Система сбалансированных показателей бизнес плана
Изначально хотел поговорить только о KPI (Key Performance Indicator) – ключевой показатель результативности (достижения цели), он же ключевой показатель эффективности (процесса). И о том, нужны ли KPI современному малому и среднему бизнесу при формировании системы мотивации сотрудников. Но поскольку KPI является частью BSC (Balanced Scorecard) – системы сбалансированных показателей (ССП), то начнём именно с неё.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон
Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь как инструмент стратегического управления результативностью компании.
Фактически система сбалансированных показателей (ССП) – это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии фирмы.
На уровне планирования создается стратегическая карта со связями между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 бизнес-процессам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
На уровне самих бизнес-процессов достижение стратегических целей уже отслеживают с помощью KPI — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными метриками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью панелей управления (дашбордов). Современные стратегические карты интерактивны – они выводят данные на дашборды онлайн.
Карта системы сбалансированных показателей
Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имеет вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (перспективы):
- Финансы
- Клиенты/рынок
- Бизнес-процессы
- Обучение/развитие
Все четыре основных направления работают на достижение стратегических целей, а KPI работают на успешность планов. Таким образом, все запланированные ключевые показатели (KPI) уравновешивают друг друга, так как у финансовых показателей нет приоритета над бизнес-процессами, мероприятиями по обучению сотрудников или проектами повышения качества обслуживания. Именно поэтому систему таких показателей называют сбалансированной.
Простыми словами система сбалансированных показателей (ССП) — это система методов и инструментов, которые позволяют добиваться того, чтобы стратегические цели компании реализовались в процессе выполнения ежедневных задач.
Что ещё даёт система сбалансированных показателей:
- Систему управления компанией
- Механизм для реализации стратегии и её корректировки
- Инструмент для перевода стратегии в конкретные задачи, показатели и цели
- Метод контроля целевых показателей
- Готовую систему мотивации персонала
- Систему для сбора обратной связи, обучения и развития
Резюме от БиЗнес-кухни:
Система сбалансированных показателей позволяет определиться с целями и сроками их достижения, а также понять, кто конкретно и как будет отвечать за результат (через KPI).
Преимущества ССП:
- Руководство получает инструмент для стратегического планирования.
- Планы развития доступны сотрудникам на всех уровнях, что повышает понимание задач и вовлечённость в процессы.
- Компания получает систему координат, по которой можно понять, насколько действия и результаты соотносятся с планами.
Так или иначе в нашей деловой жизни присутствуют и стратегические цели, и операционные планы, и различные показатели, которые мы считаем хорошими или плохими. ССП позволяет всё это превратить в систему, которая как приборная панель автомобиля будет постоянно отслеживать движение вашего бизнеса.
Позже мы разберём сам процесс разработки ССП, формирование KPI и разберём ошибки, которые приводят к тому, что во многих компаниях KPI сотрудников просто не работают.
Александр Киселёв
Telegram-канал “БиЗнес-кухня” @agency_nsa
Бизнес-консультации info@nsa.info
Услуги для бизнеса на сайте NSA
Источник
KPI и ССП — инструменты, которые позволяют собственнику или руководителю «держать руку на пульсе бизнеса», а проще говоря понимать что в настоящий момент происходит с компанией, выполняет ли она заранее определённые стратегические цели.
В общем классическая ССП — штука хорошая, но недешёвая. Системы показателей создаются большими командами высокооплачиваемых консультантов в течении нескольких месяцев. Причём не только создаются, но и поддерживаются. Дело в том, что ССП — штука не статичная и при изменении внешних и внутренних факторов (кризис, санкции, выход на рынок конкурентов ) должна быть адаптирована.
Ну и конечно же не нужно забывать о программном обеспечении для контроля выполнения показателей. А она тоже не три копейки стоит. А тысяч 30 евро.
Вот поэтому Системы Сбалансированных Показателей у нас до сих пор считаются игрушкой для корпораций. Хотя на западе их активно использует большинство средних и даже мелких компаний.
И сейчас я хочу поделиться практическим опытом как мы внедряли ССП и KPI в нашей компании.
Сразу скажу, что не претендую не лавры Нортона и Каплана (разработчиков теории ССП) и даже на то, чтобы сделать академический пересказ их учения. Желающих приобщиться к классическому ССП ждут толстые и умные книги, а я буду описывать весьма адаптированную и упрощенную модель.
Для начала давайте определимся с терминами. KPI (Key Performance Indicator), он же КПЭ (Ключевой Показатель Эффективности) — некая абсолютная или относительная величина, которая описывает состояние функционирования конкретного участка бизнеса компании. Звучит сложно? Это я ещё не дал формальное определение «это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов». Давайте разбираться!
«Конкретным участком бизнеса компании» может быть все что угодно. Количество денег на счету, скорость отгрузки заказов и конечно же самый любимый — объем продаж. Всё, что вам важно знать о вашем бизнесе. Причём объем продаж отдельно считается по каждому менеджеру, каждому отделу и всей компании в целом.
Таким образом, KPI является неким аналогом датчиков, которыми обвешивается ваша компания и на основании значений которых вы можете судить насколько эффективно она работает.
Стоп! Как вы можете судить об эффективности на основании абсолютных значений? Объем продаж 100 тыс. рублей — это хорошо или плохо? Поэтому наряду с абсолютными показателями используются относительные.
Вот например, план продаж у менеджера 1 миллион рублей. Если он продаст от 0 до 500 тысяч, то результат будет плохим. От 500 до 900 тысяч средним, а свыше 900 тысяч — хорошим.
Что мы только что сделали? Поделили возможные значения KPI «Объем продаж» на диапазоны, сделали новые KPI c дискретными значениями «плохо», «средне», «хорошо». Теперь с первого взгляда можно понять какой отдел и менеджер не выполняет план. Красивей всего показывать статус выполнения плана в виде многопозиционных индикаторов — того же светофора.
А ещё можно перевести выполнение плана продаж в проценты. Тем самым во-первых получим ещё один вариант KPI, но уже с конечным диапазоном значений. А во-вторых, сможем на одном индикаторе (спидометр-тахометр / градусник) совместить отображение двух KPI. Стрелка показывает % выполнения, а шкала поделена на зоны.
Вот как выглядят различные варианты индикаторов
Идём дальше. Наши показатели расположены на нескольких уровнях — например есть выполнение плана продаж для конкретного менеджера, для отдела, для всей компании. На самом нижнем уровне абсолютные цифры берутся из информационной системы или вводятся вручную. А их основе вычисляются показатели более высоких уровней.
Для объёмов продаж всё просто — достаточно просто сложить цифры. А вот для более сложных показателей придётся повозиться — тут могут использоваться достаточно сложные формулы и логические конструкции.
Как обычно внедряются KPI в российских компаниях? Выбираются те показатели, смысл которых всем понятен (да-да, снова выполнение плана продаж), прописываются на самом нижнем, максимум на среднем уровне. На самом верхнем уровне — уровне кампании прописывается что-то глобальное, вроде количества денег на счетах. И на этом все останавливается.
Нет, такая реализация лучше, чем никакой. Но дело в том, что в реальном мире все части вашего бизнеса и компании связаны между собой. Если инженер их службы поддержки продаж нахамит клиентам, то продажи упадут. Если персонал плохо обучен, то не сможет качественно работать. Если клиенты ждут заказов со склада две недели, то они уйдут к конкурентам, которые все за два дня привозят.
И вот для того, чтобы учитывать все факторы, влияющие на ваш бизнес, и была товарищами Нортоном и Капланом придумана Balanced Scorecard (в русском переводе — Система Сбалансированных Показателей, ССП).
Устроена она следующим образом:
- ряд показателей, описывающие работу компании связаны между собой;
- показатели находятся на разных уровнях иерархии (компания, отдел, сотрудник и т.п.);
- показатели распределяются по четырём перспективам (группам), которые обычно называются:
финансы
клиенты
внутренние бизнес-процессы
развитие и обучение
И самое главное — упор делается не на показатели, а на стратегию развития компании!
Давайте разберём последний пункт более подробно.
Представьте себя на месте собственника компании (вполне возможно именно им вы и являетесь). Вы поймали золотую рыбку, она вам предлагает желание загадать. Скажете ли вы ей — «хочу, чтобы моя компания выполнила план на 100%»? Вряд ли. Скорее вы захотите стать компанией номер 1 в своей отрасли.
Вот это и есть стратегия.
Итак, компании необходимо:
- Определить стратегию развития компании — выход на зарубежные рынки
- Установить стратегические цели — объем продаж на зарубежных рынках через 3 года $5M в год
- Составить план стратегических инициатив по каждой перспективе отдельно
- Составить план реализации каждой стратегической инициативе
- Составить список показателей, которые будут отвечать на вопрос, насколько хорошо реализуется конкретная стратегическая инициатива
В результате должна получиться такая картинка (ну и конечно куча документации к ней):
Кажется, что все это очень сложно и долго. На самом деле не очень, а некоторые упражнения, которые вы выполните при создании ССП помогут вам повысить понимание как развивать компанию.
В следующий раз мы поговорим о том как создавать ССП с помощью ручки и бумаги, а внедрять в компании с помощью Microsoft Excel.
И большая просьба дочитавшим до этого места ответить на опрос ниже — очень интересно узнать у многих ли компаний дошли руки до внедрения ССП И KPI.
Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.
Источник
В статье рассмотрен наиболее эффективный подход к разработке стратегии развития компании, основанный на системе сбалансированных показателей. Приведены описание и алгоритм формирования стратегии и проектов по оптимизации бизнес-процессов.
Мониторинг и контроль операционной деятельности компании является одной из наиболее важных задач, необходимых для эффективного менеджмента. В то же время у компании должен быть четкий вектор развития, то есть, конкретные цели, которые необходимо достичь в ближайшем обозримом будущем. Разработка стратегии развития и инициирование внутренних проектов по оптимизации бизнес-процессов, направленных на достижение целевых показателей, является гарантом выживания на рынке. Однако стоит отметить, что постановка стратегический целей является основой развития компании, но не решит ваших проблем. Необходимо еще и эффективно реализовать, поставленные задачи. В этой статье мы разберем как это сделать.
Одним из наиболее эффективных методов по разработке стратегии развития компании является система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard или сокращенно BSC). Система сбалансированных показателей — это концепция стратегического управления организации, основанная на измерении и оценке эффективности оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности компании.
BSC появилась в начале 1990-х годов как концепция стратегического управления, суть которого заключается в следующем: четкое формулирование основных стратегических показателей и оценка их эффективности, формирование причинно-следственной связи между показателями (каскадирование целей); определение исполнителей и ответственных за достижение конкретных целевых показателей.
Одним из преимуществ BSC является тот факт, что деятельность компании рассматривается со стороны четырех основных “перспектив”, что дает возможность сохранить баланс при формировании стратегических целей. Например, при разработке стратегии развития некоторые компании ориентируются только на финансовые показатели. Некоторые наоборот делают основной упор на анализ рынка. Третьи так погрязли в долгосрочных проектах по оптимизации бизнес-процессов, что не понимают для чего все это происходит. Поэтому создатели BSC эмпирическим путем выделили четыре основные перспективы:
- Финансы.
- Клиенты и рынок.
- Внутренние бизнес-процессы.
- Обучение и развитие.
Наглядно такие перспективы можно представить в следующем виде (рисунок №1).
Рисунок №1 — Перспективы системы сбалансированных показателей
В перспективе “Финансы” устанавливаются те цели, которые, в основном, интересуют акционеров или собственников бизнеса. Речь идет о таких глобальных целях как: повышение доходов компании, рост прибыли, снижение издержек производства, повышение рентабельности и прочие финансовые показатели.
Перспектива “Клиенты и рынок” ориентирована на разработку показателей, связанных с повышением лояльности клиентов, повышением числа клиентов, увеличением доли рынка, вывод на рынок нового продукта или услуги и т.д. Данная перспектива подразумевает, что при формировании финансовых показателей, в первую очередь, необходимо ориентироваться на конечного потребителя.
“Бизнес-процессы” эта перспектива предназначена для анализа и формирования целей по оптимизации видов деятельности компании, которые необходимы для успешного выполнения целей, поставленных в предыдущих перспективах.
В перспективе “Обучение и развитие” должны быть представлены цели, которые связаны с совершенствованием внутренних ресурсов организации: человеческие ресурсы, информационные ресурсы, производственные и т.д. Например, внедрение новой корпоративной информационной системы, закупка оборудования, обучение сотрудников, привлечение новых сотрудников и т.д.
Система сбалансированных показателей формируется, в среднем, на 3-5 лет, однако, ключевые показатели эффективности каждой, поставленной цели, должны измеряться и корректироваться ежегодно. В принципе, если у вас в компании отсутствуют глобальные проекты развития, которые длятся по несколько лет, то BSC можно формировать ежегодно.
Рассмотрим пример того, как наглядно выглядит система сбалансированных показателей (рисунок №2).
Рисунок №2 — Пример системы сбалансированных показателей
К каждой стратегической цели необходимо сформировать показатель эффективности, посредством которого будет осуществляться мониторинг и контроль реализации. При постановки стратегический целей необходимо руководствоваться принципом SMART, то есть, цели должны быть:
- Конкретными.
- Достижимыми.
- Согласованными.
- Измеримыми.
- Ограниченными по времени.
Каскад стратегических целей, по сути, является каскадом проектов, которыми необходимо управлять и контролировать. Управление внутренними проектами развития и оптимизации бизнес-процессов рассмотрим в следующих статьях.
В завершении хотел бы отметить следующее. При внедрении у себя в компании системы сбалансированных показателей вы концентрируете внимание на контроле за достижением важных стратегических показателей. Сформирован и согласован каскад целей/внутренних проектов, необходимых для достижения верхнеуровневых показателях. Определены ответственные исполнители за достижение каждой цели. Все участники бизнес-процессов знают что нужно делать и в каком направлении движется компания.
Источник
Автор: Кручинецкий Сергей Михайлович, руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ruВ этой статье мы рассмотрим некоторые практические вопросы разработки и внедрения известной методики реализации стратегии – Системы Сбалансированных Показателей (BSC, Balanced Scorecard в оригинале) предприятия.
Идеи, заложенные в основу разработки и внедрения Системы Сбалансированных Показателей настолько просты и логичны, что, ознакомившись с ними, удивляешься, почему они не были сформулированы раньше, до того, как в 1992 году Robert Kaplan и David Norton опубликовали свою статью «The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance», ставшую впоследствии знаменитой. Проиллюстрируем эти идеи на примере торговой компании.
Предположим, что руководитель предприятия определил на ближайший период деятельности наиболее общую цель – повышение эффективности. В соответствии со SMART-концепцией «повышение эффективности» – это пока только намерение, а чтобы определить цель, нужно
- Выбрать показатель, который будет отражать степень достижения цели,
- Сформировать целевое значение показателя.
Один из показателей, характеризующих эффективность компании – рентабельность активов, то есть отношение прибыли за период времени к средней стоимости активов. Предположим, что руководитель задался целью увеличить в следующем календарном году рентабельность активов на 5%. В соответствии с методикой, описанной в статье «Практика разработки стратегии в условиях кризиса», менеджеры компании разработали стратегию, направленную на достижение поставленной цели. Суть стратегии заключалась в
- Определении наиболее приоритетных клиентских и продуктовых сегментов.
- Фокусировании на приоритетных сегментах, лидерства внутри них за счёт лучшего ассортиментного предложения и высокого уровня услуг.
- Сокращении масштабов деятельности компании на наименее приоритетных сегментах для высвобождения дефицитных в условиях кризиса ресурсов.
Для достижения поставленной цели менеджменту компании предстояло мобилизовать на реализацию стратегии весь персонал организации. Но попробуйте «мобилизовать» кладовщика, менеджера по продажам или даже начальника отдела на решение сформулированных выше задач. При всей своей лояльности и энтузиазме сотрудники лишь удивятся: «От нас то, что требуется? Как нам поднимать эту самую рентабельность активов?».
Методика Системы Сбалансированных Показателей предлагает для выхода из этой ситуации простой и логичный способ. Давайте разберёмся, что нужно/можно сделать для повышения рентабельности активов? Примерный перечень намерений («инициатив» по терминологии авторов методики) следующий:
- Распродать непрофильные, низкорентабельные активы.
- Сократить непроизводительные расходы.
- Повысить оборачиваемость рабочего капитала.
- Повысить рентабельность продаж.
Если мы теперь подберём показатели, соответствующие перечисленным намерениям, и определим по ним плановые значения, обеспечивающие достижение плана по общей цели, мы получим иерархию («дерево») целей первого уровня.
Давайте теперь продолжим этот процесс разбиения целей на подцели дальше, до тех пор, пока не появятся подцели, за достижение которых могут реально отвечать конкретные сотрудники компании – начальники отделов, менеджеры, сотрудники подразделений поддержки. Эти подцели должны удовлетворять следующим условиям:
- Они должны быть понятны сотрудникам, на которых мы хотим возложить ответственность за их достижение,
- Подцели должны быть измеримы, то есть должна быть возможность поставить им в соответствие показатели, которые мы будем в состоянии измерять,
- Достижение плановых значений показателей должно обеспечивать достижение целей более высокого уровня,
- Сотрудники должны понимать, что именно можно и нужно сделать для того, чтобы достичь целей, за которые они отвечают.
Прежде чем двигаться дальше, давайте рассмотрим фрагмент дерева целей нашей торговой компании – Таблица 1. В соответствии с методикой Системы Сбалансированных Показателей цели сгруппированы по четырём разрезам: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал. Такая группировка не является обязательной, но имеет определённую логику. Финансовые результаты базируются на успехе наших инициатив в отношении клиентов, лояльность которых обеспечивают эффективные бизнес-процессы компании, а уж роль персонала в реализации бизнес-процессов сомнения не вызывает.
Таблица 1. Фрагмент дерева целей торговой компании
N | Цели | Подцели | Показатели | Ответственные |
Финансы | ||||
1.1.1 | Прибыльность | Выполнение плана по прибыли | % выполнения плана | ГД |
1.1.3 | Выполнение плана по маржинальной прибыли | % выполнения плана | Коммерческий директор, начальники отделов продаж, менеджеры по продажам | |
… | …. | ….. | …. | ….. |
1.2.1 | Минимизация используемых оборотных средств | Повышение оборачиваемости на складе | Оборачиваемость по складу | Начальник отдела закупок, менеджеры по закупкам |
… | …. | …. | …. | …. |
1.3.1 | Снижение стоимости оборотных средств | Привлечение более дешёвых кредитов | Средняя стоимость кредитов | ФД |
… | … | …. | …. | … |
Клиенты | ||||
2.1.1 | Развитие конкурентных преимуществ | Оптимизация ценообразования | % отказов по ценовым условиям / маржинальная прибыль | Начальник отдела закупок, менеджеры по закупкам |
… | …. | …. | …. | …. |
2.2.1 | Увеличение объёмов за счёт старых клиентов | Перевод клиентов в “постоянные” | выполнение плана по “постоянным” клиентам | Начальники отделов продаж, менеджеры по продажам |
… | …. | … | … | … |
2.3.1 | Увеличение объёмов за счёт новых клиентов | Выполнение плана по потенциалу клиентской базы | Начальники отделов продаж, менеджеры по продажам | |
… | …. | …. | … | … |
Персонал | ||||
3.1.1 | Повышение производительности труда | Повышение производительности труда менеджеров по продажам | увеличение объёма продаж на менеджера | Начальники отделов продаж, менеджеры по продажам |
… | … | … | … | … |
Бизнес-процессы | ||||
4.1.1 | Соблюдение сроков отгрузки | Соблюдение сроков отгрузки | среднее превышение срока отгрузки на 1 руб продукции | Отдел обслуживания |
… | … | … | … | … |
4.2.1. | Сокращение сроков поставки | Увеличение доли поставщиков с регулярными закупками | Доля товара, закупаемого в регулярном порядке | Начальник отдела закупок, менеджеры по закупкам |
… | …. | …. | …. | …. |
4.3.1. | Точное выполнение спецификации | Точное выполнение спецификации заявки покупателя | доля поставок с претензиями клиентов | Заведующий складом |
… | …. | …. | …. | … |
4.4.1. | Повышение скорости реакции на запросы | Соблюдение временных нормативов обработки непрофильной номенклатуры | среднее превышение норматива периода обработки | Начальник отдела закупок, менеджеры по закупкам |
… | … | … | … | … |
В дереве целей зафиксированы 2 важных блока информации: список показателей и список ответственных лиц. Рассмотрим эти списки подробнее.
В начале 2000-х годов автор работал в оптово-розничной компании, использовавшей систему учёта товарно-материальных ценностей собственной разработки. К тому моменту в системе насчитывалось более 700 отчётов, в которых рассчитывались несколько тысяч показателей. Поскольку практики описаний отчётов не было, и разобраться в этом хаосе не представлялось возможным, каждый новый менеджер заказывал себе 10-15 новых отчётов, мобилизуя на эту работу программистов всеми доступными методами. Знакомая картина непозволительного расходования ресурсов?
Возникает вопрос: как составить необходимый и достаточный список показателей, которые затем будут представлены в отчётах ИС, предназначенных для принятия управленческих решений? Именно список системы сбалансированных показателей задаёт верхушку иерархии, на основе которой должна быть выстроена вся система показателей, используемых для управления предприятием. В случае запроса на создание отчёта для расчёта дополнительных показателей, его целесообразность легко проверить, задав инициатору вопрос: в каком бизнес-процессе будет использоваться отчёт для принятия управленческих решений? Если такого устойчивого бизнес-процесса не существует, целесообразность трудозатрат на разработку отчёта вызывает сомнение.
Дерево целей, является одним из «оправданий» названия методики. Действительно, разработанная таким образом система показателей предприятия является «сбалансированной», поскольку достижение целей верхнего уровня обеспечивается достижением подцелей. Другой аспект «сбалансированности» – это соответствие планов по всем показателям друг другу. Соблюдение принципа «сбалансированности» планов иногда приводит к неожиданным выводам. Предположим, что компания установила общую цель – повышение эффективности, считая, что на данном этапе это важнее, чем экстенсивное расширение. Тогда основной целью в разрезе Клиенты будет увеличение отдачи от действующих клиентов, а не борьба за новых, привлечение которых, как известно, обходится дороже, чем лояльность старых покупателей. Если потенциал действующих клиентов достаточен для выполнения плана по реализации, то задача приобретения новых клиентов, так любимая многими руководителями, вообще может стать не актуальной. Согласитесь, что этот вывод должен тогда быть определяющим для всей сбытовой политики компании.
На практике разработка планов по новым для предприятия показателям, тем более сбалансированным с показателями верхнего уровня, может оказаться очень сложной задачей. Действительно, не имея статистики прошлого периода и даже текущих значений показателей, определить реальные планы не легко. В этом случае для начала ограничиваются наблюдением за такими показателями, откладывая этап планирования до момента набора достаточной статистики.
Список ответственных лиц, зафиксированный в дереве целей, определяет перечень сотрудников, с которыми должна вестись дальнейшая работа по отдельным показателям. Разумеется, мало разработать показатели и планы по ним. Для достижения плановых значений необходимо продумать список необходимых и достаточных мероприятий, который составит основу организационного плана компании. И тут уж важно ответственным сотрудникам не упустить момент и продумать все необходимые действия и связанные с ними расходы, а также разработать количественные цели мероприятий и критерии, по которым будет анализироваться их эффективность. Важность активного отношения сотрудников компании к формированию организационных планов проиллюстрирована автором в статье «Логика разработки маркетингового плана».
Вполне логично подкрепить энтузиазм в борьбе за плановые показатели путём их включения в систему стимулирования ответственных лиц. С описанием такой системы стимулирования можно ознакомиться в материале «Система материального стимулирования менеджеров по продажам». И тут на практике часто возникает сопротивление персонала, основанное на том, что сотрудник, назначенный ответственным за показатель, не может в полной мере и единолично влиять на него.
Действительно, строго говоря, ни одни сотрудник компании не влияет ни на один показатель единолично и исключительно. Даже собственник, вольный принимать любые решения, вынужден внедрять их через своих подчинённых, а значит, зависит от их компетентности и исполнительности. В этом смысле компанию можно сравнить с живым организмом, каждый орган которого живёт в тесной взаимосвязи с другими и зависит от их жизнедеятельности. При этом интересы организма в целом заключаются в том, чтобы 1) стимулировать каждую свою часть на оптимальную работу в любых условиях, 2) добиваться от каждого органа наилучшей работы с точки зрения установленных критериев.
Также и в организации. Система стимулирования должна мотивировать каждого на увеличение личного вклада в любых обстоятельствах. С другой стороны, обязанность руководства – анализировать сбои, недоработки подразделений и принимать адекватные управленческие решения, направленные на их искоренение. Если же сбой произошёл, то страдает вся компания, важно, чтобы ответственность за этот сбой была распределена в соответствии с виной. В конце концов, никто из сотрудников не жаловался на то, что его результат, а значит, премия получились неоправданно высокими из-за незапланированного успеха смежников. А такое тоже нередко бывает.
Итак, мы определили цели, субъекты управления (ответственные сотрудники), средства управления – организационные планы, средства контроля – планы по показателям. Пора позаботиться о ресурсах. Расходы, связанные с мероприятиями по достижению плановых значений системы сбалансированных показателей должны быть просчитаны и включены в бюджеты. Необходимо запланировать приобретение всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии – кадровых (найм требуемых сотрудников), информационных (аппаратные и программные средства ИТ, доработки информационной системы, источники необходимой информации, обучение персонала), логистических (транспорт, складские помещения и оборудование) и других.
Совокупность бюджетов составляет планируемый финансовый результат, который оценивает собственник. Если финансовый результат не устраивает, надо искать более дешёвые (более рискованные) стратегии или корректировать целевые показатели. Для того чтобы таких итераций было меньше нужно привлекать маркетологов и менеджеров ещё на этапе целеполагания.
После утверждения бюджетов можно запускать стандартный процесс управления внедрением стратегии, который состоит из
- Регулярного контроля выполнения организационно плана, оценки результатов и эффективности мероприятий, принятия соответствующих управленческих решений.
- Регулярного «план-фактного» контроля показателей и принятия решений на основе их анализа.
- Своевременной коррекции планов в связи с новыми объективными обстоятельствами. По мере набора статистики формируются планы по показателям, для которых ранее определить планы не представлялось возможным.
Нужно отметить, что методика Системы Сбалансированных Показателей применима для реализации не только маркетинговой, но других стратегий компании – финансовой, информационной, логистической, кадровой.
В заключении перечислим те объективные трудности, с которыми приходится сталкиваться на практике при внедрении Системы Сбалансированных Показателей:
1. Не готовность персонала компании к управлению «по целям».
Это самая большая проблема и касается она не только исполнителей, но и руководителей и даже собственников компании. Эффективное внедрение подобных методик системного менеджмента требует определённого уровня корпоративной культуры и благоприятного социально-психологического климата компании.
2. Не готовность персонала компании к разработке элементов методики, в частности, эффективных планов мероприятий.
Ситуацию можно улучшить путём повышения квалификации сотрудников или привлечения более квалифицированных кадров.
3. Не готовность средств информационного обеспечения
Обычно внедрение Системы Сбалансированных Показателей требует серьёзной доработки, а то и замены информационной системы. Необходимые для этого расходы и время бывают весьма существенными.
Преодолев эти трудности, компания получает эффективный инструмент внедрения своей стратегии развития.
На сайте компании “Питер-Консалт” можно ознакомиться с примерами разработанных нами систем показателей BSC и KPI, отзывами наших заказчиков, записью нашего вебинара “Система показателей – важнейший инструмент управления предприятием”, а также c описанием процедуры заказа и построения этого инструмента. Узнайте как провести эти работы более экономно в разделе “Стоимость разработки системы показателей”.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.
Источник