Сильные и слабые стороны предприятия бизнес план
1 1.
6 сентября 2018 · 578
Пишу, фотографирую, рисую
Сильные стороны предприятия – это опыт и ресурсы, которыми фирма владеет. К сильным сторонам можно отнести профессионализм персонала, финансовую стабильность, качество продукции, известность,передовые технологии, ценовое преимущество.
Слабые стороны – недостатки, препятствующие развитию. К ним можно отнести – износ оборудования, завышенные цены на продукции в следствии высокой себестоимости, плохой сервис и репутация, узкий ассортимент продукции или услуг.
Стратегическое планирование начинается с какого анализа?
Биография. Учился, работал. Теперь снова учусь, работаю.
Стратегическое планирование начинается с анализа сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей. Анализ проводится на основании имеющейся внешней и внутренней информации, непосредственного окружения.
Анализ внешней среды – изучение влияния окружающей экономики, правового регулирования, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества и т. п. Анализ внутренней среды – кадры фирмы, квалификация и т. п., а так же организация управления, финансы фирмы, маркетинг.
Как использовать анализ потребителей и конкурентов для улучшения управления организацией?
Комплексный интернет-маркетинг. Приводим клиентов для Вашего бизнеса. · web-comp.ru
Анализ потребителей поможет понять лучше целевую аудиторию и сегментировать её по интересам и характеристикам. Эта информация позволит более точно настроить маркетинговые показатели. Например, вы можете увидеть, какая категория потребителей покупает тот или иной товар, и по похожим критериям настроить рекламу на аналогичную аудиторию, которая не видела Ваш продукт. Или можете, наоборот, отключить показы рекламы на аудиторию, которая не покупает и экономить рекламный бюджет.
Анализ конкурентов позволяет держать руку на пульсе и смотреть предложения на рынке в вашей сфере. Ориентироваться в конкурентных предложениях и делать ваш товар или услугу более интересным.
Какие существуют методы оценки эффективности компании или бизнеса?
IT-компания «+Альянс» – анализируем бизнес-процессы компаний, внедряем инновационные… · plus-aliance.ru
Методов оценки эффективности бизнеса существует несколько, мы опишем наиболее известные и их три вида:
- Горизонтальный, нередко именуется трендовым – в основе лежит изучение динамики отдельных показателей прибыли в определенный временной период. Посредством этого метода осуществляют расчет темпов роста конкретных видов прибыли, в итоге проясняется специфика их изменений. На практике чаще всего можно встретить следующие разновидности метода:
- сравнение показателей отчетного периода с такими же показателями предшествующего периода, к примеру, показатели прошлого месяца или года;
- сравнение конкретных показателей отчетного периода с показателями за аналогичный временной период прошлого года, чаще всего используется предприятиями с сезонным бизнесом;
- сравнение конкретных показателей за несколько предшествующих периодов, его цель – изучение динамики отдельных исследуемых показателей.
- Вертикальный, еще называют структурным, поскольку он состоит в структурном разделение обобщенных показателей, которые характеризуют прибыль компании. Он, как и предыдущий метод, подразделяется на отдельные виды:
- структурный анализ отдельных сфер деятельности, образующих прибыль. Производится подсчет удельного веса либо соотношение сумм прибыли, приобретенной от различных сфер деятельности;
- структурный анализ прибыли по отдельным видам товаров или услуг.
- Сравнительный – в его основе заложено сравнение конкретных групп показателей прибыли. Метод предусматривает расчет относительных и абсолютных отклонений параметров в проводимом сравнении:
сравнительный анализ значений уровня доходности, где объект исследования – показатели операционной прибыли. Сам анализ проводят, чтобы выяснить какую позицию занимает компания относительно конкурентов, и какие имеет дополнительные резервы для последующего развития;
сравнительный анализ показателей доходности компании и ее основных конкурентов. Проводится для выявления позиции компании на рынке и разработки мер по увеличению прибыли;
- сравнительный анализ отчетных и плановых значений выручки. Выявляется степень отклонения отчетных значений от запланированных и что привело к такому результату. Полученные сведения применяются для внесения соответствующих корректив в экономическую деятельность компании.
Более детальный разбор методов вы можете прочитать в статье, посвящённой оценке эффективности компании.
Источник
Как указывалось выше, SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.
Проведем SWOT-анализ на предприятия ООО «Строймеханизация-216» (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Матрица SWOT-анализа ООО «Строймеханизация-216»
Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
Большой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования | Недостаточный уровень клиентского сервиса Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования | |
Возможности (О) | SO-стратегия | WO-стратегия |
Расширение рынка оказываемых услуг Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе | Расширение номенклатуры оказываемых услуг Развитие системы персональных продаж Увеличение производственных мощностей для расширения перечня оказываемых услуг | Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет расши-рения услуг и завоевания новых сегментов рынка |
Угрозы (Т) | ST-стратегия | WT-стратегия |
1. Замедление темпов экономического развития 2. Увеличение налогового пресса 3. Изменение законодательства | Создание системы учета и снижения затрат Создание системы электронных продаж | Расширение каналов товародвижения Создание системы обратной связи с клиентами компании |
Источник: собственная разработка
Приведенный выше SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.
Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы антикризисного управления.
Стратегия руководства предприятия ООО «Строймеханизация-216» неизменна последние годы и направлена на реализацию жесткой финансовой политики, предусматривающей максимальную оптимизацию затрат и повышение эффективности задействованных в работе предприятия ресурсов.
Приоритетные задачи, стоящие перед акционерами:
– сохранение достигнутых объемов производства;
– укрепление конкурентных позиций на освоенных сегментах сбыта продукции;
– рациональное управление имущественным комплексом;
– существенное увеличение доходности бизнеса;
– повышение эффективности организационной структуры управления за счет реорганизации служб, их специализации;
– обеспечение оптимальной поставки материалов сырья и сбыта готовой продукции;
– оптимальное управление финансовыми ресурсами и потоками, концентрация их на профильном бизнесе, основном производстве;
– техническое перевооружение производства, для которого основным источником средств остается собственная прибыль и инвестиции;
– обеспечение качества выпускаемой продукции в рамках сертифицированной в соответствии с ИСО серии 9001 системы качества;
– оптимальная кадровая политика, со стремлением к расчетно-плановому количеству работающих, с осуществлением внутреннего перераспределения рабочей силы;
– улучшение экологии, санитарии и условий труда.
Одна из важных задач – выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи – цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.
Организационный потенциал – это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.
Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.
Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.
Начальный этап этой работы – постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.
Для разработки стратегии и тактики реализации выработанной цели необходим стратегический анализ следующих составляющих организационной структуры предприятия:
– уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства (организационно-производственной структуры);
– функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления (организационной структуры управления в вертикальном и горизонтальных разрезах);
– уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета (хозрасчетного статуса предприятия и его звеньев, используемых методов управления);
– уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;
– обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.
Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.
Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом, как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.
Основными параметрами, определяющими организационную структуру управления, являются:
– численность управленческого персонала по функциям управления;
– численность линейного управленческого персонала;
– количество уровней иерархии системы управления предприятием;
– количество структурных звеньев на каждом уровне;
– степень централизации функций управления;
– объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.
Учет и выявление факторов могут оказать существенное влияние на эффективность принимаемых руководителем предприятия управленческих решений, использование организационного потенциала.
Формированием стратегии предприятия ООО «Строймеханизация-216» занимается планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.
Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору.
Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. В данном отделе также предусмотрена должность заместителя начальника.
Обязанности заместителя определяются (распределяются) руководителем планово-экономического отдела. Заместитель и руководители структурных подразделений в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела.
Состав и штатную численность планово-экономического отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела и по согласованию с директором ООО «Строймеханизация-216»
Функции планово-экономического отдела:
– формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли. Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.
– формирование и определение экономической стратегии развития ООО «Строймеханизация-216» с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.
– руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями ООО «Строймеханизация-216» по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами.
– выявление убыточной продукции, разработка мероприятий по снятию ее с производства.
– комплексный анализ всех видов деятельности ООО «Строймеханизация».
– организация и координация исследований для определения условий повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и разработка соответствующих мероприятий на основе полученных результатов.Подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития ООО «Строймеханизация-216».
– статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия, систематизация статистических материалов.
– подготовка статистической отчетности в установленные сроки.
Разработка и доведение до структурных подразделений предприятия прогнозируемых объемов производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) в увязке с объемами финансирования.
– разработка унифицированной документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной документации.
– разработка методик, рекомендаций, нормативно-инструктивной документации по вопросам экономики, оплаты труда, ценовой политики, совершенствования статистической отчетности.
– организация обмена опытом экономической работы, проведение семинаров-совещаний по повышению квалификации работников финансово-экономических подразделений предприятия и сторонних организаций
– экономическое планирование и анализ экономического состояния ООО «Строймеханизация-216». Контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.
– разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) ООО «Строймеханизация-216», согласование и увязка их разделов.
– планирование объемов капитальных вложений и операционных средств для централизованной оплаты оборудования и инвентаря на основе заявок производственных и технических подразделений предприятия.
Определение лимитов капитальных вложений.
– разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений.
– разработка мероприятий по повышению производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.
Стратегия ООО «Строймеханизация-216» направлена на повышение прибыльности и устойчивости предприятия.
Основными стратегическими направлениями предприятия являются:
– удержание своих позиций на имеющихся рынках сбыта, при сохранении объема продаж, накоплении потенциала для выхода на рынки с новой востребованной (перспективной) продукцией;
– поиск новых рынков сбыта и расширение уже существующих за счет сокращения доли конкурентов;
– совершенствование качества оказываемых услуг;
– применение новых и высоких технологий в производстве перспективной продукции;
– оптимизация производственных затрат с целью повышения рентабельности выпускаемой продукции;
– использование совершенных методов работы с потребителями продукции, направленных на достижение максимального объёма продаж, оптимизации расчетов;
– проведение гибкой ценовой политики, обеспечивающей поддержание конкурентоспособности продукции;
– совершенствование рекламной деятельности предприятия;
– изучение текущих и перспективных потребностей потребителя;
– разработка новых видов услуг и адаптация существующей продукции к запросам и требованиям потребителей;
– максимальное удовлетворение запросов потребителя.
С целью повышения эффективности хозяйствования на предприятии разработана стратегия маркетинга, направленная на регулирование качества продукции, оптимизацию каналов сбыта, совершенствование ценовой политики, поиск новых рынков сбыта и расширение уже существующих за счет сокращения доли конкурентов.
Также стратегия ООО «Строймеханизация-216» направлена на удержание и расширение существующего рынка оказываемых услуг. Элементы стратегии, выполнение которых позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке:
1. Интенсификация деятельности предприятия в рыночной среде:
– обеспечение поддержки бренда, имиджа предприятия на рынке потребителей;
– освоение новых рынков;
– создание условий изготовления высококачественных изделий;
– совершенствование продукции.
2. Интеграция в сложившихся условиях на рынке, создание механизма воздействия на эти условия:
– обеспечение системы распределения продукции, ориентация продукции на потребителя, полное удовлетворение потребностей потребителей;
– изучение и анализ деятельности конкурентов на рынке, изучение продукции конкурентов, их новых разработок, цен.
3. Диверсификация в области продаж. Расширение ассортимента продукции:
– пополнение номенклатуры услуг.
Стратегия конкурентоспособности продукции направлена на повышение качества оказываемых услуг.
Конъюнктурные преимущества ООО «Строймеханизация-216» по сравнению с другими производителями:
Специализация предприятия, как производителя и разработчика новых изделий.
Гибкость решений по вопросам оказания услуг потребителю.
Использование передовых, эксклюзивных технологий в оказании услуг.
Относительно невысокие трудовые затраты
Квалифицированные рабочие кадры. Возможность подготовки и переподготовки кадров.
Элементы, необходимые для укрепления своих позиций на рынке спецтехники и расширения сферы деятельности предприятия: усовершенствование маркетинговой деятельности предприятия; более глубокое проникновение на рынки; освоение новых высокотехнологичных разработок продукции; совершенствование уже существующих видов продукции; усиление рекламной деятельности; расширение дилерской сети; ужесточение ценовой политики предприятия; освоение новых регионов; совершенствование качества продукции.
Тактическими мероприятиями по выходу из экономического кризиса являются сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.
На основании анализа материала, изложенного во второй главе, можно сделать следующие выводы:
1. Предприятие ООО «Строймеханизация-216» является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе.
2. Стоимость имущества ООО «Строймеханизация» по состоянию на 01 января 2014 года составляет 4428728 руб., включая внеоборотные активы 1255510 руб. и оборотные активы – 3173218 руб.
3. Уставный капитал составляет 37 тыс.руб..
4. Валюта баланса предприятия за период с начала 2011 года до конца 2013 года выросла на 99948 руб. или на 2%. При этом в 2011-2012 гг. наблюдался стабильный рост валюты баланса, в 2013 году – снижение фактически до уровня 2011 года. Внеоборотные активы составляют 28% в валюте баланса, оборотные активы – 72%. В пассиве баланса основную долю занимают краткосрочные обязательства.
5. Выручка от реализации на протяжении 2010-2012 гг. росла (с 5681,3 тыс.руб. до 9358,9 тыс.руб.), по итогам за 2013 год резко снизилась до 6343,7 тыс.руб.
6. у предприятия недостаток собственных оборотных средств и излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов и общей величины основных источников покрытия запасов.
7. По расчетам предприятие относится ко 2-му типу финансовой устойчивости – нормальная финансовая устойчивость, характеризующаяся рациональным использованием заемных средств и высокой доходности текущей деятельности. Однако снижение показателей говорит об ухудшении финансовых показателей, что в дальнейшем может привести к изменению типа финансовой устойчивости
8. Стратегия ООО «Строймеханизация» направлена на повышение прибыльности и устойчивости предприятия. Элементы стратегии, выполнение которых позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке: интенсификация деятельности предприятия в рыночной среде; интеграция в сложившихся условиях на рынке, создание механизма воздействия на эти условия; диверсификация в области продаж.
Источник