Роль конфликтов в реализации бизнес плана
Министерство образования
и науки Российской Федерации
Федеральное государственное
бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Кузбасский государственный
технический университет им. Т.Ф.Горбачёва»
Институт экономики
и управления
Реферат на тему
РОЛЬ КОНФЛИКТОВ
В РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
Выполнила:
студентка гр. ФК-091
Карцева Надежда
Владимировна
Проверила:
Волкова
Любовь Дмитриевна
Кемерово 2013
Содержание
- Введение…………………………………………………………………………………….
- Причины конфликтов………………………………………………………………….
- Функции конфликтов………………………………………………………………….
- Виды конфликтов……………………………………………………………………….
- Последствия конфликтов……………………………………………………………
- Управление конфликтами………………………………………………………….
- Заключение ………………………………………………………………………………
- Список литературы……………………………………………………………………
ВВЕДЕНИЕ
Одной из наиболее актуальных
проблем в современном управлении предприятием
является процесс бизнес-планирования.
Согласно одному из определений, бизнес-план
представляет собой:
- рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы
- развернутую программу рационально организованных мер и действий по осуществлению какого-либо проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов
- документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия
- результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке
Фактически бизнес-план фирмы
— это план ее развития на будущую перспективу.
Бизнес-планирование несомненно
является творческим процессом. Каждый
отдельно взятый руководитель вкладывает
в это понятие какой-то свой смысл.
Следовательно конфликты всегда
будут сопутствовать бизнесу.
Конфликт — это отсутствие согласия
между двумя и более сторонами, которые
могут быть отдельными лицами или группой
лиц.
Конфликты естественны для
всех фирм в различные периоды их деятельности
и они могут привести к как выгодным результатам
для руководителя и проекта в целом, так
и к полному провалу.
Для достижения поставленных
целей и результатов проект-менеджер
должен распознать категорию
конфликтной ситуации и затем выбрать
из нескольких стратегий подход к управлению
конфликтом, который разрешит проблему
и принесет полезные результаты бизнес-проекту.
Одним из ключевых элементов
в современном эффективном управлении
предприятием является осознание того,
что управление и разрешение конфликтов
стали важнейшей задачей руководителей.
ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ
При помощи исследований американских
менеджеров были выявлены основные наиболее
часто встречающие причины конфликтов
в организации:
1) отсутствие взаимопонимания
2) разница в ценностях
и целях
3) разница в методах
4) споры об ответственности
и власти
5) расстройство и раздражение
6) соревнование за ограниченные
ресурсы
Конфликт может возникнуть
на любой из стадий бизнес-планирования.
ФУНКЦИИ КОНФЛИКТОВ
Современный подход основан
на том, что даже в организации
с эффективным управлением некоторые
конфликты не только возможны, но иногда
и желательны. Как говорится в споре рождается
истина.
Конечно, конфликт не всегда
имеет положительный характер. В
некоторых случаях он может мешать
удовлетворению потребностей отдельной
личности и достижению целей организации
в целом. Но во всех ситуациях конфликт
помогает выявить разнообразные
точки зрения, дает дополнительную
информацию, помогает выявить большее
число альтернатив или проблем и т. д. Это
делает процесс принятия решений более
эффективным, а также дает людям возможность
выразить свои мысли и тем самым удовлетворить
личные потребности в уважении и власти.
Это также может привести к более эффективному
выполнению планов и проектов, поскольку
обсуждение различных точек зрения доводится
до их физического исполнения.
Следовательно, конфликт выполняет
две функции:
- конструктивную, когда в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации
- деструктивную, когда он приводит к обратному результату
Цель руководителя состоит
не в том, чтобы устранить или
предотвратить конфликт, а в том,
чтобы им управлять и найти
способ сделать его конструктивным.
Как уже отмечалось, роль
конфликта в основном зависит
от того, насколько эффективно им управляют.
Чтобы управлять конфликтом, нужно
понимать причины возникновения
конфликтной ситуации. Часто менеджеры
считают, что основной причиной возникновения
конфликта является столкновение личностей.
Однако последующий анализ показывает,
что влияют и другие факторы. Прежде
чем перейти к обсуждению методов
управления конфликтной ситуацией, необходимо
классифицировать основные типы конфликтов
и определить источники и причины их возникновения.
ВИДЫ КОНФЛИКТОВ
Существуют четыре основных
типа конфликтов:
- внутриличностный
- межличностный
- конфликт между личностью и группой
- межгрупповой
Внутриличностный
конфликт не соответствует приведенному
выше «классическому» определению конфликта.
Однако его потенциальные деструктивные
последствия аналогичны последствиям
других типов конфликта. Он может принимать
различные формы. Одна из самых распространенных
форм — ролевой конфликт, когда к одному
человеку предъявляются противоречивые
требования по поводу того, каким должен
быть результат его работы. Например, руководителю
производственного подразделения его
непосредственный начальник дает указание
наращивать выпуск продукции, а руководитель
по качеству настаивает на повышении качества
продукции путем замедления производственного
процесса.
Внутриличностный конфликт
может также возникать в ответ на рабочую
перегрузку или недогрузку. Исследования
показывают, что такой внутриличностный
конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности
работой, недостаточной уверенностью
в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный
конфликт самый распространенный. В
организациях он проявляется по-разному.
Чаще всего это борьба руководителей за
ограниченные ресурсы, финансы или рабочую
силу, время использования оборудования
или одобрения проекта. Каждый из руководителей
считает, что, поскольку ресурсы ограничены,
он должен убедить вышестоящее начальство
выделить эти ресурсы именно ему, а не
другому.
Конфликт
между личностью и группой может возникнуть, если эта
личность займет позицию, отличную от
позиции группы. Например, кто-то хочет
выполнять сверхурочную работу или перевыполнять
норму, а группа не согласна с этим.
Аналогичный конфликт может
возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя: между необходимостью
обеспечивать соответствующую производительность
труда и наряду с этим соблюдать правила
и процедуры организации. Руководитель
может принять дисциплинарные меры, которые
окажутся непопулярными в глазах подчиненных.
Тогда группа может нанести «ответный
удар» — изменить отношение к руководителю
и, возможно, снизить производительность
труда.
Межгрупповой
конфликт. Организации состоят из множества
групп, как формальных, так и неформальных.
Даже в самых лучших организациях между
такими группами могут возникнуть конфликты.
Неформальные группы, которые считают,
что руководитель относится к ним несправедливо,
могут крепче сплотиться и попытаться
«рассчитаться» с ним снижением производительности
труда.
По длительности
протекания конфликты можно разделить
на:
- Кратковременные. Они являются следствием непонимания или ошибок, которые быстро осознаются.
- Затяжные. Такого рода конфликты связаны с глубокими нравственными психологическими травмами или с объективными трудностями.
Длительность конфликта
зависит от предмета противоречий, от
черт характеров столкнувшихся людей.
Длительные конфликты очень опасны, поскольку
в них конфликтующие личности закрепляют
своё негативное состояние.
ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ
Теперь перейдём непосредственно
к последствиям конфликтов, что поможет
определить какую же роль они играют
в реализации бизнес-планов.
Конструктивные
последствия конфликта:
- Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем. В результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сведет к минимуму или совсем устранит трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
- Другое конструктивное последствие состоит в том, что стороны больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих конфликтных ситуациях.
- Ещё одно из конструктивных последствий разрешения конфликта — улучшение качества принятия решений.
- В процессе разрешения конфликта члены команды имеют дополнительную возможность проработать даже противоположные идеи и варианты. Могут быть также заранее проанализированы все последствия и возможные трудности до того, как решение начнет выполняться.
Деструктивные
последствия конфликта:
Если не попытаться найти
эффективный способ управления конфликтом,
то могут возникнуть деструктивные
последствия, иначе говоря, условия,
препятствующие достижению целей. Они
могут проявляться в следующем:
- неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
- меньшая степень сотрудничества в будущем;
- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
- представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами
- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения
- смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
Руководитель бизнес-проекта
должен начать разрешение конфликта с
анализа фактических причин, а затем использовать
соответствующую методику. Существует
несколько действенных способов управления
конфликтной ситуацией. Вот некоторые
из них:
- Метод игнорирования конфликта
Применяется в том случае
когда коллективу необходимо время
чтобы успокоиться или собрать информацию,
прежде чем принять нужное решение. При
таком методе регулирования конфликта
лица втянутые в него имеют возможность
выйти из него избежав необходимости открыто
выражать своё недовольство.
- Метод уступок
Данный метод целесообразно
применять в том случае когда
одна из сторон конфликта способна
пожертвовать собственными целями (или
их частью) ради стабильного функционирования
системы (организации). Такой подход
приемлем при наличии доброй воли
одной из сторон, которая в большей
степени осознаёт опасность конфронтации.
- Метод компромисса
Применим в том случае,
когда каждая из конфликтующих сторон
вынуждена отказаться от чего-то очень
важного для неё, в следствии
чего нет ни победителей ни побеждённых.
Проблемный вопрос решается для обеих
сторон поровну.
- Метод соревнования
Данный подход предполагает
,что каждая из сторон старается
удовлетворить свои требования в
ущерб интересам другой стороны.
Одна из конфликтующих сторон «победит»
другую вследствие того, что у неё окажется
больше сил, умения, преимуществ или авторитета.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Избежать конфликтов нельзя,
да в этом и нет необходимости,
так как любой конфликт является формой
проявления объективных противоречий,
возникающих в процессе социального взаимодействия,
способствует их развитию, переходу на
более высокий уровень.
Задача заключается в
том, чтобы минимизировать деструктивные
последствия конфликтов, уменьшить их
разрушительный потенциал, используя
методы их конструктивного урегулирования.
Роль конфликтов в реализации
бизнес-планов весьма неоднозначна, её
можно оценить по разному.
С одной стороны конфликт
несёт в себе положительные моменты,
так как люди обмениваются мнениями,
приобретают правильные навыки общения
в коллективе и выхода их конфликтных
ситуаций, и в конечном итоге побеждает
лучшая идею путём рациональной интеграции
ряда предположений (вариантов). По моему
мнению конфликт нужно рассматривать
как естественное условие существования
взаимодействующих людей, и как инструмент
развития организации.
Конфликты всегда будут сопутствовать бизнесу. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками: руководителем функционального отдела, в штате которого находятся и от которого зависит их карьера, и перед проект-менеджером, в команде которого они временно работают. В такой ситуации промахи в управлении конфликтом со стороны проект-менеджера могут привести к параличу деятельности команды.
Конфликты естественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам для руководителя команды (проект-менеджера) и проекта в целом. Для достижения этих результатов проект-менеджер должен распознать категорию конфликтной ситуации и затем выбрать из нескольких известных стратегий подход к управлению конфликтом, который разрешит проблему и принесет полезные результаты проекту в целом.
Одним из ключевых элементов в современном менеджменте является осознание того, что управление и разрешение конфликтов стали важнейшей задачей руководителей.
Американская ассоциация менеджеров провела опрос менеджеров об их отношении к управлению конфликтами. Респонденты — 116 главных исполнительных менеджеров, 76 вице-президентов и 66 менеджеров среднего уровня подтвердили растущую важность конфликтов:
они тратят около 24% времени на разрешение конфликтов;
возможность управления конфликтами стала более важной за последние 10 лет;
они проранжировали управление конфликтами как проблему равной, а в ряде случаев даже большей важности, чем
планирование, мотивация и принятие решений;
они считают, что источником конфликтов в команде, как правило, являются психологические факторы, такие, как отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении и различия в системе ценностей;
они считают, что конфликтные ситуации типичны для управления бизнес-проектом.
Эти менеджеры отметили также принципиальные причины конфликтов в организации: отсутствие взаимопонимания, разница в ценностях и целях, разница в методах, споры об ответственности, недостаток в кооперации, споры о власти, расстройство и раздражение, соревнование за ограниченные ресурсы, несоответствие принятым в организации правилам и порядку.
Как и у многих понятий в теории управления, у «конфликта» имеется ряд определений. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть отдельными лицами или группой лиц.
Современный подход основан на том, что даже в организации с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но иногда и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во всех ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения.
Следовательно, конфликт выполняет две функции: конструктивную, когда в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации, и деструктивную, когда он приводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным. Так, межгрупповой конфликт способствует укреплению солидарности внутри каждой из конфликтующих групп. Если его участники недовольны исходом конфликта и чувствуют, что они что-то потеряли, то это деструктивный конфликт; если же они удовлетворены результатом, то такой конфликт можно назвать конструктивным.
Как уже отмечалось, роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, нужно понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Часто менеджеры считают, что основной причиной возникновения конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что влияют и другие факторы. Прежде чем перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, необходимо классифицировать основные типы конфликтов и определить источники и причины их возникновения.
Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.
Внутриличностный конфликт не соответствует приведенному выше «классическому» определению конфликта. Однако его потенциальные деструктивные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дает указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.
Внутриличностный конфликт может также возникать в ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, недостаточной уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый из руководителей считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Например, кто-то хочет выполнять сверхурочную работу или перевыполнять норму, а группа не согласна с этим.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и наряду с этим соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принять дисциплинарные меры, которые окажутся непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести «ответный удар» — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда.
Модель конфликта и его последствия. Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектом сгруппированы по следующим направлениям.
1. Конфликт из-за приоритетов в проекте. Мнения участников проекта о последовательности работ и задач различаются.
2. Конфликт из-за административных процедур связан со спорами о том, как должен управляться проект.
3. Конфликт из-за технических решений — несогласие по техническим вопросам и принимаемой технологии производства работ.
4. Конфликт из-за людских ресурсов возникает при наборе персонала команды и распределении специалистов по направлениям работ.
5. Конфликт из-за выполнения календарного плана — несогласие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач.
6. Конфликт из-за личных взаимоотношений — возникающие разногласия на межличностном уровне по различным причинам.
Конструктивные последствия конфликта. Их много. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем. В результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сведет к минимуму или совсем устранит трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое конструктивное последствие состоит в том, что стороны больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях.
Одно из конструктивных последствий разрешения конфликта — улучшение качества принятия решений.
В процессе разрешения конфликта члены команды имеют дополнительную возможность проработать даже противоположные идеи и варианты. Могут быть также заранее проанализированы все последствия и возможные трудности до того, как решение начнет выполняться.
Деструктивные последствия конфликта. Если не попытаться найти эффективный способ управления конфликтом, то могут возникнуть деструктивные последствия, иначе говоря, условия, препятствующие достижению целей.
Управление конфликтной ситуацией. Руководитель бизнес-проекта должен начать разрешение конфликта с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Существует несколько действенных способов управления конфликтной ситуацией, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Приведем структурные методы разрешения конфликта:
1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, уровень требуемых результатов, кто предоставляет различную информацию и кто ее получает, какова система полномочий и ответственности, а также принятых процедур и правил.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику для принятия решения.
3. Общие организационные цели. Осуществление этих целей требует совместных усилий всех сотрудников, отделов и подразделений. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогично установление четко сформулированных целей для всего проекта способствует тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
4. Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационных комплексных целей члены команды могут вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если награждать руководителей отдела продаж только на основе увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.
Список литературы
Попов Вадим Михайлович, профессор, доктор экономических наук, действительный член Академии Инвестиций Российской Федерации.