Процесса принятия решений в бизнес плане
В условиях рыночной экономики без грамотно организованной предпринимательской деятельности очень рискованно начинать какое-либо дело: заключать договоры, брать деньги в кредит, закладывать имущество и т.п. Планирование деятельности предприниматель осуществляет в форме разработки бизнес-плана. Бизнес-план — это план осуществления бизнес-операции или действий предпринимательской организации (индивидуального предпринимателя).
Цель разработки бизнес-плана: спланировать хозяйственную деятельность предпринимателя на ближайшую и более отдаленную перспективу в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Задачи бизнес-плана:
• сформулировать долговременные и краткосрочные цели предпринимательской организации, стратегию и тактику их достижения;
• определить конкретные направления деятельности, целевые рынки и место предпринимателя на этих рынках;
• обосновать ассортимент и определить параметры ‘товаров и услуг, которые будут предложены потребителям;
• оценить уровень производственных и торговых издержек;
• определить перечень маркетинговых мероприятий по изучению рынка, ценообразованию, стимулированию продаж;
• оценить финансовое состояние предпринимательской организации и соответствие имеющихся материальных и финансовых ресурсов возможностей достижения поставленных целей ( 60).
В бизнес-плане обосновываются основные параметры предпринимательской организации, анализируются проблемы, с которыми предприниматель может столкнуться, и определяются способы их решения. Бизнес-план в конечном итоге должен ответить на вопросы: стоит ли вкладывать деньги в реализацию предпринимательской идеи, где их взять и окупятся ли затраты. Отсутствие у предпринимателя плана действий вынуждает его импровизировать, идти на риск, что нередко сопряжено с большими непредвиденными затратами. Грамотно же составленный бизнес-план страхует его от непредвиденных ситуаций на рынке и выступает одним из важнейших условий успешной предпринимательской деятельности.
Бизнес-план может разрабатываться как на достаточно длительный период, так и на один год, как для вновь создаваемой, так и действующей организации или индивидуального предпринимателя. В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес-план может разрабатываться в различных модификациях: по бизнес-линиям ( продукция, работы, услуги, технические решения), по организации в целом (новой или уже действующей); бизнес-план может быть нацелен как на развитие организации, так и на ее финансовое оздоровление; направления развития могут предусматриваться как для всей организации, так и для ее отдельных подразделений, ( 61)
Функции бизнес-плана:
1. Разработка бизнес-плана позволяет обосновать концепцию бизнеса, тщательно проанализировать предпринимательскую идею, проверить ее разумность и реалистичность. Это дает возможность еще до начала предпринимательской деятельности либо отказаться от практической реализации идеи, либо, в случае ее принятия, проработать все стратегические вопросы.
2. Бизнес-план помогает предпринимателю оценить фактические результаты деятельности. Когда они отклоняются от плановых, можно установить, насколько эти отклонения благоприятны или нежелательны и наметить программу дальнейших действий.
3. Бизнес-план предназначен для обоснования инвестиций и получена заемных денежных средств. Большинство инвесторов и других кредиторов не будут вкладывать деньги в бизнес, пока не получат oт предпринимателя грамотно разработанный бизнес-план.
Исходя из функций, которые выполняет бизнес план, определяется круг лиц, для которых он предназначен.
1. Бизнес-план нужен прежде всего самому предпринимателю. Разработка бизнес плана позволяет ему определить:
• жизнеспособность организации в условиях конкуренции, критически оценить свои силы и возможности;
• ориентиры, в соответствии с которыми предприниматель будет действовать, особенно на этапе становления организации;
• возможности получения предпринимателем финансовой помощи от внешних инвесторов;
• бизнес-план дает предпринимателю объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на
рынок, ценах, ожидаемой прибыли, финансовых и экономических результатах деятельности.
2. Важное значение бизнес-план имеет для инвесторов и кредиторов.
Предпринимателя, обратившегося за ссудой в банк или к потенциальному инвестору со своими идеями без готового бизнес-плана, не воспримут всерьез и никаких дел с ним иметь не будут.
3. Бизнес-план представляет интерес для персонала организации. Учредители и наемные работники могут оценить уровень ожидаемого личного дохода и гарантии сохранения рабочего места.
Бизнес-план по своему назначению содержанию является перспективным документом. Он призван определит курс, которого должен придерживаться предприниматель в течение определенного периода времени. Поэтому план разрабатывают обычно на 3-5лет, иногда он охватывает период продолжительностью свыше 5 лет.
Срок действия бизнес плана зависит от масштабов деятельности предпринимателя. Нет смысла разрабатывать его на 5 лет для небольшой мастерской по ремонт сельскохозяйственной техники. В то же время для крупной организации очень важно четко определить потенциальные рынки сбыта и объем производства на возможно боле длительный срок — это обеспечит устойчивость ее развития.
Главное внимание в плане уделяется деятельности предпринимателя в предстоящие 12 месяцев. Поэтому для первого года основные показатели плана приняло разрабатывать помесячно. Для инвесторов это означает, что уже в начале деятельности предприниматель имеет сформировавшийся портфель заказов, а потому предоставление кредитов его организации связано с меньшим риском. По мере убывания точности прогноза показатели плана для второго года рассчитываются поквартально, для третьего и последующих лет — в целом на год.
Субъекты разработки бизнес-плана представлены на е 62. Серьезные инвесторы требуют, чтобы бизнес-план предоставлялся им лично руководителем организации, что требует активного участия руководителя в разработке плана даже в случае привлечения внешних разработчиков. Включаясь в разработку бизнес-плана предприниматель моделирует свою будущую деятельность, проверяя и свой замысел, и свои силы и возможности.
Планы действий являются результатом процесса принятия решений, планирование включает в себя принятие решений.
А именно относительно:
- Что должно быть сделано?
- Когда это должно быть сделано?
- Где это сделать?
- Кем это должно быть сделано?
- Как это сделать?
- Какие ресурсы должны быть сделаны?
В сегодняшней постоянно меняющейся конкурентной среде фирма может добиться успеха, только если ее менеджеры знают, как ответить на эти вопросы в процессе планирования. Каждый человек в организации должен знать, что делать, а также как, где, с кем это делать и какие ресурсы они имеют в этом отношении.
Как и решение проблем, планирование можно рассматривать как ряд шагов, которые можно адаптировать ко всем мероприятиям по планированию на всех уровнях компании:
Шаг 1: Установление целей и задач. Функция планирования начинается с установления целей и задач. Без их идентификации компания может потерпеть неудачу в попытке установить приоритеты и распределить ресурсы.
Со временем предпринимались многочисленные попытки определить области, для которых компания должна ставить цели, наиболее известным списком ключевых областей является:
- Позиционирование на рынке
- Инновации
- Производительность
- Физические и финансовые ресурсы
- Рентабельность
- Эффективность и развитие менеджмента
- Эффективность и отношение сотрудников
- Общественная (социальная) ответственность
Шаг 2: Определение текущей ситуации. Только после того, как руководство установит конкурентную позицию компании по отношению к своим конкурентам, можно составить планы относительно будущего направления. В этом анализе важно выявить слабые и сильные стороны компании и ресурсы, которые могут быть использованы для достижения целей.
Шаг 3: Установите отправные точки относительно будущих условий. На этом этапе менеджеры оценивают внутреннюю и внешнюю среду в попытке определить те факторы, которые могут создать проблемы при достижении целей. Затем менеджеры предвидят будущие тенденции, основываясь на этих факторах, потому что, несмотря на трудности, предвидение проблем и возможностей является важной частью процесса планирования. Каждая альтернатива должна быть тщательно оценена с точки зрения принятых допущений, чтобы эта альтернатива была эффективной.
Шаг 4: Создание альтернатив и установка направления. На этом этапе менеджеры разрабатывают альтернативы и выбирают ту, которая кажется наиболее подходящей. Оценка также включает критику исходных точек, на которых основана соответствующая альтернатива, исключая те альтернативы, которые основаны на нереалистичных предположениях.
Шаг 5: Реализуйте планы и оцените результаты. Планирование является первой из основных функций управления и является основой других функций. Этот этап процесса планирования подчеркивает взаимосвязь между планированием и контролем: планы действий являются основой процесса контроля.
В планах действий указаны конкретные шаги, которые необходимо выполнить для достижения целей и задач, поставленных в процессе планирования, для каждой цели или задачи установлены стандарты. Установление стандартов — это первый шаг процесса контроля, второй шаг — измерение фактических результатов и их сравнение с запланированными результатами. Третьим этапом процесса контроля является оценка причин возможных расхождений между запланированными результатами и полученными. Эта оценка затем отправляется человеку, который выполнил задачу. (Эти расхождения могут быть как положительными, так и отрицательными и должны быть включены в процесс отчетности). Последний шаг — принять корректирующие меры путем изменения целей или планов.
Если вас ожидает офисный переезд, то можете выбрать помощь грузчиков на сайте spb.glavworker.ru.
Отклонение от ожидаемых результатов может быть объяснено несколькими причинами, ошибочными предположениями об экономических факторах, постановкой нереалистичных целей или неадекватной реализацией. Внимание к функции контроля должно быть сосредоточено на оценке причин отклонения, предоставлении отчетов тем, кто отвечает за их решение и исправлении проблем, а не на поиске виновника.
Планирование и контроль всегда являются связующим звеном в процессе управления. Без контроля планирование не могло бы быть успешно осуществлено, в то время как без планирования контрольные мероприятия были бы лишены направления. Элемент управления предоставляет информацию об эффективности планов действий и вносит вклад в процесс планирования.
В организациях существует ряд препятствий для эффективного планирования. Если эти препятствия будут преодолены, планирование может принести менеджерам большую пользу. С другой стороны, плохое планирование может оказать негативное влияние на производительность. Важно описать наиболее распространенные препятствия и определить некоторые пути их преодоления.
Механизм принятия управленческих решений
Методы принятия решений
Модели принятия решений
Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений
Процесс принятия решений в бизнесе
Лекция №3
Причины неэффективных организационных коммуникаций
| Причина | Комментарий |
| Личные интересы и мнения | Лица, передающие информацию внутри организации, склонны модифицировать ее так, чтобы смысл менялся в их интересах или в соответствии с их пониманием проблем. Подчиненные часто не хотят сообщать начальнику «плохие новости» или говорят ему только то, «что он хочет услышать». Начальники, передавая информацию вниз, считают что подчиненным «не все надо знать». Информацию скрывают из страха перед наказанием или если полагают, что передавать ее бесполезно, а также в других случаях |
| Наличие промежуточных управленческих структур | В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений при передаче информации, поскольку каждый последующий уровень управления корректирует и отфильтровывает сообщения в соответствии со своими взглядами и интересами |
| Взаимоотношения между структурными подразделениями организации | Напряженные отношения или конфликты ведут к утаиванию информации, искажению ее или к выдаче ложной информации, когда события хотят представить в выгодном для себя свете |
| Информационные перегрузки | У руководителей часто «голова пухнет» от сообщений, и они не успевают «переварить» всю информацию, оставляя часть ее без внимания |
ТЕМА: Изучение моделей и методов принятия решений в бизнесе.
Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет преуспеть в бизнесе.
В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений: на стадии планирования — это цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижения поставленных задач; на стадии организовывания — структура производства и управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов; на стадии контроля — принятие решений, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т.д.
Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, он начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать (рис. 1). Основной элемент каждого процесса принятия решений — проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства) желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы — сущность процесса принятия решений.
М – моделирование состояния объекта управления на основании поступившей от него информации; Р – разработка и принятие управленческих решений; В – организация выполнения принятых решений.
Принятие решения – это основополагающий процесс и одна из главных функций управления различными структурами, в том числе и бизнесом. Процесс принятия решения называется кровеносной системой организации, сердцем управления, является важным аспектом деятельности бизнесмена. Поэтому изучение особенностей принятия решений в бизнесе является необходимым условием для понимания бизнеса как деятельности.
Прежде чем приступить к анализу процесса принятия решения в бизнесе, необходимо рассмотреть психологические особенности принятия решения.
В качестве основных направлений психологических исследований принятия решения можно выделить следующие.
- • Принятие решений в деятельности. Основные представители данного подхода – В. Д. Шадриков и А. В. Карпов.
- • Принятие решений в условиях риска и неопределенности. Основные представители – Т. В. Корнилова, Д. Канеман, П. Словик, А. Тверски и др.
- • Принятие управленческих решений. Основные представители – А. В. Карпов, Л. Ю. Карась, О. А. Кулагин.
- • Принятие решений в проблемных ситуациях. Основные представители – Н. И. Булаев, Б. Перфирьев.
В психологической литературе существуют два различных термина, которые употребляются по проблеме принятия решения[1]:
- 1) decision making – принятие решения в смысле решаться, делать выбор;
- 2) «problem solving» – решение проблемы (задачи).
За каждым термином стоят определенные концепции.
В литературе по управлению существуют также несколько подходов к пониманию процесса принятия решения: нормативный, дескриптивный и прескриптивный.
Нормативный подход был сформулирован в рамках математической или формальной теории принятия решений. Центральная идея данной модели – концепция «рационального человека», который путем математического и экономического анализа выбирает наилучшие альтернативы, действия и способы решения. При этом предполагается, что человеку изначально известны все альтернативные варианты, учтены все переменные, а также данные, необходимые для оценки альтернатив. Также в данной модели не учитываются факторы, которые могут оказывать влияние на процесс принятия решения (личностные, внешне- и внутриорганизационные и т.п.). Нормативный подход предлагает стандартизированные процедуры, правила, так называемые рецепты принятия решения, описание того, как необходимо принимать решения.
Дескриптивный подход, напротив, описывает реальную процедуру принятия решения в условиях влияния различных факторов на человека и организацию. Согласно этому подходу человек чаще руководствуется не экономическими соображениями, а собственными мыслями и чувствами.
Синтез данных моделей представлен в рамках прескриптивного подхода. Данная модель описывает то, как должен действовать человек, пытающийся проанализировать и обдумать все аспекты задачи и решить ее. Таким образом, учитываются одновременно особенности логического мышления и интуиции, а также поддержка математических методов как вспомогательных средств при принятии решений.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия решений, предлагаемых в рамках нормативной модели. А. В. Карпов предлагает рассматривать структуру процесса принятия решения в виде кольца (рис. 2.1)
Рис. 2.1. Решенческое кольцо
Рассмотрим подробнее каждый из представленных этапов.
Определение проблемной ситуации предполагает диагностику – выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны», установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания, выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеется, чего необходимо достичь, в чем трудности перехода от наличного к желаемому.
Анализ содержания проблемной ситуации включает три основных аспекта: информационный анализ ситуации с целью уменьшения ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней; определение основных ограничивающих факторов, которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения; формулировку основных требований к решению – критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.
Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии.
Оценка альтернатив осуществляется по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане с учетом параметров динамичности среды. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания альтернатив».
Выбор альтернативы по сути и является собственно принятием решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную «полезность», т.е. максимизирует возможные выигрыши и одновременно минимизирует ожидаемые проигрыши, убытки.
Реализация принятого решения – разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. Основным фактором данного этапа, способствующего возникновению проблем и противоречий, является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения.
Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности решение в бизнесе предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Только в этом случае процесс управления бизнесом может быть эффективным и действенным. Также следует отметить, что в процессе контроля, оценки и коррекции происходит накопление опыта решений, что является необходимым условием развития человека как профессионала.
В различных научных областях, связанных с управлением, существует множество типологий решения. Приведем некоторые классификации типов решений, наиболее часто встречающихся в деятельности субъектов бизнеса.
1. По степени рациональности различают следующие типы решений.
Интуитивные решения принимаются на основе интуиции, субъективного чувства, ощущения того, что оно правильное. Руководитель не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждому из вариантов, зачастую даже не осмысливает досконально ситуацию, просто делает выбор. Такие решения доминируют в повседневной жизни, хотя часто встречаются в решении организационных проблем.
Решения, основанные на суждениях, принимаются на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений подобного типа лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений.
Рациональное решение проблем предполагает формирование всех возможных разумных альтернатив решения, разработку критериев их оценки и выбор на этой основе предпочтительного варианта.
2. В зависимости от типа решаемой задачи (инновативности) выделяют четыре вида решений.
Рутинные решения имеют обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Служащий руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий. Например, при решении материально-технических вопросов организации при наличии проверенного поставщика от руководителя не требуется каких-то особых усилий, он действует по налаженной схеме. Этот уровень не предполагает творческого подхода, генерации новых решений, наоборот, позволяет экономить усилия для решения задач более сложного уровня. Проблемы же могут возникнуть в случае, если руководитель неправильно расценивает ситуацию и действует нелогично, нарушает инструкции, вызывая помехи в налаженной эффективной работе.
Селективные решения связаны с задачей, не предполагающей однозначного решения. На этом уровне решений руководитель сталкивается с проблемой выбора, но альтернативы ограничены и известны. В данном случае от руководителя требуется инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Его задача – оценить достоинства и недостатки альтернатив и выбрать лучшую. В качестве примера такого типа решения можно привести выбор руководителем одной из предложенных экспертами альтернативных стратегий продвижения продукции компании.
Адаптационные решения также связаны с выбором альтернатив. Отличие от предыдущего уровня заключается в наличии некоторых новых идей, иногда возникающих в связи с необходимостью адаптации уже существующих вариантов к новым условиям. Таким образом, руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Примером такого типа решения может быть кадровое решение, т.е. переобучение сотрудника организации и перевод его на новую вакантную должность в этой же организации при наличии соискателей со стороны.
Инновационные решения связаны с новыми, ранее не встречавшимися задачами. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Руководитель должен уметь понимать совершенно новые и непрогнозируемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Это наиболее сложный тип решения, поскольку, с одной стороны, он требует больших усилий и затрат со стороны лица, принимающего решения, с другой – связан с высоким риском того, что решение окажется неудачным и не приведет к достижению поставленных целей. Инновационные решения необходимы организации для обретения конкурентных преимуществ, поддержания эффективности функционирования.
3. Классификация решений по уровню структурированности ситуации (А. В. Карпов).
Детерминистские решения встречаются в структурированных ситуациях. При подготовке таких решений используются
нормативные правила. Задачей таких решений выступает устранение элементов риска.
Вероятностные решения характеризуются использованием ненормативных процедур, допускают степень риска и необходимы для решения задач, связанных с нестандартными ситуациями.
4. Организационные решения также подразделяются на две основные категории – запрограммированные и незапрограммированные (Г. Саймон).
Запрограммированными решениями являются повторяемые и рутинные решения, для которых выработаны определенные процедуры их принятия, представляющие собой определенную последовательность шагов по стандартным методикам и правилам. Эти процедуры не могут пересматриваться всякий раз при возникновении проблемы. Существуют четко определенные условия, в которых принимаются такие решения. При принятии запрограммированного решения установленные правила и стратегии часто указывают, какой подход выбрать. Другими словами, запрограммированные решения подходят для типовых ситуаций, которые могут возникнуть в деятельности организации.
Как отмечает О. А. Кулагин[2], очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться.
Незапрограммированные решения являются новыми, неструктурированными (т.е. их нельзя разбить на ряд простых, запрограммированных) или же это решения, для которых не существует отработанных методов, нет некоторой конкретной последовательности необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения.
В настоящее время сложно выделить чистые проявления данных двух типов, поэтому запрограммированные и незапрограммированные решения рассматриваются как два полюса некоторого отрезка, внутри которого можно расположить большинство реально существующих организационных решений.
5. По уровню организационной ответственности различают следующие решения.
Стратегические решения предполагают самый широкий уровень ответственности. Они отражают позицию бизнесмена по отношению к окружению. Например, производитель шоколада решил начать продвигать свой товар на рынке в соседней области.
Тактические решения связаны с конкретной реализацией идеи, ее техническим воплощением. В нашем примере это решения о том, как распределить свои ресурсы для продвижения товара на новом рынке.
Операциональные решения – это каждодневные организационные решения (как доставить груз, кто отвечает, оплата, расходы и т.п.). Производитель из нашего примера должен координировать действия, такие как контакты с клиентами, отчеты о продаже, избавление от проблем, управление распространением работы по производству.
Все эти решения взаимосвязаны. Оперативные решения в конечном счете воздействуют на стратегические так же, как стратегические воздействуют на все остальные.
В структуре управленческой деятельности любого бизнесмена выделяется ряд важнейших элементов: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, контроль и т.д. Все они по-своему важны для успешной деятельности и предпринимателя. Многие специалисты в области менеджмента утверждают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является принятие управленческих решений.
Отличительной особенностью процесса принятия решения в бизнесе, и в особенности в малом бизнесе, является то, что его гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим очень велика роль субъективных психологических факторов. Особенно, учитывая тот факт, что в бизнесе руководитель и особенности его личности играют главную роль.
Место процесса принятия решений в общей структуре управленческой деятельности обусловлено несколькими обстоятельствами.
Во-первых, процесс принятия решений является одним из важнейших этапов стратегического планирования. Он локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией выбранной стратегии. При этом принимаемые решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации, являются стратегическими как в прямом, так и в оценочных смыслах.
Во-вторых, процесс принятия решений является необходимым компонентом реализации всех управленческих функций. Можно сказать, что он является своеобразным механизмом их осуществления. Так, можно привести несколько примеров: определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного множества целей, принятие решения относительно выбора организационной структуры, выбор того или иного варианта стратегического планирования, а также вопросы выбора форм, методов и периодичности контроля также связаны именно с принятием решений.
Наконец, в-третьих, любой этап деятельности руководителя связан с необходимостью оценки уже проделанной работы, степени достижения решения тех или иных проблем и задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель принимает решение относительно того, достигнуты ли изначально поставленные цели, можно ли считать данный этап работы завершенным и переходить к следующему. Тем самым принятие решений играет роль своеобразного связующего звена между этапами и фазами управленческой деятельности. Именно поэтому процесс принятия управленческих решений в контексте перечисленных вопросов наделяют связующей функцией.