Пример бизнес плана развития региона
Это новое направление в бизнесе, первые глэмпинги появились в России в 2014 году, а самый старый находится в Карелии. В такие кэмпинги приезжают состоятельные люди, чтобы с комфортом провести время…
Пиво – один из наиболее востребованных типов товаров во всем мире. А пивной бар как бизнес является высокодоходным и имеет небольшой срок окупаемости за счет огромной популярности подобных заведений.
Пеллеты – экологичный вид топлива, а производсвто древесных гранул – ниша с хорошим эксмпортным потенциалом. Популярность пеллет достаточно высока в Европе и с каждым годом растёт в России. Но этот…
Рыба – это полезный продукт, важный для здоровья человека. Эта продукция всегда будет пользоваться спросом, и открытие рыбного магазина – это удачная идея для нового бизнеса.
Блины – исконно русское сытное лакомство, которым можно утолить голод, а можно просто съесть на десерт. На волне интереса к традиционной кухне открытие блинной является перспективным бизнес-проекто…
Прокат автомобилей – явление, распространенное на Западе, пока что в России находится лишь на начальной стадии. Впрочем, это отличная возможность запустить это бизнес сейчас и потом, по мере роста …
Во времена пандемии произошли огромные изменения в сфере торговли, и онлайн-формат вышел на первый план. Сейчас самое благоприятное время для открытия онлайн-магазинов, в том числе магазинов одежды.
Швейное производство – это перспективный вид бизнеса, поскольку текстильная продукция пользуется стабильным спросом. Для организации предприятия вам потребуется грамотно составленный бизнес-план.
Фуд-траки – молодое направление для России, но с каждым годом оно становится все популярнее. Это простой, мобильный бизнес, который к тому же приносит неплохую прибыль.
Студия шугаринга – это простой и прибыльный бизнес. Все женщины хотят выглядеть красиво, а шугаринг позволяет ухаживать за собой и не требует больших денег. Этим и обусловлена популярность данной у…
Нужно ли составлять бизнес-план самостоятельно или можно обойтись тем, что скачать бизнес-план бесплатно и адаптировать его под реалии своего города и формата бизнеса? Каждый сам решает каким образом поступить. Но тем не менее бизнес-план с расчётами необходим любому бизнесу и поработать над ним придётся в той или иной степени. Облегчить работу над составлением или поиском подходящего образца бизнес-плана – главная цель портала БИБОСС.
Самостоятельная разработка бизнес-плана может занять достаточное количество времени и может потребовать определённых знаний. Например, знаний о том, какими должны быть главные составляющие бизнес-плана. В это же время готовый бизнес-план может послужить примером и образцом, на который можно ровняться при составлении собственного бизнес-плана.
Готовые бизнес-планы с расчётами бесплатно доступны на БИБОСС вне зависимости от вида бизнеса: здесь вы найдёте бизнес-план магазина, бизнес-план кафе, бизнес-план производства или любой другой бизнес-план предприятия вне зависимости от сферы его деятельности. Здесь у вас есть возможность скачать готовые бизнес-планы в самых распространённых категориях бизнеса.
Источник
Прошедшие два-три года для большинства компаний характеризовались не только высокими темпами роста продаж, но и активным географическим расширением. Компании выходили в регионы, по большей части просто тиражируя структуру отдела продаж головного офиса. Сегодня организации пытаются внести больше осмысленности в модель своего регионального развития, чтобы с одной стороны оптимизировать расходы компании, с другой – повысить эффективность регионов.
Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81
Предлагаю на рассмотрение три модели регионального развития:
- Централизованную
- Децентрализованную
- Смешанную
ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При централизованной модели штатная структура составлена таким образом, что центр принятия всех решений по регионам располагается в головном офисе, а региональным представительствам отданы исключительно исполнительские полномочия. При такой операционной системе в головном офисе должны находится территориальные менеджеры (TSM = Territory Sales Manager) с подчинением либо коммерческому директору (SD = Sales Director), либо Генеральному директору (GM = General Manager), если последний самостоятельно участвует в коммерческой деятельности организации. В подчинении у TSM находятся региональные менеджеры (RSM = Regional Sales Manager), которые базируются непосредственно в регионах. У каждого из RSM в подчинении есть определенное количество торговых представителей (SR = Sales Representative) в соответствии с требованием региона. Число RSM соответствует числу охватываемых регионов. При охвате всей России – это 6: Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Волга, Урал, Сибирь и Дальний Восток. Однако все зависит от интенсивности бизнеса в отдельно взятом регионе и вкладе этого региона в структуру продаж компании. Например, регион Волга может быть условно компанией «поделена» на два региона с центрами в Нижнем Новгороде и Самаре. В каждом центре будет находиться свой RSM.
Число TSM соответственно зависит от количества RSM и, как правило, идет в соотношении 1:3 или 1:4, если позволяет географический размах.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Полномочия и модель дистанционного управления:
Все полномочия по принятию стратегических решений по каждому региону отданы группе SD/GM + TSM.
Все полномочия по принятию тактических решений по региону лежат на соответствующем TSM.
Все полномочия по четкому исполнению поставленных задач лежат на RSM.
Таким образом, позиция RSM несет на себе исключительно исполнительскую функцию по организации SR на выполнение задач, присланных из центрального офиса.
Отсюда очевидно, что TSM требуется полноценная и доскональная информация о самих регионах, а также о событиях – крупных и малых – там происходящих. Кроме того, TSM должен лично взаимодействовать с VIP и KOL в регионах и иметь возможность связываться с ними напрямую из головного офиса, минуя RSM. Поэтому неизбежен большой объем командировок TSM в регионы (минимум по 5 дней в каждом регионе в месяц), а также ежедневный сбор информации о текущей ситуации (мониторинг). Сбор информации должен осуществляться двойным путем – письменно (заполнение базы данных, системы отчетности или CRM-системы – это осуществляет как RSM, так и его SR) и устно по телефону.
Потребность в регулярных сборах RSM в головном офисе при такой системе работы отсутствует, так как вся информация консолидируется у TSM.
Надо понимать, что при таком уровне полномочий квалификация TSM должна быть очень высокой, в противном случае риск ошибок также высок, к тому же будет помножен на число подотчетных регионов.
RSM должен обладать высокой квалификацией по организации работы SR, высокой собственной исполнительностью и педантичностью для сбора информации и ведения отчетности.
Его основная функция – это коучинг подчиненных и контроль над реализацией поставленных задач, а также передача информации в головной офис.
Система мотивации должна быть составлена адекватно задачам каждого: TSM должен получать вознаграждение за выполнение бизнес-плана, RSM – в первую очередь за четкое исполнение поставленных задач (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес- планирование: Осуществляется головным офисом – непосредственно TSM на основании информации о регионе. Согласовывается с SD/GM. И потом доводится до сведения RSM с соответствующими инструментами для выполнения поставленной задачи.
Бюджетирование: Также осуществляется TSM и утверждается SD/GM. Управление бюджетом происходит из центра, в распоряжении RSM могут быть исключительно средства на оперативные расходы, запланированные заранее на месяц для региона.
Маркетинг: Все маркетинговые мероприятия по региону планируются TSM (возможно совместно с RSM), централизованные мероприятия планируются совместно TSMs + SD/GM + Marketing Manager. До сведения RSM доводится график мероприятий и план требуемых действий/ активности со стороны региона. В задачи RSM входит организация всех мероприятий на местах в соответствии со сценарием. Внеочередные мероприятия могут предлагаться RSM, но должны согласовываться с TSM во время ежедневных отчетных созвонов.
Очевидные плюсы и минусы модели
Сильные стороны модели | Слабые стороны модели и риски |
|
|
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При децентрализованной модели штатная структура составлена таким образом, что уровень принятия региональных решений располагается в самих регионах.
RSMs, находясь в регионах и имея полную и актуальную информацию, осуществляют самостоятельное управление регионами, включая штат SR. Стратегические решения они защищают у SD. Тактические решения реализуются ими в оперативном порядке на местах. SD формирует общую коммерческую политику компании, а для регионов выполняет функцию эксперта и контролера за грамотностью принятия решений. За ним же окончательное утверждение стратегических решений по регионам.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Полномочия и модель дистанционного управления:
Модель дистанционного управления в данном случае выглядит следующим образом. RSM самостоятельно инициируют контакты с SD в случае необходимости и согласно индивидуальному графику, но принципиально собираются регулярно на общие встречи в головном офисе для презентации текущей ситуации в регионе, ходе выполнения поставленных задач и обмена опытом их реализации, а также защиты дальнейших планов. На регулярной основе SD должен также получать всю коммерческую статистику. CRM требуется к регулярному заполнению и должна быть актуальна для компании, а поэтому должна входить в перечень KPI каждого RSM. Инспекция регионов должна проводится в форме регионального аудита. Его может осуществлять как сам SD, так и приглашенные консультанты.
RSM отданы все полномочия по региону – от самостоятельного принятия решений по персоналу до бизнес-планирования. Однако ключевые решения, как уже было
отмечено, обязаны быть согласованы и утверждены у SD и для объективности пройти общее собрание RSMs. Фактически RSM должен обладать компетенциями
предпринимателя с ограниченной ответственностью.
Система мотивации RSM должна включать как результативные показатели – в первую очередь, так и в обязательном порядке показатели качества реализации бизнес-процессов на территории (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес-планирование:
Осуществляется RSM в соответствии с общей стратегией компании и принятым стандартам бизнес-планирования, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Бюджетирование: Осуществляется RSM по конкретным заданным параметрам, принятым в компании, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Маркетинг:
Все маркетинговые мероприятия по региону планируются RSM (возможно совместно с Marketing Manager), централизованные мероприятия планируются совместно RSMs + SD + Marketing Manager. RSM самостоятельно организует все мероприятия в регионе или совместно с отделом маркетинга (в зависимости от структуры компании и мероприятия).
Внеочередные мероприятия могут реализовываться RSM в рамках его бюджета и полномочий.
Очевидные плюсы и минусы модели
Сильные стороны модели | Слабые стороны модели и риски |
Самый быстрый результат с точки зрения регионального развития при высокой квалификации RSM.
|
|
СМЕШАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
Такая модель предполагает сочетание определенных элементов централизованной и децентрализованной моделей на короткий период времени – как переход, либо на длительный – как принцип построения операционной модели.
Например, можно начать децентрализацию с одного региона. Тогда на определенный период времени структура будет выглядеть следующим образом:
И наоборот – переход к централизации. Если у компании есть пока только один TSM, то смешанная модель будет выглядеть так:
Соответственно структуре смешиваются все основные бизнес-процессы компании, равно как и плюсы-минусы модели на долгосрочный период. В краткосрочном периоде такой постепенный переход минимизирует риски.
ПЛАН ПЕРЕХОДА К ЛЮБОЙ ИЗ МОДЕЛЕЙ:
Оценка привлекательности моделей с точки зрения стратегических целей компании и выбор предпочтительной модели Оценка текущей ситуации в компании (уровень регионального развития и компетенции персонала) Разработка первичного плана освоения/ развития регионов Разработка системы KPI по проекту регионального развития и для сотрудников – участников проекта Разработка форм отчетности и контроля Ассессмент (при необходимости) и обучение сотрудников (TSM, RSM, SD, GM) Очное Дистанционное по проекту в соответствие с планом развития региона. Обучение должно представлять собой самостоятельное изучение сотрудниками подготовленных для них внутренних материалов, форм и документов, а также рекомендованной литературы (все должно быть предоставлено компанией и выложено на обучающей странице сайта компании). Оно должно быть разбито на логические этапы в соответствии с графиком проекта развития – то есть давать теоретическую базу сотруднику для выполнения этапа. Результатом каждого логического блока обучения должна стать работа, которая также является необходимым внутренним документом для компании (например, карта территории или бизнес-план своего региона или маркетинговая кампания на полгода и т.д.) Оценка первичных результатов Аудит региона Очевидно, что каждая из моделей регионального развития имеет свои перспективы и определенный (немалый) уровень рисков. Как следствие, столь значимое решение в рамках компании должны принимать топ-менеджеры, тщательно оценив необходимые для перехода ресурсы. И в первую очередь ответить себе на главный вопрос – какой уровень полномочий они готовы отдать в регионы. Уверенный и честный ответ станет залогом успешности выбранной модели!
Приложение:
ПРОЕКТ ПО ДИСТАНЦИОННОМУ ОБУЧЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ТЕМАТИКЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ»
Образец
ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ:
- Все этапы обучения отличаются единой структурой и последовательностью Каждое задание дается на месяц, таким образом, месяц проходит для менеджера под эгидой конкретной темы. В идеале тема должна соответствовать естественным бизнес-процессам сезона.
- Все этапы включают в себя три составляющих:
- Теоретический блок
- Тестовый блок
- Практическое задание
- Практическое задание должно полностью отвечать потребностям бизнеса для того, чтобы являться значимым для учащихся
- Каждый этап предполагает оценку практического задания и его последующую доработку менеджером. Оценка практического задания должна проводиться двумя
сторонами – собственным руководством и внешним консультантом - Критерии оценки должны быть едиными – как изнутри компании, так и со стороны внешнего консультанта. Для этих целей необходимо внешнее обучение критериям оценки. Количество обучений зависит от числа тем, требующих разъяснения и определяется самой компанией.
- Каждый этап предполагает интерактивность, т.е. возможность общения регионального менеджера с внешним консультантом и собственным руководством по вопросам реализации задания
- Для максимальной эффективности результаты обучения (тестов и практических заданий) должны являться значимым фактором оценки соответствия регионального менеджера занимаемой позиции и не просто учитываться в ежегодной аттестации, а являться ключевым KPI, невыполнение которого будет ставить вопрос о нахождении сотрудника в компании.
ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (на календарный год):
Месяц, на который дается задание | ТЕМАТИКА МЕСЯЦА И ЗАДАНИЯ |
Март | Карта рынка. Аналитика процесса продажи. Диагностика КФУ (=ключевых факторов успеха по территории). АВС – анализ врачей и аптек. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов анализа. |
Апрель | Формирование перечня критериев удовлетворенности клиентов на территории: дистрибьюторов, аптек, врачей, пр. Оценка удовлетворенности через анкетирование. Бенчмаркинг Миракс-Фармы с конкурентами по категориям |
Май | Источники достижения цифры бизнес плана. Перечень базовой активности. Требуемые компетенции сотрудникам региона для реализации активности. Нормативы. KPI по позициям на текущий год. |
Июнь | Оценка соответствия регионального персонала требуемым компетенциям. Принятие управленческих решений. Составление ИПР (= индивидуальных планов развития). |
Июль | Перераспределение функционала и территории между сотрудниками. Постановка индивидуальных целей до конца года с учетом ИПР и KPI. Полугодовая управленческая беседа с сотрудниками. |
Август | Разработка, организация и проведение промо-акций. Оценка эффективности. Принятие решений о целесообразности. План маркетинговых мероприятий по территории до конца года. |
Сентябрь | Мониторинг маркетинговой и sales активности. Корректировка сценариев и функционала. Отчетность и аналитика. |
Октябрь | Оценка удовлетворенности партнеров и клиентов, взаимная эффективность сотрудничества, оценка перспектив и планов на будущее. |
Ноябрь | Бизнес-планирование. Технология написания бизнес-плана. Разработка шаблона и проекта бизнес-плана на 2010 год. |
Декабрь | Аттестационная беседа с сотрудниками. Оценка эффективности по KPI и ИПР. Принятие управленческих решений. |
Январь | Праздники |
Февраль | Подготовка итоговой отчетности за год и презентации планов на 2010. Оценка необходимых ресурсов для реализации планов. Оценка персональных целей. |
Источник