Разделы бизнес плана в здравоохранении
Цель определена значением бизнес-планирования для здравоохранения.
Задачи определены, как:
1.Значение и задачи бизнес-планирования.
2.Виды бизнес-планов.
3.Основные элементы бизнес-плана.
4.Значение видов учета для бизнес-планирования.
5.Критерии оценки выполнения бизнес-плана.
Компетенции, приобретаемые студентами при выполнении расчетных задачи и ситуационных заданий:
1.Информационно-аналитические.
2.Проектно-плановые.
17.1. Определение, цель разработки, основные задачи и принципы бизнес-планирования
«На войне не получается ничего, кроме того, что было заранее продуманно и тщательно проработано» Наполеон
Слова Наполеона можно отнести и к бизнесу, где так же важны обдумывание и проработка деталей коммерческих проектов для их успешного внедрения.
Бизнес-план – это документ, отражающий основные аспекты деятельности будущего предприятия и позволяющий проанализировать перспективы и проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также наметить способы решения этих проблем. Бизнес-план – это целостная программа, в которой детально описаны экономические, технические, организационные мероприятия, а так же прогнозные оценки и обоснования по осуществлению бизнес-проекта на практике.
Правильно составленный бизнес-план, в конечном счете, отвечает на вопрос, стоит ли вообще вкладывать деньги в намеченное дело и принесет ли оно прибыль.
Основная цель бизнес-плана – достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что хочет, и что может делать предприниматель.
Бизнес-план составляется, прежде всего, для самого предпринимателя, чтобы помочь ему тщательно проанализировать свои
206
идеи, проверить их разумность, реалистичность и уменьшить тем самым риск и предотвратить неудачи.
Кроме того, бизнес-план необходим тем, от кого предприниматель надеется получить инвестиции или кредиты на реализацию проекта.
Если для достижения ваших целей необходимо привлечь дополнительные средства со стороны, вы должны убедить инвесторов или кредиторов в целесообразности вкладывания денег в ваш бизнес и показать:
Что представленный проект – прекрасная возможность вложить деньги
Что вы способны управлять бизнесом
Что существует хороший рынок для продукта или услуги.
Необходимо предупредить, что бизнес-план – это не набор сухих цифр и фактов. Он должен ярко высветить, что особенно интересно в проекте, чем новый продукт отличается от продукции конкурентов, и почему покупатели захотят приобрести именно его. Учтите, что через руки кредиторов и инвесторов проходит множество бизнес-планов и, если представленный вами проект не будет привлекательным, они отдадут предпочтение другим предпринимателям.
Бизнес-план для кредиторов и инвесторов должен быть достаточно осторожным в области намеченных продаж и затрат, чтобы не оказаться несбыточным и чтобы не вызывать сомнений в способностях предпринимателя и в его здравом смысле.
Очень важно, чтобы на бизнес-план взглянули профессионалы, поэтому следует прибегать к услугам консультантов. К тому же привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.
Ни один юридический документ пока не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана. Не всегда его требуют банки, предоставляя кредиты. Но, не составив бизнес-план, предприниматель оказывается не готовым к ожидающим его неприятностям, а найти верный выход из затруднительного положения в короткие сроки сложно.
Отличие бизнес-плана от подробного обоснования, которое традиционно проводилось (проводится) при составлении финансовых и производственных планов ЛПУ, состоит в том, что его основой является не констатация, а прогнозирование.
Как правило, бизнес-план для ЛПУ нужен для планирования своей деятельности, но особая потребность в нем возникает когда необходимы:
1.Подготовка заявок существующих и вновь создаваемых ЛПУ, в том числе частных учреждений на получение кредитов.
2.Обоснование предложений по приватизации государственных, муниципальных учреждений и использовании их в последующем как лечебных, оздоровительных и других, но в сфере здравоохранения.
207
3.Открытие нового учреждения, определение его будущего профиля и основных направлений его деятельности.
4.Перепрофилирование существующих учреждений и выбор новых видов, направлений и способов существования их деятельности.
5.Составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций) приватизируемых и частных ЛПУ.
6.Расширение рынка, выход на новый рынок, привлечение инвестиций, в т.ч. иностранных.
Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность учреждения на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка медицинских услуг и возможностями получения необходимых ресурсов, а для коммерческих организаций и прибыли.
Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:
Определить конкретные направления деятельности учреждения, целевые рынки и место его на этих рынках; 
Сформулировать долговременные и краткосрочные цели
учреждения, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии;
Выбрать состав и определить показатели медицинских профилактических и других услуг, которые будут предлагаться учреждением потребителям. Оценить производственные и другие издержки по их созданию и реализации; 
Оценить соответствие кадров учреждения и условий для мотивации
их труда требованиям по достижению поставленных целей;
Определить состав маркетинговых мероприятий учреждения по изучению рынка, режима стимулирования потребителя услуг, ценообразованию; 
Оценить материальное и финансовое положение учреждения и
соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей; 
Предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана;
Для практической реализации бизнес-планирования как процесса, представляется важным соблюдение некоторых основополагающих принципов:
Гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию бизнес-плана к изменениям среды, в которой функционирует данная организация; Непрерывность, предполагающая «скользящий» характер планирования;
208
Коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий;
Интерактивность, предусматривающая творческий характер планирования и неоднократность доработки уже составленных разделов плана;
Многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
Участие, предполагающее важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в этот процесс всех возможных участников будущего функционирования организации;
Адекватность отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.
Конечно, главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития учреждения, т.е., в конечном счете, отвечает на самый нужный для руководителей вопрос: что нужно сделать для того, чтобы учреждение не только окупило затраты на производство услуг, но и расширило их ассортимент, освоило новые рынки и т.д.
В зависимости от направленности и масштабов, объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т.е. степень детализации его может быть весьма различной. Например, одно дело – перепрофилирование структурного подразделения уже функционирующего учреждения, другое – открыть совершенно новое, тем более частное.
В первом случае, бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать, в основном надо выяснить на каких площадях оно будет развернуто, какое оборудование нужно приобрести дополнительно, каких специалистов подготовить, рассчитать цены на новые услуги и т.д.
Во втором случае, бизнес-план необходимо разработать в более полном объеме, приведя для этого достаточно трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.
17.2. Виды бизнес-планов
1)Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.
2)Концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – основа для переговоров с потенциальным инвестором или
209
Бизнес-план — это документ, описывающий все основные аспекты деятельности медицинской организации, анализирующий проблемы, с которыми она может столкнуться и определяющий пути решения этих проблем. Бизнес-план включает разработку цели проекта, оценку фактических экономических показателей организации, анализ рынка и информацию о клиентах, определение конкурентной стратегии для достижения поставленных целей.
Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, составляет 3—5 лет. Для первого года основные экономические показатели необходимо рассчитывать более детально, а на последующие годы достаточен прогнозный расчет основных показателей.
Составление бизнес-плана предполагает следующую последовательность действий:
- 1) определение миссии организации и цели, которую необходимо достичь с помощью реализации данного бизнес-плана;
- 2) оценка возможностей организации в выполнении задач в соответствии с поставленной целью;
- 3) определение видов медицинских и сервисных услуг, оказание которых будет задачей данного проекта;
- 4) изучение сегмента рынка, па котором реализуются данные услуги;
- 5) решение организационных вопросов запланированной коммерческой деятельности, определение местоположения организации;
- 6) разработка плана производства;
- 7) разработка плана маркетинга;
- 8) разработка организационного плана, связанного с вопросами управления и правами собственности;
- 9) определение параметров и разработка финансового плана;
- 10) оценка рисков, не исключаемых при реализации данного проекта;
- 11) подготовка резюме к бизнес-плану, которое составляется последним, но является, тем не менее, первым разделом бизнес-плана.
Чтобы разработать эффективный бизнес-план, необходимо проанализировать внешнюю среду и фактическое состояние медицинской организации как внутреннюю среду бизнеса.
При анализе внешней среды важными вопросами являются перспективы развития здравоохранения и рынка медицинских услуг, состояние конкуренции, особенности потребителей медицинских услуг — их доходы, потребности и социальный статус, тенденции развития внешнего окружения, неподконтрольные медицинской организации, но могущие оказать влияние на ее деятельность.
Внутренняя среда медицинской организации характеризуется качеством маркетинговой деятельности, финансовыми возможностями, особенностями производственной деятельности, человеческими ресурсами и качеством администрирования.
В примерную структуру бизнес-плана входят следующие разделы.
Раздел 1. Резюме или краткий обзор проекта. Эта часть представляет собой краткое и емкое по содержанию изложение плана с акцентом на реальных достоинствах организации здравоохранения для потенциальных инвесторов, определением миссии, целей и задач. Особое внимание в этом разделе должно быть сосредоточено на вопросе: как медицинская организация собирается вернуть деньги инвесторам, за счет каких будущих поступлений?
Раздел 2. Описание услуг. В этом разделе следует подробно описать те виды медицинских услуг, которые будут предлагаться потребителю. Необходимо показать, в чем привлекательность этих услуг и в чем их уникальность для потенциального потребителя.
Раздел 3. Описание внешней среды и положения дел в отрасли. В этой части важно обратить внимание па тенденции развития здравоохранения и соответствие деятельности данной медицинской организации задачам отрасли. Охарактеризовать Федеральные законы в сфере здравоохранения и бизнеса, налоговые условия и другие факторы внешней среды, которые влияют на достижение поставленной цели бизнес-плана данной медицинской организации.
Раздел 4. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.
В данном пункте следует определить преимущества своей организации по сравнению с конкурентами, например, лидерство в качестве, более низкие издержки, специализация, уникальность рыночного предложения.
Раздел 5. Организационный план. В этом разделе необходимо указать потребности медицинской организации в помещении, оборудовании, трудовых ресурсах, необходимых для оказания предлагаемых медицинских услуг.
Раздел 6. План маркетинга. Основные положения данного раздела: ценообразование, система продвижения услуг на рынок, стратегия роста услуг медицинской организации.
Раздел 7. Управление и права собственности. В этом разделе указываются:
- • организационно-правовая форма медицинской организации, ее преимущества и особенности;
- • сведения о государственной регистрации;
- • организационная структура управления организации;
- • распределение обязанностей между руководителями служб и подразделений медицинской организации;
- • особенности межбюджетных отношений с региональными органами власти и другими государственными институтами.
Раздел 8. Финансовый план. В этом разделе представляются расчеты основных финансовых показателей, определяются потребности в финансовых ресурсах, финансовые результаты прошлых лет и на перспективу; структура затрат, порог безубыточности; объемы реализации медицинских услуг в денежном выражении; баланс доходов и расходов, величина прибыли.
Раздел 9. Страхование рисков. Данный пункт предусматривает оценку степени риска предлагаемого в бизнес-плане проекта. Риски могут быть следующих видов: финансово-экономические, технические, социальные. Цель этого раздела — показать потенциальным инвесторам, что медицинская организация определила пути страхования рисков.
Таким образом, бизнес-план представляет собой своеобразную модель будущей деятельности медицинской коммерческой организации, которая основывается на принципах рыночной экономики.
Самоанализ медицинской организации проводится на основе:
- 1) сбора информации о финансах, материально-технической базе подразделений;
- 2) оценки кадрового состава по уровню квалификации, возрасту, стажу;
- 3) изучения спроса населения на предлагаемые в бизнес-плане медицинские услуги.
Необходимо использовать материалы наблюдений за лидерами рыночной среды, организованных в рамках бенчмаркинга, которые предлагают различные инновации. Большинство инноваций в сфере услуг, в том числе здравоохранении, предлагается потенциальными потребителями (пациентами). В этой связи необходимы интеграция исследовательской и инновационной функций и в рамках маркетинговой деятельности — проведение поиска инноваций. Выбор инновационной идеи должен вестись в условиях множественности вариантов с учетом платежеспособности пациентов. Итогом этой деятельности может являться разработка новой медицинской услуги, а критерием се выбора — социально-экономическая эффективность, улучшение здоровья населения. Особенно актуальны в настоящее время услуги профилактической направленности. Процесс формирования медицинской организацией рыночных цен на свои услуги включает следующие этапы:
- 1) постановка задач ценообразования;
- 2) определение спроса;
- 3) оценка издержек;
- 4) проведение анализа цен и услуг конкурентов;
- 5) выбор метода установления цен;
- 6) определение окончательной цены и правил ее будущих изменений;
- 7) учет мер государственного регулирования цен;
- 8) разработка системы скидок.
В разделе 3 «Описание внешней среды, положения дел в отрасли» проводится БУГОТ-анализ, дающий ответы на вопросы:
- 1) каковы «сильные стороны» медицинской организации?
- 2) каковы ее «слабые стороны» и как их устранить в будущем?
- 3) какие «возможности» способствуют достижению цели бизнес-плана?
- 4) какие «угрозы», т.е. проблемы, требуют разрешения сейчас и в будущем, препятствуют выполнению намеченного?
При составлении раздела 9 бизнес-плана надо иметь в виду, что к группе финансово-экономических рисков относятся:
- • неустойчивость спроса;
- • появление альтернативных услуг;
- • снижение цен конкурентами;
- • увеличение производства медицинских услуг у конкурентов;
- • рост налогов, платежеспособность потребителей;
- • рост цен на материалы;
- • недостаток оборотных средств.
К социальным рискам относятся:
- • трудности с набором квалифицированных работников и младшего персонала;
- • отношение региональной власти к развитию бизнеса;
- • недостаточный уровень зарплаты медицинских и вспомогательных работников.
Наиболее существенными в группе технических рисков считаются:
- • изношенность оборудования;
- • нестабильность качества материалов.
Бизнес-план является обязательным компонентом плановой деятельности не только коммерческой, но и бюджетной организации здравоохранения, предлагающей населению платные медицинские и сервисные услуги, в нем описываются все основные аспекты лечебно-производственного процесса. Работу по бизнес-планированию можно представить в виде следующей программы действий (табл. 15.1):
Таблица 15.1
Программа разработки и реализации бизнес-плана в организации
здравоохранения
Наименование работ | Материалы, документы | Исполнители | Сроки |
1. Подготовительная работа | |||
1.1. Анализ текущей статистической информации медицинского учреждения | Форма учета движения больных и коечного фонда | Группа медицинской статистики | |
1.2. Анализ заболеваемости и сложившейся структуры медицинской помощи | Отчет о заболеваемости населения и структуре медицинской помощи | Методическая группа | |
1.3 Анализ местного рыночного окружения | Аналитический отчет по основным показателям деятельности | Экономическая служба | |
1.4. Анализ организационной структуры | Отчет об учреждениях и коммерческих организациях здравоохранения, оказывающих аналогичные услуги | Экономическая служба | |
1.5. Анализ информационной базы | Отчет о результатах деятельности по сбору информации | Экономическая служба | |
1.6. Анализ трудовых отношений и кадровой структуры | Отчет об эффективности использования трудовых ресурсов медицинской организацией | Отдел кадров, экономическая служба | |
Продолжение табл. 15.1
Наименование работ | Материалы, документы | Исполнители | Сроки |
1.7. Анализ финансовой деятельности учреждения здравоохранения | Балансовый отчет и приложения к нему | Бухгалтерия, экономическая служба | |
1.8. Организация контроля над выполнен нем подготовительных операций | Программа организации работ по составлению бизнес-плана | Администра ция | |
2. Разработка бизнес-плана | |||
2.1. Определение цели (миссии) и задач учреждения здравоохранения | Аналитическая записка экономической службы | Администра ция | |
2.2. Анализ эффективности использования мощностей учреждения здравоохранения | Аналитический отчет | Административно-хозяйственная часть (АХЧ), экономическая служба, бухгалтерия | |
2.3. Анализ спроса на конкретную медицинскую услугу, описание услуги | Аналитический отчет | Экономическая служба, отдел маркетинга | |
2.4. Анализ предложения конкретной услуги | Аналитический отчет | Экономическая служба, отдел маркетинга | |
2.5. Анализ конкурентов и конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности | Аналитический отчет | Экономическая служба, отдел маркетинга | |
2.6. Расчет себестоимости услуги | Отчет об исполнении сметы расходов и доходов бюджетной организации, сведения о дефляторе, сведения о ценах конкурентов | Экономическая служба | |
2.7. Расчет потребности в медицинском персонале и расчет фонда оплаты труда | Расчеты и экономическое обоснование | Экономическая служба, отдел кадров | |
2.8. Анализ рента- бельности выбранной услуги | Аналитическая записка о спросе на данную медицинскую услугу, о предложении данной услуги конкурентами, о платежеспособности населения, о структуре населения и др. | Экономическая служба, отдел маркетинга | |
Окончание табл. 15.1
Наименование работ | Материалы, документы | Исполнители | Сроки |
2.9. Расчет порога рентабельности и цен на медицинские услуги | Расчет и экономическое обоснование | Экономическая служба, отдел маркетинга | |
2.10. Составление плана маркетинга | Аналитические отчеты и записки | Экономическая служба, отдел маркетинга | |
2.11. Составление резюме, плана производства, организационного плана, финансового плана, оценка рисков, ожидаемые результаты | Администрация, экономическая служба | ||
3. Реализация бизнес-плана и контроль над его исполнением | |||
3.1. Организационный и медико-экономический контроль | Приказы, распоряжения администрации, стандарты медицинской помощи, график контрольных проверок | Администрация, экономическая служба | |
3.2. Отчеты о выполнении разделов бизнес- плана | Протоколы собраний, материалы конференций, тексты информационных сообщений | Администра ция | |
Весь процесс планирования можно представить в виде схемы, которая, начинаясь с анализа деятельности медицинской организации, выглядит как непрерывный замкнутый цикл (рис. 15.1):
Рис. 15.1. Процесс планирования в медицинской организации
Программа действий по разработке и осуществлению бизнес-плана должна отражать все названные периоды цикла. Реализуемое на основе всестороннего анализа текущее планирование является важнейшим рычагом экономического механизма управления медицинской организацией.
К видам бизнес-планов относятся:
- 1) инвестиционный бизнес-план, цель которого — привлечение финансовых ресурсов в организацию;
- 2) инновационный бизнес-план, имеющий целью оценить возможности развития новых технологий, изменения процесса предоставления медицинских и сервисных услуг;
- 3) аналитический бизнес-план, оценивающий целостное развитие действующей медицинской организации.
Например, в инновационном бизнес-плане должны быть отражены медико-технологическое проектирование и оснащение медицинской организации, общее описание инфраструктуры здравоохранения региона и анализ требований к новому медицинскому учреждению или организации в соответствии с медицинскими целями и общей ситуацией. Обязательными компонентами бизнес-плана должны являться расчет необходимой площади, оценка конечных строительных расходов, стоимости оборудования для каждого отделения, объемов финансирования и текущих расходов, расчет загруженности отделений, калькуляция доходов, результирующей прибыли и окупаемости.
Структура населения также имеет значение для определения будущих потребностей в медицинской помощи данной медицинской организации. Например, основное население города представлено лицами трудоспособного возраста (57%), однако 22% жителей являются пенсионерами и 21% детьми. При этом лиц пенсионного возраста на 2,3% больше проживает в сельской местности, чем в городах данной территории; также в сельской местности на 1,8% больше, чем в городах, проживает детей. С помощью такого анализа выявляются потенциальные потребители с целью учета их специфики в деятельности медицинской организации.
Далее рассмотрим способы снижения производственных, коммерческих и других рисков, которые необходимо предусмотреть и отразить в бизнес- плане.
Производственные риски связаны с различными нарушениями в лечебном процессе или в процессе поставок материалов и изделий медицинского назначения. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом лечебного процесса и усиление влияния на поставщиков ресурсов путем диверсификации и дублирования поставщиков, применения импортозамещающих комплектующих и товаров медицинского назначения и др.
Коммерческие риски связаны с реализацией медсестринских услуг, а именно с уменьшением размеров и емкости рынка, снижением платежеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т.д. Мерами по снижению коммерческих рисков могут быть:
- • систематическое изучение конъюнктуры рынка медицинских услуг и товаров медицинского назначения;
- • гибкая ценовая политика;
- • создание положительного общественного мнения и фирменного стиля учреждения здравоохранения;
- • социально направленная реклама (например, напоминание о вакцинации против гриппа и т.д.).
Финансовые риски могут быть вызваны инфляционными процессами, нарушением договорных обязательств со стороны партнеров и т.д. Они могут быть снижены благодаря использованию руководством медицинского учреждения принципов финансового менеджмента, введением управленческого учета наряду с бухгалтерским, обучением персонала экономичному использованию ресурсов. В ценообразовании риски можно снизить, если правильно учесть затраты и для корректировки расчетов использовать дефлятор, что будет способствовать повышению финансовой устойчивости данной организации.
Возможно возникновение непредвиденных рисков, связанных с форсмажорными обстоятельствами (стихийные бедствия, резкая смена законодательных положений и т.д.). Мерами по их снижению служит работа организации с достаточным запасом финансовой прочности — высокой ликвидностью и высоким коэффициентом автономии, когда создается специальный страховой фонд на подобные развития событий.
С целью снижения общего влияния рисков на эффективность работы учреждения здравоохранения необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам страхования (страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах по заключаемым сделкам, перестрахование и пр.).