Производительность труда на предприятие и бизнес план

«ЛидерыПро»

Образовательная программа 
«Лидеры производительности»
 как часть федерального проекта «Системные меры по повышению производительности труда» помогает сформировать системный подход к управлению предприятием. «ЛидерыПро» – это не только обучение руководителей актуальным компетенциям и навыкам управления во время проведения масштабных производственных преобразований, но и внедрение организационных и технологических инноваций в компании.

Чему учат:

1. Как оценить производительность предприятия

2. Как найти точки роста производства

3. Как принимать решения в текущих экономических условиях

4. Как найти новые ниши

5. Как определить новое позиционировние компании

6. Как повысить маржинальность портфеля

7. Как внедрять изменения

Программа «ЛидерыПро» базируется на четырех драйверах роста производительности: стратегическом, коммерческом, производственно и кадровом.

 Стратегия компании – основа бизнеса. Но зачастую на современных предприятиях именно стратегические драйверы и «проседают», и  такие вопросы, как цепочки создания ценности, маржинальность и интеграция систем, остаются непроработанными. Поэтому в программе обучения «ЛидерыПро» им уделяют особое внимание.   

Кейс «Пегас-Агро»

Компания «Пегас-Агро» (Самарская область) выпускает инновационный и конкурентоспособный продукт – самоходную сельскохозяйственную технику для внесения удобрений и химзащиты. Машины пользуются большим спросом на сельхозпредприятиях России – они дешевле импортных, качественные и удобные в применении. 18% продукции идет на экспорт: в страны СНГ и Восточной Европы, недавно начались поставки в Монголию, в активной стадии переговоры с африканскими государствами, есть интерес в США и Западной Европе.

В 2019 году выручка компании составила 1,9 млрд руб., что соответствует критериям крупного бизнеса. За последние восемь лет объемы производства выросли в десять раз, до 680 машин в год, но это лишь малая толика потребностей рынка, закрыть которые есть все шансы у «Пегас-Агро».

Предприятие воспользовалось комплексом мер поддержки в рамках национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». В результате реализации пилотного проекта ФЦК выработка увеличилась на 60% – с двух до трех машин за смену. По программе «Лидеры производительности» отучились 12 руководителей высшего и среднего звена предприятия.  

Проблемы на момент вступления в нацпроект в 2019 году:

1. «Болезнь роста» из-за объемного документооборота и нехватки ресурсов при высоком спросе на продукцию.

2. Неоднократные случаи недополученной выгоды, перспективные проекты не отрабатывались из-за загруженности сотрудников.

3. Слабое кросс-функциональное взаимодействие при отсутствии единого информационного поля стало обходиться дороже.

Члены команды подсчитали, что при существующем положении дел до 2022 года предприятие могло потерять 1,2 млрд руб. недополученных субсидий и более 200 млн руб. из-за длительной оборачиваемости средств.

Компании предложили разработать и детализировать стратегию развития и перейти с функционального на процессный подход к управлению на основе матричной структуры, внедрить единую 

в связке с 

.

Результат за два квартала 2020 года:

• Электронный документооборот

• Цифровизация ряда процессов

• Укрепление горизонтальных связей между подразделениями

• Предприятие стало более устойчивым

• Прирост выручки порядка 35%

• Рост производительности труда на 16% при сохранении численности персонала

Коммерческие драйверы – еще одна тяговая сила любого бизнеса. Команды – участники программы анализируют продукты и рынки, изучают конкурентные предложения, разрабатывают бренд, рекламные кампании и каналы продвижения.

Кейс «Покрофф»

Центр кровли «Покрофф» (Пензенская область) имеет собственные заводы по производству кровельных материалов в пяти регионах и оказывает сервисные услуги (доставка, выезд, замеры, монтаж). Номенклатура продукции составляла более 50 видов изделий для отделки кровли и фасадов жилых домов и общественных строений. Продукцию покупают строительные организации и бригады.  

Основные проблемы:

1. Важные тендеры и заказы выигрывали конкуренты.

2. Не выстроен процесс сотрудничества с субподрядчиками и партнерами.

Компании предложили создать и возглавить профессиональное сообщество со статусным названием «Всероссийский Альянс Кровельщиков». В том числе работа подразумевала введение контроля качества выполнения полученных заявок на монтаж, разработку и внедрение системы повышения квалификации и обучения в сфере кровельных работ и качества материалов, организацию системы коммуникации «предприятие – кровельщик – клиент».

Результат на 2020 год:

• Создан «Всероссийский Альянс Кровельщиков». В него входят 447 кровельщиков и компаний

• Активная база партнеров увеличилась более чем на треть

• Повышение качества обмена информацией между партнерами и компанией открыло возможности для выпуска дополнительных видов продукции 

К производственному драйверу относятся процессы и технологии, ресурсы и логистика. С этого года в программу обучения включены мастер-классы по диджетализации. Закрывает движущую четверку кадровый драйвер. Люди – это самое главное на любом предприятии. Уметь замотивировать сотрудников на работу, на обучение и на достижение новых результатов порой сложнее, чем провести обновление технической базы.

Кейс «Липецкдоравтотехцентр»

«Липецкдоравтотехцентр» – ведущее предприятие по обслуживанию и ремонту муниципальных дорог Липецкой области. В его зону ответственности входит более 5,5 тыс. километров дорожного покрытия, по ремонту объем рынка составляет более 52% в регионе. Персонал «Липецкдоравтотехцентр» – более тысячи человек.

Проблемы на момент вступления в нацпроект в 2018 году:

1. Низкая рентабельность – 0,001% при референтном значении 3-3,5% по отрасли.

2. Отставание от конкурентов по показателям эффективности.

Основные барьеры роста: низкая производительность труда при укладке асфальтобетонного покрытия – в среднем 225-250 т/смена.

Организации предложили выстроить системы ремонта и содержания автомобильных дорог, увеличить скорость работ на объектах.

На предприятии организовали логистический центр и перераспределили потоки. Провели модернизацию четырех асфальтобетонных заводов, что позволило увеличить их производительность на 12%. Кроме того, спланировали работы с использованием интерактивной онлайн-карты. Укрупнили подразделения и создали мобильные бригады. Повысили оборачиваемость запасов. Важным шагом стала организация цеха по ремонту дорожно-строительной техники и техническому обслуживанию и двух цехов по капитальному ремонту двигателей.

Результат по итогам на 2019 год:

• На 15% снижены затраты по ремонту техники

• Рост рентабельности по выручке с 0,001% до 0,43%

• На 32% выросла производительность труда

• 500-600 тонн асфальта выкладывается в смену (рекорд – 1198 тонн за смену)

• На 22% снижены запасы

• На 26% увеличена выручка предприятия 

Проектное обучение

Если драйверы – это фундамент программы, то ее «сердце» – это проекты трансформации бизнеса, которые рождаются в процессе обучения и становятся его главным результатом.

В программе «Лидеры производительности» за одной партой могут оказаться и строители, и руководители сельскохозяйственных предприятий, и управленцы из сферы ЖКХ. Такие кросс-корпоративные команды получают возможность сразу применить полученные знания в работе над проектами. Руководители ведущих предприятий страны из разных отраслей экономики проводят глубокий анализ компаний. Используя методологию «ЛидерПро», разрабатывают план выхода из кризиса, начиная от диагностики предприятия-участника и заканчивая разработкой дорожной карты развития на три-пять лет. Профессионалы с большим управленческим опытом погружаются в новую для себя среду с задачей помочь конкретному производству выйти на новые рубежи эффективности. На сегодня реализовано уже более 400 проектов, еще около 200 находятся в стадии разработки.

Изменения эффективности работы предприятий-участников:

• 62% предприятий отмечают рост эффективности

• 41% выпускников наблюдают изменения в функционале после прохождения программы

• 27% отметили изменения, которые они инициировали самостоятельно

• 74% опрошенных предприятий отметили рост эффективности управления людьми

• 72% участников входят в рабочую группу по повышению производительности