Смета бизнес плана it проекта

Для разработки своего IT стартапа (рекрутинговая веб-платформа) по крупицам создал детальную структуру бизнес-плана. Далее, проработав каждый пункт, получил ясную и понятную картину будущего Бизнеса. Структура охватывает все важные направления как для создателя, так и для инвестора. Адаптировано для рынков США и Европы.
Шерю для всех.

1.) Коротко о проекте (Что привносит проект на рынок?)
1.1.) Почему? (Мечта, видение, причина, вера, главная цель Бизнеса)
1.2.) Как? (миссия)
1.3.) Краткое описание сути Проекта
1.4.) Детальное описание Проекта
1.5.) Решаемые Проектом проблемы
1.6.) Долгосрочные цели проекта
1.7.) Бизнес-концепт: обзор проекта / описание ноу-хау

2). Функционал (Технологическое решение проекта)
2.1.) Краткое описание платформы
2.2.) Детальное описание платформы
2.3.) Дополнительные модули, услуги
2.4.) Тех. задание – веб платформа

3). Для кого (Рынок, пользователи, клиенты проекта)
3.1.) Портрет целевой аудитории
3.2.) Характеристики целевого рынка аналогичных продуктов / услуг

• Структура рынка (размер и сегментация) Динамика.
• Наиболее важные сегменты потребителей
• Ключевой вывод по структуре
• Прогноз по целевым сегментам рынка.
• Ключевой вывод по трендам целевых сегментов
• Проблемы и потребности рынка, взаимоотношения основных участников рынка
• Ключевой вывод по ключевым вызовам
• Ключевой вывод о ситуации на целевом рынке

3.3.) Уникальное торговое предложение

4. Обзор бизнес-модели
4.1.) Деятельность

• В чем заключается деятельности компании?

4.2.) Ценность для потребителей

• Какой набор продуктов/услуг предоставляется потребителям?
• Какую ценность проект несет для потребителей?
• Какие потребности и проблемы потребителей решает проект?

4.3.) Сегменты потребителей

• Все целевые сегменты потребителей
• Наиболее важные сегменты потребителей

4.4.) Ресурсы

• Какие ресурсы используются для создания ценности?

4.5.) Отношения с клиентами

• Какие типы коммуникаций планируется выстроить для каждого сегмента потребителей?
• Какой уровень сервиса?

4.6.) Дистрибуция

• Каналы продаж
• Стоимость каналов продаж
• Приоритизация каналов продаж

4.7.) Партнеры

• Партнеры
• Поставщики
• Ресурсы, получаемые от партнеров
• Основные активности партнеров

4.8.) Структура расходов

• Постоянные издержки, переменные издержки
• Какие ресурсы наиболее затратные?

4.9.) Потоки доходов

• За что готовы платить потребители?
• Какие способы оплаты возможны?
• Какие потоки доходов наиболее прибыльные?

4.10.) Основные бизнес процессы

5.) Конкуренция. Преимущества
5.1.) Список основных конкурентов
5.2.) Что обычно предлагают конкуренты на рынке?
5.3.) Что предлагает проект?
5.4.) Сводный анализ конкерентов
5.5.) Анализ лучшей практики (ряд примеров использования аналогичных бизнес-решений (возможно, из других отраслей)

6.) Модель монетизации для каждого продукта
6.1.) Принципы монетизации
6.2.) Ключевые цели и методы
6.3.) Количество потенциальных пользователей
6.4.) Маржинальность

7.) Стратегический потенциал проекта (Почему проект будет успешен в будущем)

8.) Ключевые факторы успеха
8.1.) Внешние факторы
8.2.) Внутренние факторы

9.) Команда проекта
9.1.) Ключевые лидеры
9.2.) Команда
9.3.) Советники

10.) Статус проекта
10.1.) Хронология (История развития)
10.2.) Текущий статус (Что уже сделано — статистика финансовых и других измеримых показателей деятельности)
10.3.) Достижения на данный момент

11.) Направления развития проекта. Цели. (Направления деятельности в рамках проекта, по которым запланирована или уже ведется работа)

12.) Дорожная карта (План реализации проекта. Основные вехи)
12.1.) Период
12.2.) Фокус

13.) Прогноз продаж, лежащий в основе финансовой модели (Сценарии)

14.) Инвестиционно-финансовые показатели проекта
14.1.) Прогноз чистых денежных потоков
14.2.) Необходимый объем инвестиций
14.3.) Период окупаемости
14.4.) IRR

15.) Долгосрочная инвестиционная стратегия (Стратегия развития / выхода)

16.) Инвестиционное предложение
16.1.) Условия участия

• Оценка проекта
• Необходимый объем инвестиций
• Долевое участие инвестора
• Структура бюджета
• Финансирование

16.2.) Показатели

• Годовой оборот компании через 3 года
• Оценка компании через 3 года

16.3.) Раунды финансирования (транши)
16.4.) Сроки (подачи заявок, закрытия сделки)

17.) Фин. модель

18.) Маркетинг. Медиаплан

19.) Модель управления

20.) Система KPI

21.) Стратегия выхода

22.) Юридические аспекты

23.) Разное

Этот пост навеян двумя топиками, содержание одного (5 причин отказаться от оценок) мне хотелось бы оспорить, а со вторым (Как веб-проект может зарабатывать деньги) — согласиться.

Я полагаю, что у ИТ-проектов такая же экономика, как и у любых других инвестиционных проектов, а поступления и затраты от этих проектов определяются выбранной бизнес-моделью.

Этот пост больше про подсчет финансовой эффективности проектов (бизнес-планирование) на примерах из ИТ, поэтому если кому интересно — прошу под кат.

Что такое бизнес-модель?
Если коротко, то это способ зарабатывать деньги. Если чуть более длинно, это тот способ организации управляемых фирмой ресурсов, который в совокупности с внешними факторами (такими как спрос, конкуренция, и другие, вплоть до пиратства) делает (или не делает) бизнес финансово реализуемым (с прибылью больше нуля), или ещё лучше, максимально прибыльным.

Почему речь об инвестиционных проектах?
Я утверждаю, что все коммерческие проекты в ИТ — инвестиционные. Даже обычный заказ на сайт с предоплатой. Инвестиционный проект — это инвестиции (вложения денег и иных средств с целью получения дохода в будущем), осуществляемые в форме проекта. В бизнес-модели заказной разработки инвестиции осуществляет заказчик, и ему в первую очередь важно, когда он сможет пользоваться продуктом так, что его прибыль возрастет.
Инвестиционным он является и для исполнителя. Исполнитель вкладывает собственные деньги в разработку (даже фрилансер потратив предоплату вкладывает собственные деньги в проект) в надежде получить больше денег в будущем.

Для ИТ-компании это аналогично вложению денег в банк сегодня с целью получения большего дохода в будущем. Только уровень риска разный, и механизмы получения денег разные.

Эффективность инвестиций измеряется многими показателями, среди которых наиболее важный — чистая приведенная стоимость проекта, или NPV. NPV — это дисконтированная (операция, обратная начислению процентов) сумма чистых (значит поступления минус затраты) денежных потоков по проекту. Дисконтированные по ставке 10% 110 рублей которые будут через год, равны 100 рублям сегодня. Это означает, что фирме безразлично, иметь сегодня 100 рублей, или через год 110. Для выдачи зарплаты ведь можно занять в банке, например, под 8% 🙂 Но суть не в этом. Суть в том, что NPV — показывает, ввязываться в проект, или нет. По сути, он идет чуть дальше чем прибыль, и говорит ещё о том, насколько по сравнению с альтернативами выгодно заниматься данным проектом. Альтернативы спрятаны в ставке дисконтирования.

Бенефит: NPV независимых проектов можно суммировать, и получать стоимость портфеля проектов (стоимость фирмы, если ещё вычесть её дисконтированные долги и прибавить продленную стоимость).

Почему стоимость проекта важна? И как её подсчитать? И причем тут бизнес-модель?
Потому что она показывает, имеет ли смысл заниматься проектом, или нет, будет ли фирма процветать или нет. Как подсчитать стоимость? Из формулы — нужно оценить поступления по периодам, затраты по периодам, определить ставку дисконтирования и подсчитать. Я не буду вдаваться в вопрос выбора ставки дисконтирования, ни в то, что как и затраты, так и поступления — плавают. Это целая отдельная тема.

Важно подсчитать поступления и затраты. Как это сделать? С затратами достаточно просто — берем ставку, умножаем на часы (вот для чего нужны оценки!), добавляем другие расходы по проекту (например, регистрация домена, оплата хостинга, рекламы и другого), и смотрим это всё по периодам. Это отрицательные денежные потоки.

С поступлениями ситуации немного сложнее. Но мы вспомним, что именно выбранная бизнес-модель определяет (кстати и отрицательные тоже) денежные потоки. То есть тот способ «организации управляемых ресурсов в совокупности с внешними факторами» («монетизации» сервиса, оплаты сервиса, спрос, предложение на рынке) определяет положительные потоки. Здесь есть некоторая доля творчества, но очень маленькая. Надо понять, как наше маркетинговое предложение обеспечивает нам поступления в виде количество пользователей умножить на доход с пользователя за период.

Можно составить модель в Excel, в которой, например, в зависимости от затрат на рекламу будет изменяться количество пользователей, а, следовательно, и поступления. «Поигравшись», можно найти максимум стоимости (дисконтированных чистых денежных поступлений). Я вижу от этого только пользу. Часто это называется бизнес-планированием.

Я думаю что при оценке твиттера еще в те времена когда с него не было доходов вообще, именно выбор бизнес-модели определял его стоимость. Представьте себе, миллиард стоит только платформа, от которой ещё не было ни одного поступления, однако те бизнес-модели, которые только мне приходят на ум, даже страшно подсчитать сколько они могли бы дать с неё.

Пример. Пусть некто решает, запускать ли проект следующего сервиса:
Производство и продажа заказных тортов через Интернет. Пользователь заливает картинку, которую хочет получить на торте, а, скажем через день, ему его привозят. Это, можно сказать уже бизнес-модель (заказного производства, причем точка заказов в Интернет).
Допустим, что потребуются следующие затраты.
Для производства: з/п 1 повара — 20 000 рублей в месяц, всего поваров N. Пусть повар делает 4 торта в день. Для сайта: пусть разработка сайта с заливалкой картинок стоит 100 000 рублей, за доп. функционал рисования прямо на сайте, нужно будет заплатить еще 50 000 рублей. Срок поставки 1 месяц, срок разработки фичи с рисованием — пусть еще месяц.
Затраты на хостинг — 5 000 в месяц. Плюс зарплата менеджера, который будет принимать и вести заказы, пусть 30 000 рублей. На продвижение в сети планируется тратить A рублей 6 месяцев подряд. Допустим, что мы знаем, что это обеспечит нам Y заказов в месяц.
Поддержка сайта — 20 000 рублей в месяц — допустим добавление новых фич.

Поступления будут зависеть от (драйвера) «количество заказов». Пусть за каждый торт будет браться фиксированная маржа. Себестоимость (без работ, только продуктов) торта пусть составляет 150 рублей, доставка внутри МКАДа — пусть еще 100 рублей (силами субподрядчиков). Итого пусть тортик будет обходиться в 500 конечному покупателю, а нам с него будет перепадать 250. Поступления в месяц составят 250*Y, и то они начнутся только со второго месяца (в жизни поступления имеют конечно не равномерную структуру).
Сколько надо поваров? N = Y/28 (дней в месяце)/4 (торта в день).
Как вычислить Y? Пусть стоимость перехода по рекламной ссылке 1 рубль, и сайт, и размещение рекламы спроектированы так, что каждый пятидесятый посетитель закажет торт. Тогда при затратах A, мы получим A/50 заказов в месяц. Пусть затраты составят 50000 рублей (1000 заказов в месяц, 9 поваров).
При таких вводных, не приводя расчетов (которые легко сделать в Excel), суммарно за первый год чистые поступления составят -265000.Это означает, что для этого бизнеса, на старте нужно найти эти деньги. Второй год (при условии что у нас 1000 заказов в месяц, и на рекламу мы уже с шестого месяца первого года как не тратимся — такие у нас допущения в бизнес-модели) + 180 000 тысяч, за третий, если всё так же — еще 180 000. Срок проекта — 3 года.

Пусть тот, кто решает, имеет доступную ему альтернативу вложить 265 000 денег в банк и получать с них 10%.Стоимость проекта составит 47396.69. В такой проект можно входить.
Здесь еще не учитывается остаточная стоимость, что не до конца корректно, но этот пример — всего лишь пример. По-хорошему, необходимо учитывать ВСЕ поступления и ВСЕ затраты. Здесь, например, не учтена аренда помещений, налоги, и многое другое.

Главное, о чем говорит пример — что, имея на руках бизнес-модель, уже можно подсчитать её экономическую эффективность показателем NPV, который основной для принятия решения о том, начинать или нет.

Это всё какие-то финансы. Где agile, rup и etc?
Всё вышесказанное не отменяет подходов к разработке ПО на основе того же Agile. Agile не означает отказ от планирования. Бюджет на agile-разработку также можно оценить на основе итераций и затрат на них. Аналогично, любая другая методика может послужить основой для оценки затрат. Какая методика наиболее дешевая? Это отдельный вопрос. Зависит от продукта/сервиса проекта.

Более того. Однажды определившись с плановыми поступлениями и затратами, мы имеем бюджет, который руководителю проекта необходимо отслеживать, и принимать решения, чтобы проект был финансово успешен. Одним только хорошим продуктом сыт не будешь. Известно много проектов, которые обошлись дороже, чем они были оценены. С другой стороны, это риск, и в договоре должно быть прописано, кто его на себя берет.

Как оценить затраты.
В случае RUP всё просто. Берем волны RUP, оцениваем часы каждого сотрудника на каждой итерации.
В случае Agile все еще проще. Если FDD — то сумма(трудозатраты на фичу * ставку). В случае XP — участники итерации * ставка * длина итерации * количество итераций. Аналогично и остальным. Главное — иметь обоснованную ставку часа. Но это отдельная тема.

Заключение
Я не раз оценивал различные ИТ-проекты, и могу сказать, что даже небольшие изменения в бизнес-модели могут давать большую разницу в экономическом эффекте. Простые манипуляции в Excel могут показать, что, например, введение реферальной системы может увеличить денежный поток в два раза, даже если рефералом будет только каждый десятый. Бывает и такое.
Конечно, Excel не подскажет идею… но без простых расчетов в нём ввязываться часто себе дороже. И главное — это наличие четкого критерия, когда принимать проект к реализации, а когда нет.
Есть и другие показатели оценки инвестиций, например ROI и его вариации. Но ROI «на хлеб не намажешь», а текущая стоимость (NPV) — есть «живые» деньги. В этом заключена рекомендация этого поста.

P.S. Лирика. Стоимость — это не только

ценный мех

хорошо для владельцев проекта, это хорошо для экономики. Когда на каждый вложенный рубль, на выходе есть больше рубля ценности (по отношению с альтернативами конечно). Более того, пока есть положительный поток, есть средства для реинвестирования — в фирму, в её персонал, в развитие. Это тоже может быть элементом бизнес-модели.

P.P.S. Это мой первый пост — буду рад любым отзывам и замечаниям.