Система планов на предприятии и их взаимосвязь бизнес план предприятия
Основные плановые показатели по видам планирования. Эффективность функционирования предприятия тесно взаимосвязано насколько оно предвидит свою перспективу и как организует в этой связи свою работу. В условиях рынка, с его жесткой конкуренцией, планирование хозяйственной деятельности является важным условием выживаемости предприятия, его экономического роста и процветания.
Планирование — это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений.
Планирование обеспечивает сбалансированную и последовательную увязку имеющегося потенциала предприятия с его целями. Планирование предполагает выбор решения из различных вариантов. Однако выбор альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня, т.е. существует вероятность ошибки. Отсюда вытекает необходимость в непрерывности процесса принятия решений, в ходе которого устанавливается и постоянно уточняется по времени, цели и задачи развития предприятия, определяется стратегия развития и разрабатываются детальные планы.
Планы социалистических предприятий носили директивный характер. Изменения внешней или внутренней среды не влияли на обязательства по выполнению планов. Рыночным условиям чужд догматизм в планировании. Однако в сфере товарного обращения очень много мелких и средних предприятий, которые с переходом на рыночные условия вовсе отказались от планирования. Им еще предстоит научиться планировать по-новому свою хозяйственную деятельность. Управление хозяйственной деятельностью — это планирование плюс контроль хозяйственной деятельности.
В плане предприятия предусматриваются:
- • цель деятельности предприятия и его подразделений, количественно определяя системой показателей;
- • средства (ресурсы) достижения целей;
- • способы увязки средств и целей;
- • этапы и сроки выполнения работ;
- • ответственные исполнители по срокам и видам работ;
- • система контроля и корректировки планов.
Планирование является средством стратегического управления, так как последнее обязательно включает в себя стратегическое планирование и контроль, а также текущие задания, которые непосредственно связаны с реализацией стратегии и выступают в качестве управляющего и корректирующего элемента между стратегическим планированием и контролем реализации планов.
Планирование обеспечивает сбалансированную и последовательную увязку имеющегося потенциала фирмы с ее целями, предполагает выбор решения из различных вариантов. Однако выбор альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня, т.е. существует вероятность ошибки. Отсюда вытекает необходимость в непрерывности процесса принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития фирмы, определяется стратегия развития и разрабатываются детальные планы. Результаты текущей деятельности за год используются для своевременной корректировки перспективных стратегических планов с учетом изменившейся хозяйственной ситуации, т.е. используется принцип скользящего планирования.
В зависимости от обязательности различают директивные и индикативные планы. Директивные планы применяют как в государственном управлении, так и в частном предпринимательстве. Индикативное планирование носит рекомендательный характер и применяется на макроуровне (регион, отрасль, комплекс и др.). При индикативном планировании государство осуществляет косвенное регулирование экономического развития объекта посредством прогнозов социально- экономического развития, целевых программ, льгот, дотаций и других экономических регуляторов.
Планы по срокам исполнения подразделяются на долгосрочные (перспективные, свыше 5 лет); среднесрочные (1—5 лет); текущие (до 1 года).
Следует различать перспективное планирование от аналогичного по форме прогнозирования. Прогнозирование выступает начальным этапом планирования. Под прогнозированием понимается система действий, сориентированная на определение вероятности поставленных целей и выявление результатов деятельности фирмы в перспективе. При этом прогноз носит вероятностный характер, но обладает определенной степенью достоверности.
По важности поставленных целей различают стратегические, тактические и оперативные планы, инвестиционные проекты, бизнес-планы (табл. 6.1).
Классификация планов
Таблица 6.1
Критерий | Вид планирования |
По срокам исполнения | Долгосрочное (перспективные); среднесрочное; текущее |
По содержанию предпринимательской политики | Стратегическое; тактическое; оперативное. |
По предмету планирования | Целевое; планирование средств; программное планирование действий |
По сфере функционирования | Планирование НИОКР; производства; маркетинга и сбыта; ресурсного обеспечения (персонала, сырья, материалов и др.); инвестиций; финансовое планирование |
По уровню организационных структур | Корпоративное; внутрифирменное; подразделений фирмы; отдельных участков |
Стратегическое планирование может охватывать период в 10— 15 лет. Стратегическое планирование — это процесс определения места и роли предприятия в рыночной нише, а также основных тенденций развития и средств его эффективного функционирования в долгосрочной перспективе, т.е. это долгосрочная программа «быстрого реагирования», связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией.
Тактические планирование создает условия для реализации новых потенциалов стратегии фирмы, обоснования путей, методов и средств, необходимых для достижения заранее намеченных целей. С помощью технико-экономического плана, охватывающего внутрипроизводственный хозяйственный механизм, устанавливаются связи между структурными подразделениями фирмы, разрабатываются научно-обоснованные пропорции и бюджеты (сметы) по ключевым видам деятельности и осуществляется контроль за их исполнением.
Оперативное планирование детализирует тактический план и направлено на решение конкретных задач в краткосрочном периоде.
Инвестиционные проекты направлены на увеличение производственных мощностей.
Бизнес-планы разрабатываются для обоснования создания нового предприятия или вида деятельности.
По сфере функционирования различаются следующие виды планов: НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, персонала, материально-технического снабжения, инвестиций, финансовый план и др.
По управленческому уровню существуют следующие планы: корпоративные, внутрифирменные, подразделений фирмы, отдельных участков.
По стадиям разработки бывают проекты планов и окончательные планы.
Процесс планирования условно можно разделить на семь этапов: анализ, прогноз, постановка целей, выбор варианта развития фирмы, разработка программы, бюджетирование, контроль и корректировка планов (табл. 6.2).
Этапы планирования
Таблица 6.2
Этапы | Содержание |
Анализ | Определение места фирмы, тенденций развития, системный анализ факторов влияющих на хозяйственную деятельность |
Прогнозирование | Предвидение имеющихся ресурсов, определение объема спроса, объема продаж, оценка рынка и конкурентов |
Выбор варианта развития фирмы | Сравнение различных вариантов развития и выбор оптимального варианта |
Постановка целей | Определение четких целей и сроков их достижения |
Разработка программы | Разработка программы действий с соответствующим графиком работ |
Бюджетирование | Стоимостная оценка программы и распределение ресурсов, и прежде всего финансовых. |
Контроль и корректировка планов | мониторинг производственного процесса и информирование руководителя для принятия управленческих решений |
В плане развития организации предусматривается:
- • цель деятельности организации и ее подразделений, количественно определяемая системой показателей;
- • средства (ресурсы) достижения целей;
- • способы увязки средств и целей;
- • этапы и сроки выполнения работ;
- • ответственные исполнители по срокам и видам работ;
- • система контроля и корректировки планов.
На практике количество разделов плана фирмы и их названия различаются в зависимости от размеров фирм, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется. Каждый раздел плана должен быть внутренне согласован. После составления отдельных разделов плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по товарно-материальным, трудовым и финансовым ресурсам, так и по времени исполнения, а также по ответственным исполнителям.
Методы планирования на предприятии — это конкретные приемы и способы определения и расчетов плановых показателей (табл. 6.3).
Методы планирования
Таблица 6.3
Методы | Содержание |
Нормативный | На основе установленных норм и нормативов рассчитывают потребности предприятия в ресурсах, а также задания по видам деятельности |
Расчетноаналитический | На основе анализа достигнутого и темпов изменения в плановом периоде определяют плановое значение показателя |
Балансовый | При построении материальных, трудовых и финансовых балансов достигается увязка имеющихся в наличии ресурсов и фактической потребности в них |
Оптимизация плановых решений | Разработка нескольких вариантов развития и выбор наиболее оптимального из них |
Экономикоматематическое моделирование | Применение экономико-математических методов и построение моделей на основе корреляционных связей и зависимостей |
Типовой план экономического и социального развития предприятия торговли включает планы:
- • товарооборота, выпуска продукции и товарного обеспечения;
- • дохода от основной и других видов деятельности;
- • издержек обращения;
- • по труду и заработной плате;
- • прибыли;
- • финансовый;
- • развития материально-технической базы;
- • социального развития предприятия.
На практике количество разделов плана предприятия и их названия различаются в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности (розничная торговля, оптовая торговля, общественное питание, производство и т.д.) и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.
Каждый раздел плана должен быть внутренне согласован. После составления отдельных разделов плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по товарноматериальным, трудовым и финансовым ресурсам, так и по времени исполнения, а также по ответственным исполнителям.
Так, план товарооборота должен быть обеспечен товарными ресурсами и соответствовать платежеспособному спросу. Необходимо рассчитать потребности финансовых ресурсов на закупку товаров, трудовых ресурсов и материально-технической базы для обеспечения реализации товаров. Следует определить доходы получаемые от продажи товаров, оценить все затраты на коммерческую деятельность и в итоге определить размер прибыли. С получением прибыли — главной цели предприятия — предпринимательский процесс не завершается, а продолжается новое развитие предприятия на качественной основе, посредством инвестирования полученной прибыли в факторы коммерческой деятельности.
Можно начинать планирование деятельности предприятия не с товарооборота, а с прибыли — конечной цели. Но при этом расчеты будут проводиться в обратном порядке. Так, рассчитывают: какие должны быть доходы и затраты для получения соответствующей прибыли; какие товары, сколько и по каким ценам должны быть проданы для получения необходимых валовых доходов; какие при этом могут быть издержки; использование каких ресурсов (основных фондов, оборотных средств, трудовых ресурсов) обеспечить минимальный уровень затрат.
Возможен и третий вариант планирования коммерческой деятельности, а именно — начинать планирование с ресурсного обеспечения. В этом случае предприятие оценивает свои ресурсы — капитал, его структуру, возможные варианты организации бизнеса, прогнозирует объемы оборота и соответственно финансовые результаты.
Источник
В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.
Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.
Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:
- – по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;
- – по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;
- – по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;
- – по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);
- – по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;
- – по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;
- – по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;
- – по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.
Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).
Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.
Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.
В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.
По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.
Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.
Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.
Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях “сверху вниз”. Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.
Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.
Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т.п.
Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:
- – формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;
- – обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
- – планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
- – определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
- – проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:
- – составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;
- – организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;
- – контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.
Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.
Источник