не за безумные миллионы долларов в месяц?»
Инвестору нужно слышать не очередную научную работу о том, как будет фигачить распределённая база данных или каким будет рынок. Ему нужно видеть, как стартап становится бизнесом.
- Какая бизнес-модель? Почему именно такая?
- Почему эта бизнес-модель классно работает?
- Как работают каналы дистрибуции? Почему так?
- Сколько стоит приобретение клиентов в каждом канале?
- Почему будут покупать этот продукт, а не другой?
- Чем продукт отличается от других?
- Почему другие не сделают такой же продукт?
- Какие продажи?
- Какова пожизненная ценность клиента?
- Какая конверсия?
- Кто вы?
- Почему именно ваша команда способна с нынешнего уровня довести компанию до фантастических миллионов, которые написаны в бизнес-плане?
Ошибка 2. Верить в красивые рассказы
Бывает, что предприниматель сразу зажигает своим рассказом: «У меня была компания, я продал её за $60 млн. Вот бизнес-план, мне нефиг делать построить такую компанию. Продукта у меня пока нет, но за полмиллиона долларов я его сделаю». Инвесторы в экстазе, смотрят на его скриншоты нереальной красоты, на его ордена, на фотки, где он с каким-нибудь Сергеем Брином.
Но надо сказать в пользу инвесторов: у нас похмелье происходит очень быстро. Через два месяца после инвестиции мы пришли к одним нашим стартаперам в офис и обомлели. Ребята сняли целый дуплекс, пусть и в ужасном месте.
Чтобы красиво его оформить, на деньги инвесторов они понакупили на eBay всякие штуковины. Очень красиво оформили. Всё мило и классно, но два месяца они занимались только офисом. В оправдание они говорят: «Ты пойми, мы же с утра до вечера только тут будем». Вроде веришь, но червь сомнения уже грызёт.
Через два месяца офис стал ещё круче. Они там стол для пинг-понга поставили, и старинный аппарат с газированной водой.
Они придумали ещё более красивый интерфейс. Но что с бизнесом? Продукта нет. Продаж, естественно, тоже нет. Они говорят «Мы тут в процессе вообще придумали нереально красивую картину». И показывают её на экране стоимостью $5000.
Через несколько месяцев они сказали: «Мы вообще стащили гениального чувака из Google. Правда, придётся зарплату ему $250 тысяч платить, но фигня». А продукта всё нет, только обещания всё красиво сделать. Ни продукта, ни продаж.
Так они эти первые инвестиции и спустили на то, чтобы сидеть, думать, радоваться жизни, что-то рисовать. Но надо сказать, что компания не развалилась. Основатель гениально умеет продавать, он гениально поднял ещё несколько миллионов долларов и до сих пор что-то строит. Ни клиентов, ни продаж, но как-то всё живо и работает. Более того, есть растущее сообщество, которое в восторге от пока не существующего продукта.
Как правильно. Верить не в рассказы, а в чёткий план роста. Если компания спускает деньги, вместо того чтобы делать продукт, — это тревожный знак.
Ошибка 3. Не продумать выход компании
Инвестор зарабатывает деньги не тогда, когда компания растёт. Инвестор зарабатывает деньги либо при выходе через M&A или IPO, либо через продажу доли.
Я не знаю ни одного случая с дивидендами в американских технологических стартапах, хотя в бывшем Союзе их практикуют. Поэтому при оценке проекта мы считаем, будет ли быстрый рост, будут ли основатели стремиться к масштабированию, доказали ли они свои способности к росту компании, насколько вероятен выход и кому будет интересно купить компанию.
Бывает, приходят ребята, которые вместо сказок о спасении мира сразу рассказывают о конкретных показателях и способах роста. Но и такая команда может строить бизнес с небольшим ростом. С их точки зрения, небольшой рост — это тоже хорошо, они получили инвестицию и дали долю инвесторам. Свою дальнейшую жизнь они видят как спокойный рост и увеличение продаж и никакой выход не планируют.
Правильно, это не их проблема, это проблема инвестора. Но жизнь показывает, что неважно — счастлив инвестор или нет. Скорость роста в нашей индустрии — это очень важно. Либо ты быстро растёшь, либо тебя обходят конкуренты, либо ты поднимаешь венчурные деньги.
Безусловно, бывают и исключения.
- Уникальные технологии, ценность которых для покупателя куда важнее роста продаж — Google купила Applied Semantics, малоизвестный стартап со стратегически важной для Google разработкой.
- Огромные сообщества, хоть и совершенно не монетизированные, — Facebook купила Instagram.
- Платформы с настолько успешным сочетанием бизнес-модели и роста, что внешние инвесторы вообще не особо важны, — GitHub, eBay.
Как правильно. Если компания удваивается или утраивается каждый год, инвестор счастлив. При росте на уровне десятков миллионов в год либо другие будут рады купить компанию, либо пройдёт IPO (ближе к району $100 млн). Рост в районе 50% при продажах в десятки миллионов в год — это тоже успех.
Для других случаев инвесторы на поздних этапах на западе придумали хитрые правила. Например, они дают деньги, но если на протяжении определённого количества лет компания не продалась либо не удовлетворила каких-либо других условий (скорость роста, уровень продаж, подъём денег по определённой цене), то доля инвесторов начинает каждый год увеличиваться. Это стимулирует стартап.
Ошибка 4. Поверить, что компания не изменится в процессе
Иногда приходят стартапы и рассказывают об одном продукте, а на рынок выходят с совершенно другим. В первый мы верили и инвестировали. А в тот, что вышел, — не верим и поэтому чувствуем себя полными дураками.
Причём стартап и не пытался обмануть — они действительно считали, что будут делать первый продукт. Просто бизнес в процессе роста изменился. Тот же Microsoft на запуске даже близко не планировал стать операционной системой или иметь свою игровую приставку, создавать Office, облачное хранилище и множество b2b-сервисов.
С нашей стороны наивно думать, что стартап будет заниматься только тем, на что просил деньги. Инвестор деньги дал, стартап теперь может хоть марки продавать.
У нас были и успешные опыты таких поворотов.
- Наш первый единорог Taxify собирался помогать таксопаркам сражаться с Uber. Со временем они поняли, что таксопаркам — смерть, оживить их невозможно. Теперь они стали конкурентом Uber, теснят их на ряде рынков.
- Или Backblaze. Мы инвестировали в компанию, которая занималась автоматическим облачным бэкапом всего, что есть на компьютере. А они злодейски вынашивали замыслы конкурировать с Amazon S3. Сейчас они построили то, что в несколько раз дешевле Amazon, и растут с колоссальной скоростью. Просто гениальные парни.
Как правильно. Единственное, что можно сделать, — думать, анализировать, фокусироваться на росте бизнеса и не торопиться с инвестициями.
Инвестор редко что-то теряет, если инвестирует медленнее.
Эта истина очень понятна самим инвесторам, но непонятна стартаперам. Инвестор теряет только в случае, если за компанией стоит очередь других инвесторов и этому инвестору не удаётся войти.
Опыт, увы, показывает, что иногда инвестору лучше просто подождать. Так и сказать стартаперу: «Давай вернёмся к разговору через три месяца или через год. Вы вот считаете, что удваиваетесь в этом году? Хорошо, я думаю, что ты прав, давай через год посмотрим. Если всё будет так — твоя цена сильно вырастет».
Ошибка 5. Инвестировать в компании, у которых кончились деньги
Большинство стартапов закрываются не потому, что не получилось с идеей или клиенты недовольны, а потому, что просто закончились деньги.
Люди сказали: «Где моя зарплата? Без зарплаты я работать не буду». Потушили свет и ушли.
Это свойственно американским стартапам, в ИТ-индустрии давно нулевая безработица. Стартаперы считают: «Как это так, я не буду получать зарплату или получу меньше? Либо вот полностью мои $200 тысяч в год без единого дня задержки, либо мы закрываемся».
Компания приходит к инвесторам, у которых уже брали деньги, и говорит: «Ой, ребята, вот у нас деньги заканчиваются, нам нужно помочь». Инвестировать в них снова — опасно. Но иногда инвесторы идут на это, стараясь спасти бизнес.
Как правильно. От этого нет волшебных пуль, но есть способ уменьшить вероятность провала. Когда к инвесторам приходит компания, у которой осталось денег только на три месяца, инвестор должен помнить, что рискованно инвестировать в них только одному.
Надо научиться говорить: «Ребята, нам нравится вот это, это и это. Нам абсолютно не нравится ваш ежемесячный убыток и неспособность поднять денег. Идите к другим инвесторам. Если вы соберёте, скажем, $4 млн, то мы добавим ещё миллион».
- В первую очередь просите у компании конкретные показатели реального роста, стоимости приобретения клиентов, конверсии, LTV и прочих важных данных за последние месяцы. Просите план роста с чётким описанием того, как будет происходить рост, за счёт каких каналов, сколько будет стоить, что принесёт, — вместо невнятных рассказов о счастливых клиентах, размерах рынка и красоте продукта.
- Остерегайтесь компаний, которые больше времени уделяют офису, дизайну, философскому подходу, а не бизнесу. Способность продавать и расти бьёт любые другие предпринимательские способности.
- С самого начала продумайте, какой будет выход у компании.
- Предусмотрите правила, при которых стартапу будет невыгодно затягивать с выходом.
- Не торопитесь с инвестициями, посмотрите, как компания растёт, какой продукт у неё выходит, что происходит с бизнесом.
- Если к вам ещё раз пришли за инвестициями, потому что прошлые деньги закончились — предложите сначала поискать на стороне, помогите с поисками. Вкладывайтесь только в виде недостающей суммы в раунде.
- Помогайте своим стартапам: контактами, советами с бизнес-моделями, знаниями в сегменте, ключевыми сотрудниками, связями с другими инвесторами, с каналами дистрибуции, с прессой.
Источник