Решение проблем компании бизнес план

Многие проблемы организаций универсальны вне зависимости от стран или отраслей. Методология картирования проблем универсальна и она позволяет найти решение проблем бизнеса. Ей можно пользоваться как в бизнесе, так и в государственном секторе. При использовании этой методологии мы ничего не решаем, а всего лишь диагностируем. Одна из наших задач, чтобы люди остановились и подумали, что происходит.

Решение проблем бизнеса. Роль карточек в методологии картирования проблем

Когда мы показываем карточки, мы как бы говорим клиенту, что его проблемы типичны. А если проблемы типичны, то и решения этих проблем типичны. При этом клиенту предлагается выбрать из колоды пять — шесть карточек, которые возможно характерны именно для ситуации в компании (отделе, департаменте). Клиент всегда находит хотя бы одну карточку, которая говорила бы о проблеме в его компании. Здесь вы можете увидеть примерный перечень карточек с проблемами.

Карточки служат для того, чтобы начать разговор и спровоцировать развитие дальнейшей беседы. Обсуждать проблему всегда проще, когда существует уже что-то. Карточки выполняют именно эту роль. Также карточки добавляют некий игровой компонент в методологию.

Карточки можно использовать под две цели:

• Определение общей терминологии для разговора о проблемах
• «Раскручивание» мыслительного процесса. Карточки дают возможность начать разговор и перейти к дальнейшему конструктивному интервью.

Карточки можно применять не только при диагностике при личном собеседовании, но и, например, при ретроспективе проекта, чтобы понять, как шел проект (или спринт).

Карточки сформулированы очень фактологично. Никакой эмоциональной составляющей в карточках нет. Это просто конкретные факты.

Основные правила проведения картирования проблем при решение проблем бизнеса

Нет жесткой рекомендации в порядке проведения интервью (например, сначала ТОПы, потом средний менеджмент).

А также:

• Нельзя интервьюировать одного человека два раза
• Интервью лучше проводить индивидуально
• Все интервью должны быть анонимными
• Работаем один час

Основные правила проведения интервью по картированию проблем:

• Интервью берется у всех (отдельно люди не выбираются)
• Используем карточки, так как они помогают задать общий язык
• Используем статистику для обработки данных

Люди могут отказаться или быть в отпуске или командировке. Если мы исследуем группу по количеству, то должно быть проинтервьюированы не менее 98 % репрезентативной выборки (из 100 человек – 98 человек). Это особенно важно при немногочисленных группах. Чтобы провести диагностику максимально качественно, нужно вовлечение всех, кто задействован в организации или команде проекта. Если вовлекаются не все, то решений может быть недостаточно, и они не смогут убедить всех.

Можно компаниям предложить облегченный способ диагностики. Например, уменьшить количество человек, которые будут включены в исследование или групповое исследование, но это не лучший вариант работы.

Как начинать проект картирования проблем при решение проблем бизнеса

Перед началом исследования у Всех участников должна быть информация о том, что начался проект. Они должны знать, как и что будет происходить во время проекта. Необходимо рассказать о технике картирования проблем и провести короткую презентацию. Мы стараемся создать атмосферу безопасности.

При подготовке мы узнаем имена, планируем время интервью. Мы не погружаемся в то, чем занимается департамент (отдел, служба).

Проведение интервью при решение проблем бизнеса

Человек должен сосредоточиться на одной или нескольких проблемах. Это либо проблемы команды, либо общие проблемы компании. Желательно об этом сразу в начале интервью проговорить с участником и попросить, чтобы они были фиксированы на главных проблемах.

Интересный вариант снижения сопротивления перед интервью: предлагаем выбрать любых пять карт и затем спрашиваем сколько карточек совпало с проблемами клиента. Как минимум одна всегда выпадает. Это говорит о том, что в основном проблемы типичны. А следовательно решения этих проблем могут быть типичными.

Как мы уже писали выше карточки служат для того, чтобы начать интервью при поиске решение  проблем бизнеса.

Если интервьюируемый говорит о проблеме и ее больше никто не упоминает – это не является главной проблемой, которую должна решать команда или компания.

Исследование проблемы

Начинают исследование с распознавания ситуации.

В данной технологии работают понятия:

• Мanagement Bug (Mngt Bug) или просто «баг» – это проблема, причина или проявление, которое совершает управленец и он видит, что то, что происходит не соответствует его ожиданиям. Это «баги» управления, и они абсолютны типичны и не уникальны для бизнес-среды.
• Мanagement Fix (Mngt Fix) или «фиксы» – это решение, с помощью которого можно начать действовать. Эти решения не уникальные. Они типичные. Карточки с фиксами нужны для того, чтобы прийти к определенному образу мышления перед тем, как начать что-то делать. Очень хорошо можно придумать решение, когда баг начинается со слова недостаток (не хватает чего-либо). Одно решение может закрывать несколько проблем. Но решения не всегда очевидны и поэтому во время интервью необходимо в это углубиться.

Работа с карточками при решение проблем бизнеса

При работе с карточками выделяется один час для работы с одним человеком (индивидуально) или с командой. Помните, что человек должен сосредоточиться на чем-то конкретном во время этого интервью. Либо на проблемах своей команды или на общих проблемах компании.

Первый шаг – нам нужно определить проблему и сосредоточится на ней. В рамках часа удается отработать от 5 до 13 проблем. Но двигаемся мы поступательно, разбирая проблему одну за другой, а не все сразу.

Из стопки Mngt Bug («Баги») просим выбрать все карточки, которые относятся к этой проблеме, которую выбрал интервьюируемый (ограничений по количеству нет).

Если карточек не хватает: нет среди карточек «Баги» нужной карточки, то можно создать свои собственные (новые карточки).

Что делать с карточками, которые новые? Просто присваиваете им порядковый номер. Следующим людям можно показывать карточки и спрашивать, насколько релевантно, то, что люди ранее обозначили. И если релевантно, то обсуждаем насколько это интересно и оставляем эти карточки как дополнение к колоде.

Можно показывать ранее решенные проблемы.

Как определить, что это проблема:

• Если что – то не определено – это проблема.
• Если люди говорят, что нам не хватает (или не достает) – это очень похоже на проблему

Проблему можно считать проблемой если у нас есть хотя бы три проявления. Если у проблемы нет проявлений – это не проблема.

Чаще всего мы не работаем напрямую с проблемой. Необходимо найти причину. Для этого при интервью мы сначала находим проблему, затем ищем проявления проблемы и затем основные причины, с которыми и работаем над поиском решений. Это важно, так как решение, направленное на проблему, работает только тогда, когда проблема очень простая. И нужно понимать, что решения не всегда очевидны и просты.

Если люди не говорят о проблемах. Остаемся и говорим, о чем хотим (как в психоанализе ????) Из практики: через 30 – 40 минут люди возвращаются к разговору о проблемах.

Проблема

Из всех карточек, которые Вы выбрали, сейчас выберете одну. Это есть проблема. Эту карточку можно положить в верхний квадрант. При подборке карточек может оказаться, что такой карточки в колоде нет. Поэтому мы можем написать новую карточку.

Когда говорят об основной проблеме и она слишком общая, может получиться, что это не проблема сама по себе, а причина для других проблем.

Бывают проблемы, проявления которых связаны между собой и рождают другие проблемы и получается порочный круг. Они становиться связанными друг с другом и начинают повторять друг друга. Типичная карточка из этой ситуации — «Отсутствие мотивации у сотрудников». В этом случае бывает важно визуализировать эту ситуацию.

Проявления

Чаще всего в выбранном пуле карточек есть проблема, и есть ее проявления. Поэтому сначала выбираются три проявления проблемы, которые располагаются во втором ряду. Если нет карточек, то их можно дополнить. Главное, чтобы проявления были написаны утверждением. Помните, что карточки при  решение проблем бизнеса– это отправная точка.

После выбора трех проявлений при решение проблем бизнеса нужно подумать, насколько они актуальны. Задаем вопрос: если мы ничего не будем делать – это проявление увеличиться, останется таким же как есть либо оно исчезнет. Если проявление исчезает, то оно неактуально. Если все проявления в течение времени сходят на нет – это значит, что лучшее решение для них — это время. И можно выбрать какую-нибудь другую проблему.

Если мы не можем к проблеме найти проявления, то тогда берем карточку из проблемы перекладываем в проявления. В этом случае мы начинаем искать проблему, которая ведет к этому проявлению. При этом нужно помнить, что существует причинно-следственная связь.

На доске под каждой карточкой предусмотрено поле проявления. В нем мы можем делать соответствующую динамику проявления (увеличивается, остается прежним, уменьшается).

Итак, у Вас есть три проявления и тренды для каждого проявления (уменьшается с течением времени, не изменяется, нарастает). Отметьте соответствующий тренд.

Причины

После того, как определимся с проявлениями мы можем перейти к причинам.  Это самая главная и сложная часть. Мы просим человека из колоды Mngt Bug выбрать три карточки с причинами для выбранной проблемы. Когда мы соберем проблему, проявления и причины – у нас получается полная картина и мы можем перейти к решению.

Решение

Первое на что направлены при решении проблем бизнеса – это причины. На доске предусмотрены нижние серые поля, которые помогают понять, что закрывает то или иное решение. Когда мы выбираем карточку, мы выбираем поля, которые закрывают выбранное решение. Интересная ситуация, что, подбирая решение к причинам мы можем закрыть проявления и саму проблему. При этом мы решения подбираем именно к причинам. Решения – это эксперимент. У нас есть разные варианты: например, создать новые или подобрать похожие варианты решения. При подборе решения мы несколько раз проходим по вариантам решения. Чаще бывает, что решений больше, чем три (на доске всего три поля для решения). В случае если эти решения важны, мы оставляем их все, сколько есть по факту. В результате может получиться больше, чем три решения.

Когда подбираем решения, наша позиция, как консультанта похожа на позицию фасилитатора. И если у человека не возникает решение – не надо его подталкивать к нему. При размышлении над проблемой может возникнуть желание переложить карточки исходя из изменяющегося представления об причинах, проявлениях. Это можно сделать.

Обычно решения не решают напрямую проблему. Сначала мы фокусируемся на причинах, затем проявлениях. Решение, направленное сразу на проблему, не работает. Поэтому эта технология позволяет избежать таких ошибок.

В процессе работы мы можем показывать предыдущие результаты (доски) людям. Сначала мы спрашиваем: «Вы хотели бы увидеть, что сделали другие люди?». Далее зависит от человека, что он предпочитает.

Но как правило люди хотят увидеть. Если сотрудник хочет увидеть доски, то обычно показываются «доски», где проблема была упомянута впервые. Как правило мы показываем это в Excel. Становится понятнее, что будет дальше происходить и при этом становиться очень легко высказаться. Обратите внимание: если проблема возникает первый раз – она считается первой и оригинальной! И именно ее мы и показываем впоследствии.

Мы спрашиваем: это релевантно? И мы это можем учесть в нашем новом протоколе. И мы обсуждаем насколько актуальны названные причины и решения.

Показывая предыдущие доски, мы влияем на людей и это нормально. Людям удобно и комфортно подтвердить, что эта проблема существует.

Мы показываем доски если они хотят, но после того, как они сами составят собственные доски. Это может быть основанием для дальнейших их размышлений при решение проблем бизнеса.

При использовании в группе (например при фасилитации) меняется цель использования этой методологии. Это легкая версия диагностики. Это очень похоже на проблему мозгового штурма. Люди будут переживать: не сказал ли я какую-то глупость и люди будут испытывать сложности при работе в группе. Способ с этим работать – это освобождающие структуры.

В групповой работе начинается работа с индивидуальной работы с досками и карточками как описано выше. Можно начать с одной доски. Потом даем немного времени и может появиться 10 -15 досок.

Затем группируемся в пары и используем технику MeWeUs. Важно, чтобы все доски были в работе. Если такая доска создана, то она нужна и ее нужно обсудить в группе. Как правило, статистически, те доски, которые более значимы — окажутся в ТОПе.

Сложность применения такой методологии в группе при решение проблем бизнеса состоит в том, что нужно убедиться, что атмосфера очень безопасна.

Презентация результата

Все названные проблемы важны. Как мы говорили за час обычно бывает от 5 до 13 досок. Люди как правило выявляют несколько проблем. Затем мы обрабатываем результаты.

Составление карты результатов исследования – это, по сути, картирование проблем.  При картировании проблем мы определяем направление куда идти. Но решения могут быть не всегда очевидны.

При анализе каждое повторяющее проявление мы считаем, как вновь проявившееся. Имея определенное количество материала, можно построить корреляционные связи между «багами». Мы можем показывать сколько раз тот или иной «баг» проявляется среди проблем, причин. При этом важно сколько проблем (проявлений, причин) закрывают решения.

На презентации мы показываем количество раз и процент упоминания в выборке проблем, причин и следствий. Можно это визуализировать через размер квадрата и показать вес проблемы (частоты упоминания проблемы) — чем чаще, тем больше квадрат. Это важно для проявления, причин и проблем.

Цифровое отображение — это то, что хочет менеджмент и мы это даем. Методика позволяет увидеть, как бы сверху всю ситуацию и то, как видят ее все. Можно выделить ТОП пять проблем и это будет информативно!

Чаще всего список проблем, проявлений, причин и решений отдается заказчику, который затем проводит приоритезацию, определяет ответственных и сам начинает работать. Другой вариант — заказчик приглашает экспертов, которые могут помочь решить его проблемы.