Пример бизнес плана инжиниринговой компании

Пример бизнес плана инжиниринговой компании thumbnail

Утверждено

____________ ХХХХ

«___» _________ 20___г.

БИЗНЕС-ПЛАН

по инвестированию в создание инжиниринговой компании

Инициатор проекта:

ХХХХ

Дата разработки:

29.09.2012г.

Место осуществления:

ХХХХ

ОГЛАВЛЕНИЕ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2

1.Резюме…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 3

2.Инвестиционный план………………………………………………………………………………………………………………………………… 4

3.План маркетинга………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 5

4.План оказания услуг……………………………………………………………………………………………………………………………………… 6

5.Финансовый план……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 8

1.1.Цель проекта

Целью проекта является получение прибыли от оказания следующих услуг: проектирование и строительство систем водоснабжения, газоснабжения, котельных, тепловых станций, общестроительных работ, энергоаудит.

Суть бизнеса: создание инжиниринговой фирмы для работы на рынке ХХХХ.

Общее количество создаваемых рабочих мест – 14

1.2. Производственная база проекта

Деятельность по продвижению бизнес-проекта подразделяется на несколько этапов:

¾  разработка бизнес-плана, других основополагающих документов;

¾  приобретение необходимого оборудования;

¾  планирование работы организации;

¾  заключение договоров с поставщиками;

¾  проведение рекламной кампании;

¾  выход на рынок и завоевание доли на нем.

1.3. Показатели эффективности проекта

Показатели эффективности бизнес-проекта будут выглядеть следующим образом:

Период окупаемости проекта, мес.

8

Чистая рентабельность (по инвестициям), %

869,80

Рентабельность продукции (товаров, работ, услуг)

19,83

Общая стоимость проекта за 3 года, руб.

70 ,00

Инвестиции в приобретение инвентаря и оборудования, руб.

1 ,00

Выручка от реализации проекта за 3 года, руб.

86 ,00

Для начала реализации проекта создания инжиниринговой компании предполагается приобрести специализированное оборудование, инструмент и автотранспортные средства. Так при запуске проекта мы планируем сделать следующие инвестиции:

Таблица №1 – Инвестиции при запуске проекта, руб.

№ п/п

Наименование оборудования

Цена за ед., руб.

Кол-во единиц, шт.

Сумма, руб.

1

Сварочный аппарат малый

12000

1

12000

2

Сварочный аппарат большой

15000

1

15000

3

Сварочная станция

30000

1

30000

4

Сварочный аппарат по стыковой сварке полиэтилена

20000

1

20000

5

УШМ

3000

3

9000

6

Перфоратор

2000

3

6000

7

Газовый сварочный аппарат

20000

1

20000

8

Кислородные баллоны

2000

2

4000

9

Газовые баллоны

1500

4

6000

10

Тепловые пушки

10000

2

20000

11

Наборы инструмента(ключи, плоскогубцы и тд.)

1500

4

6000

12

Компьютеры

20000

13

Принтер-копир

6000

1

6000

14

Плоттер

15000

1

15000

15

Телефоны кнопочные

1000

2

2000

16

Принтер

4000

2

8000

17

Фотоаппарат

10000

1

10000

18

Автомобиль (Каблук)-Лада «Ларгус»

350000

2

700000

19

Автомобиль( аналог «Газель»)

600000

1

600000

20

Ноутбук ( нетбук)

25000

2

50000

21

Факс

5000

1

5000

22

Пресс для опрессовки

15000

2

30000

23

Дрель

2000

2

4000

24

Отбойный молоток

5000

1

5000

25

Компрессор

12000

1

12000

26

Трубогиб

10000

1

10000

ИТОГО

1605000

Следует отметить, что 3 автомобиля на общую сумму 1 300 000 планируется приобрести в лизинг сроком на 3 года и эта сумма будет израсходована не в период запуска проекта, а равными платежами в период действия договора лизинга.

3.1. Описание рынка

Мы планируем открыть бизнес по оказанию услуг по проектированию и строительству систем водоснабжения, газоснабжения, котельных, тепловых станций, выполнению общестроительных работ и энергоаудиту на рынке ХХХХ.

Поиск клиентов мы планируем производить за счет следующих источников:

1)  Участие в тендерах и торгах, проводимых государственными органами и коммерческими организациями;

2)  Реклама в СМИ;

3)  Личные связи и наработки руководящего состава инжиниринговой компании.

3.2. Планируемые объемы реализации

При проведении анализа рынка нами, сделан вывод об отсутствии резких колебаний выручки в течение всего года. Единственной сферой услуг, где планируются сезонные колебания, является энергоаудит, но, учитывая тот факт, что доля этой сферы является незначительной в общей выручки компании (около 4%), мы делаем вывод, что деятельность компании практически не имеет сезонности.

Спрогнозировать приблизительную выручку от предпринимательской деятельности можно с разбивкой на виды услуг, оказываемых компанией. Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что планируемая выручка за 3 года работы компании должна составить:

Таблица №2 – Выручка от оказания услуг, руб.

№ п/п

Группа товаров

Выручка за 1 год, руб.

Выручка за 1 год, руб.

Выручка за 1 год, руб.

Итого за 3 года

1

Проектирование и монтаж систем водоснабжения

6

6900000

7935000

20

2

Проектирование и строительство систем газоснабжения

2

2300000

2645000

6

3

Проектирование и строительство котельных и тепловых станций

6

6900000

7935000

20

4

Общестроительные работы

10

34

5

Энергоаудит

1

1150000

1322500

3

ИТОГО

25

28

86

Таким образом, за 3 года реализации проекта общий объем выручки составит 500 руб.

4.1.Персонал

Мы планируем, что численность персонала компании должна составить 14 человек. Штатное расписание приведено в таблице №3.

Таблица №3 – Штатное расписание.

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации

Количество

Тарифная ставка

Директор

1

50 000

Главный инженер

1

45 000

Главный инженер проекта

1

45 000

Юрист

1

45 000

Инженеры

1

40 000

Прораб

1

35 000

Мастер

1

30 000

Главный бухгалтер

1

40 000

Бухгалтер

1

30 000

Секретарь

1

20 000

Механик

1

30 000

Сметчик

1

40 000

Инженер КИПиА

1

40 000

Охрана труда и Электронные площадки, СРО

1

35 000

Итого фонд заработной платы

14

Страховые взносы с ФОТ

109725

ИТОГО ФОТ с учетом страховых взносов

Совокупный размер страховых взносов должен составить 20,9%, указанный пониженный тариф инжиниринговая компания будет применять, как организация, применяющая упрощенную систему налогообложения с видом деятельности, приравненному к производству.

4.2.Производственные расходы

Мы предполагем следующие производственные расходы в течении 3 лет работы организации:

Таблица №4 – Производственные расходы, руб.

№ п/п

Статья затрат

Затраты за 1 год, руб

Затраты за 2 год, руб

Затраты за 3 год, руб

Итого за 3 года, руб.

1

Аренда помещения

480000

480000

480000

1440000

2

Коммунальные платежи

36000

36000

36000

108000

3

Транспорт

257280

257280

257280

771840

4

Прочие накладные расходы

360000

360000

360000

1080000

5

Реклама

500000

500000

1500000

6

Услуги электриков и КиП

1

1150000

1322500

3472500

7

Аренда спецтехники

575000

661250

1736250

8

Приобретение стройматериалов

10

Повышение квалификации и обучение

200000

200000

600000

Вступительный взнос в СРО строителей

300000

Вступительный взнос в СРО проектировщиков

200000

ИТОГО

Нам для размещения управленческого персонала и создания производственной базы потребуется специальное помещение, которое мы намерены арендовать, арендная плата должна составить 40000руб. в месяц.

В период реализации проекта организация планирует использовать 3 автомобиля. Затраты на ГСМ рассчитаны из предполагаемого пробега, норм расхода ГСМ и его стоимости.

Для ведения деятельности организация планирует приобретать стройматериалы, арендовать спецтехнику и нанимать на подряд специалистов строительных специальностей. Затраты на эти статьи расходов рассчитаны исходя из предполагаемого объема оказания услуг.

Для разрешения заниматься указанной деятельностью необходимо вступить в саморегулируемые организации строителей и проектировщиков (500 000руб) и регулярно повышать квалификацию и проводить обучение персонала.

Расчет плана доходов и расходов инжиниринговой компании в течение 3 лет работы приведен в нижеследующей таблице:

Таблица №5 – План доходов и расходов, руб.

№ п/п

Показатели

1 год

2 год

3 год

Итог за год

1.

Выручка от реализации

,00

,00

,00

86 ,00

2.

Себестоимость услуг

,33

,33

,33

70 ,00

2.1.

Переменные расходы

,00

,00

,00

39 ,00

2.1.1.

Сырье и материалы

,00

,00

,00

34 ,00

2.1.2.

Аренда техники и наем специалистов

100

100

100

5 ,00

2.1.3.

Прочее

0,00

0,00

0,00

0,00

2.2.

Постоянные расходы

,33

933

933

30 ,00

2.2.1.

Приобретение оборудования и инвентаря

33

33

33

1 ,00

2.2.2.

Вступительные взносы в СРО и обучение персонала

00

00

00

1 ,00

2.2.3.

Заработная плата персонала и страховые взносы с ФОТ

700

700

700

22 ,00

2.2.4.

Реклама

00

00

00

1 ,00

2.2.5.

Арендная плата и коммунальные платежи

00

00

00

1 ,00

2.2.6.

Транспортные расходы (ГСМ)

00

00

00

,00

2.2.7.

Прочие накладные расходы

00

00

00

1 ,00

3.

Налоги (УСН 15%)

00

00

150

2 ,50

4.

Чистая прибыль

2 ,67

4 ,67

6 ,17

13 ,50

Таблица №6- Общие финансовые показатели реализации бизнес-проекта за 3 года

Показатели

Формула расчета

Результат

Период окупаемости проекта, мес.

Сумма инвестиций/чистая прибыль*12 мес.

8

Чистая рентабельность (по инвестициям), %

Чистая прибыль/сумму инвестиций*100%

869,80

Рентабельность продукции (товаров, работ, услуг)

Чистая прибыль/сумму затрат*100%

19,83

Общая стоимость проекта за 3 года, руб.

Сумма всех затрат на реализации проекта в течении 3 лет

70 ,00

Инвестиции в приобретение инвентаря и оборудования, руб.

1 ,00

Выручка от реализации проекта за 3 года, руб.

86 ,00

Источник

«Èíæèíèðèíãîâàÿ Êîìïàíèÿ «2Ê» ãàðàíòèðóåò ôîðìèðîâàíèå ýôôåêòèâíûõ ðåøåíèé ïðè ðàçðàáîòêå èíâåñòèöèîííûõ ïðîåêòîâ ëþáîãî ìàñøòàáà è ëþáîé ñëîæíîñòè. Áèçíåñ-ïëàí, êàê îäíà èç ñîñòàâëÿþùèõ èíâåñòèöèîííîãî ïëàíèðîâàíèÿ, ÿâëÿåòñÿ âàæíåéøåé ñòàäèåé ðàçðàáîòêè ïðîåêòà, ïîýòîìó «Èíæèíèðèíãîâàÿ Êîìïàíèÿ «2Ê» óäåëÿåò ýòîé ñòàäèè ïîâûøåííîå âíèìàíèå, ïðèâëåêàÿ ê ðàçðàáîòêå äîêóìåíòîâ òîëüêî âûñîêîêëàññíûõ ñïåöèàëèñòîâ è ïðîôåññèîíàëîâ â ñàìûõ ðàçëè÷íûõ îáëàñòÿõ ýêîíîìè÷åñêîé äåÿòåëüíîñòè. Ïîäãîòîâêà áèçíåñ-ïëàíà òðåáóåò êàê ïðîôåññèîíàëüíûõ èíæåíåðíî-ñòðîèòåëüíûõ çíàíèé, òàê è îáùåãî ïîíèìàíèÿ ñèòóàöèè â êîíêðåòíîé îòðàñëè ýêîíîìèêè, ñèòóàöèè â êîíêóðåíòíîì ðåãèîíå. «Èíæèíèðèíãîâàÿ Êîìïàíèÿ «2Ê» ðàñïîëàãàåò âñåìè íåîáõîäèìûìè èíòåëëåêòóàëüíûìè ðåñóðñàìè äëÿ âûðàáîòêè íàèáîëåå ýôôåêòèâíûõ ðåøåíèé ïðè ñîñòàâëåíèè áèçíåñ-ïëàíà.

Ñîçäàíèå íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ, ðàçâèòèå è ìîäåðíèçàöèÿ äåéñòâóþùèõ ìîùíîñòåé ïðåäïîëàãàåò íàëè÷èå ãðàìîòíî ñîñòàâëåííîãî áèçíåñ-ïëàíà, êîòîðûé äàñò ðóêîâîäèòåëþ ÷åòêîå ïðåäñòàâëåíèå î òîì, êàê áóäåò ðàçâèâàòüñÿ åãî ïðåäïðèÿòèå â ïåðñïåêòèâå íåñêîëüêèõ ëåò.

 ñàìîì îáùåì âèäå áèçíåñ-ïëàí – ýòî ïðîãðàììà ýôôåêòèâíîãî óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì, êîòîðàÿ âêëþ÷àåò êîíêðåòíûå ìåðû ïî ðàçâèòèþ ïðîèçâîäñòâà, óâåëè÷åíèþ ïðîäàæ êîíêóðåíòîñïîñîáíîé ïðîäóêöèè, à òàêæå âûðàáîòêå ýôôåêòèâíîé ñòðàòåãèè õîçÿéñòâîâàíèÿ. ÁÏ – ýòî èíñòðóìåíò óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì è âîîáùå ëþáûì áèçíåñîì, íåîòúåìëåìûé ýëåìåíò ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ, ïîçâîëÿþùèé âûáðàòü íàèáîëåå ïåðñïåêòèâíûå ðåøåíèÿ è ñðåäñòâà äëÿ èõ äîñòèæåíèÿ.

Ñåãîäíÿ «Èíæèíèðèíãîâàÿ Êîìïàíèÿ «2Ê» ïðåäîñòàâëÿåò øèðîêèé ñïåêòð íåçàâèñèìûõ, ïðîôåññèîíàëüíûõ óñëóã ïî èíâåñòèöèîííîìó ïðîåêòèðîâàíèþ è óïðàâëåíèþ áèçíåñîì.

Ìû ñîñòàâëÿåì òî÷íîå è ïîíÿòíîå îïèñàíèå äåéñòâóþùåãî èëè áóäóùåãî ïðîèçâîäñòâà, îáåñïå÷èâàåì ýôôåêòèâíóþ ðåàëèçàöèþ èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà. Ñ íàøåé ïîìîùüþ çàêàç÷èê ïîëó÷àåò ÷åòêîå è âñåñòîðîííåå îïèñàíèå áèçíåñà è òîé ñðåäû, â êîòîðîé îí äåéñòâóåò, ïîíèìàíèå, â êàêîé ñèñòåìå óïðàâëåíèÿ îí íóæäàåòñÿ, ÷òîáû äîñòè÷ü ïîñòàâëåííûõ öåëåé è ñôîðìèðîâàòü ïëàí ðàçâèòèÿ. Äîïîëíèòåëüíûìè âîçìîæíîñòÿìè «Èíæèíèðèíãîâîé Êîìïàíèè «2Ê», êîòîðûå òàêæå ïðåäîñòàâëÿþòñÿ â ðàñïîðÿæåíèå íàøèõ Çàêàç÷èêîâ, ÿâëÿþòñÿ ðåñóðñû «Ðîññèéñêîãî êëóáà ôèíàíñîâûõ äèðåêòîðîâ». Êëóá èìååò 42 ðåãèîíàëüíûõ ïðåäñòàâèòåëüñòâà è îáúåäèíÿåò ëó÷øèõ ôèíàíñîâûõ ñïåöèàëèñòîâ Ðîññèè. Íà ïëîùàäêå êëóáà îáñóæäàþòñÿ àêòóàëüíûå ôèíàíñîâûå ïðîáëåìû, õàðàêòåðíûå äëÿ ðîññèéñêîãî áèçíåñà, âûðàáàòûâàþòñÿ îïòèìàëüíûå ðåøåíèÿ. «Èíæèíèðèíãîâàÿ Êîìïàíèÿ «2Ê» àêòèâíî èñïîëüçóåò ýòè ðåøåíèÿ ïðè ñîñòàâëåíèè áèçíåñ-ïëàíîâ, ãàðàíòèðóÿ ñâîèì Çàêàç÷èêàì ñîâðåìåííûé è íàèáîëåå ýôôåêòèâíûé ïîäõîä ê ïðîåêòó, âûñòðàèâàíèå îïòèìàëüíîé ôèíàíñîâîé ñõåìû ðåàëèçàöèè ïðîåêòà.

Öåëè ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà ìîãóò áûòü ðàçëè÷íûìè. ÁÏ ìîæåò ñîñòàâëÿòüñÿ äëÿ âíåøíèõ öåëåé, íàïðàâëåííûõ íà ïîëó÷åíèå êðåäèòà â áàíêå èëè ïðèâëå÷åíèå èíâåñòîðà â ïðîåêò. Èëè âíóòðåííèõ – äëÿ îáîñíîâàíèÿ èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà ïåðåä ðóêîâîäñòâîì, àíàëèçà è îöåíêè åãî ñèëüíûõ è ñëàáûõ ñòîðîí, òåêóùåãî ïëàíèðîâàíèÿ äåÿòåëüíîñòè.

«Èíæèíèðèíãîâàÿ Êîìïàíèÿ «2Ê» èìååò îïûò ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíîâ äëÿ âñåõ ïåðå÷èñëåííûõ âûøå öåëåé. Ñîñòàâëåííûå íàøèìè ñïåöèàëèñòàìè áèçíåñ-ïëàíû ìîäåðíèçàöèè è ðàçâèòèÿ ïðîèçâîäñòâ, ñòðîèòåëüñòâà ïðîìûøëåííûõ çäàíèé è êîììåð÷åñêîé íåäâèæèìîñòè ïîëó÷èëè îäîáðåíèå è ïðèíÿòû ê ðåàëèçàöèè êðóïíåéøèìè ðîññèéñêèìè êîìïàíèÿìè. «Èíæèíèðèíãîâàÿ Êîìïàíèÿ «2Ê» èìååò îïûò îêàçàíèÿ ïîäîáíûõ óñëóã è äëÿ ìåæäóíàðîäíûõ êîìïàíèé. Ìû íåîäíîêðàòíî ïðèíèìàëè ó÷àñòèå â ðåàëèçàöèè ìåæäóíàðîäíûõ èíâåñòèöèîííûõ ïðîåêòîâ.

Êàê â ìèðå, òàê è â íàøåé ñòðàíå ñóùåñòâóåò ìíîæåñòâî ñòàíäàðòîâ ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Íàøà ðàáîòà ïî áèçíåñïëàíèðîâàíèþ îñíîâûâàåòñÿ íà ìèðîâûõ ñòàíäàðòàõ è òðåáîâàíèÿõ êðóïíåéøèõ ðîññèéñêèõ êîìïàíèé, ïîýòîìó íàøè óñëóãè îòâå÷àþò ñàìûì âûñîêèì ñòàíäàðòàì êà÷åñòâà.

Óñëóãè «Èíæèíèðèíãîâîé Êîìïàíèè «2Ê» ïî ðàçðàáîòêå áèçíåñ-ïëàíîâ âêëþ÷àþò:

Íàø îïûò â ñîñòàâëåíèè áèçíåñ-ïëàíîâ è íàøà ïðîôåññèîíàëüíàÿ êîìàíäà, ðàáîòàþùàÿ íàä ðåàëèçàöèåé ïðîåêòà – ãàðàíòèÿ òîãî, ÷òî ïðîåêò áóäåò ðàçðàáîòàí êà÷åñòâåííî, à èçìåíåíèÿ, âíîñèìûå â áèçíåñ-ïëàí íà ñòàäèè ðåàëèçàöèè ïðîåêòà, áóäóò ìèíèìàëüíûìè, ÷òî íå ïîâëå÷åò çà ñîáîé ñóùåñòâåííîãî óâåëè÷åíèÿ áþäæåòà ïðîåêòà è ñðûâà ñðîêîâ åãî ðåàëèçàöèè.

Источник

Бизнес план по организации инжиниринговой компании в области солнечной энергетики16 Марта 2015

Рыночная возможность: Имеется множество платежеспособных потребителей, для которых централизованное энергоснабжение невозможно или имеются трудности с получением дополнительных мощностей.

География проекта: Московский регион (Москва и Московская область). 

Ключевые возможности: 

  • Возможность использовать технологии различных производителей; 
  • Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей;
  • Отсутствие серьезных конкурентов. 

Наиболее серьезные угрозы: 

  • Появление новых конкурентов; 
  • Неблагоприятное изменение курсов валют / торговой политики в др. странах.

 Ключевые внутренние сильные стороны: 

  •  Репутация проекта;
  •  Качество сервиса; 
  • Эффективность инноваций; 
  • Способность к лидерству; 
  • Предпринимательская направленность; 
  • Гибкость и быстрота реагирования. 

Ключевые внутренние слабые стороны: 

  • Ограниченная география охвата;
  • Стоимость и доступность финансирования.

Конкуренция: Монополистическая конкурентная структура. Наибольшую угрозу представляют потенциальные участники рынка, рыночная сила поставщиков, а также субституты. 

Маркетинговые цели:

1) Цели на первый этап (на первые три года). Занять 2 – 3% доли рынка по оказанию услуг в установке солнечных батарей в Московском регионе, реализовывая около 210 кВт мощностей в год, и выйти на уровень безубыточности к концу этого периода. 

2) Цели на второй этап (на следующие три года). Сохранить занятую долю на рынке и в более полной мере удовлетворять потребности клиентов, продавая различные виды солнечных батарей для различных покупателей.

Маркетинговая стратегия: Для проекта выбрана стратегия дифференциации продукции. 

Позиционирование: Используя стратегию дифференциации продукции, мы позиционируем наши услуги как самый удобный, экологически чистый способ производства электроэнергии для домохозяйств, офисов и малых предприятий. 

Товарная политика: Стратегии обновления продуктовой линии и улучшения качества обслуживания. 

Ценовая политика: Установление цены проникновения, заключающейся в предложении качественных товаров и услуг по относительно низкой цене.

Дистрибутивная политика: Использование канала прямого маркетинга. 

Коммуникационная политика: 

  • Message strategy: Каждый может получить экологически чистый источник электроэнергии.
  • Creative strategy: Информационное обращение, рассказывающее о продукции/ услуге и преимуществах их использования.
  • Message source: Каналы личной коммуникации (face-to-face, person-to-audience), неличной коммуникации (медиа, стимулирование сбыта, PR, реклама).

Сервисное обслуживание: Стандартный набор услуг (консультации, измерения, работы по установке солнечных батарей, гарантия); Дополнительные услуги (оперативное обслуживание и ремонтные работы, замена солнечных батарей, страхование). 

Юридическая форма бизнеса: Общество с ограниченной ответственностью (ООО); Уставный капитал составит 8 000 000 рублей. 

Организационная схема: Организация нескольких рабочих групп для наиболее эффективного обслуживания разных групп потребителей, а также для обеспечения возможности одновременного выполнения нескольких заказов. 

План дальнейшего развития проекта: 

1. Увеличение доли на «базовом» рынке до 630 – 650 кВт/год. 

2. Применение стратегии концентрической диверсификации.

  • Получение горячей воды (Solar hot water).
  • Обогрев и кондиционирование помещений (Solar space heating and cooling).
  • Нагрев воды в бассейнах (Solar pool heaters). 

План возможного выхода из проекта: 

1) Образованная компания может стать публичной, путем выпуска и размещения акций на бирже через проведение IPO (предварительно преобразовав компанию в ОАО).

 2) Поглощение другой компанией. Образованная компания приобретается другой компанией, и мы можем принимать (или не принимать) участие в более крупном проекте.

 3) Продажа компании. Образованная компания покупается частным лицом (или группой лиц), которые могут захотеть (или не захотеть) включить нас в управленческую команду.

Приведенный бизнес-план является примером подобного рода работы и для решения конкретных управленческих задач (планирование бизнеса, привлечение инвестиций и т.д.) требуется актуализация расчетов и адаптация работы к конкретным экономическим условиям. Наши специалисты могут оперативно и качественно выполнить данную работу. Подробнее с услугой «составление бизнес-плана» Вы можете познакомиться в соответствующем разделе сайта. Свяжитесь с нами по телефону 8(3452)500-335 или по электронной почте info@ceafit.ru или воспользуйтесь любыми другими удобными для Вас контактами. Как минимум Вы получите профессиональную и абсолютно бесплатную консультацию по решению Вашей проблемы.

Источник

В отличие от маркетинговых агентств, которые специализируются на одном медиа канале — таких как PR или интернет-агентства – Simple Analytics предоставляет комплексное маркетинговое сопровождение, не зацикливаясь только на одном канале маркетинговых коммуникаций. Мы опираемся на наш многолетний опыт работы с инжиниринговыми и строительными компаниями и обладаем практическими навыками в инженерно-строительном бизнесе. В этом мы отличаемся от конкурентов. Эта статья поможет инженерам и техническим специалистам (людям, чья профессиональная деятельность лежит в иной плоскости нежели развитие и продвижение бизнеса) разработать маркетинговый план, который расставит приоритеты, заставит генерировать заказы и не позволит упустить возможности рынка.

Ниже мы в общих чертах обрисуем шаги, которые необходимо сделать, чтобы разработать план маркетинга, который выдержит испытания суровой реальностью.

ШАГ 1. СНАЧАЛА БИЗНЕС-ПЛАН, ПОТОМ – МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

В большинстве случаев, в инженерных компаниях считают, что у них есть маркетинговый план, когда на свет появляется документ с перечислением маркетинговых тактик. Как правило, перечисляемы в этих документах маркетинговые мероприятия разобщены как по целям, так и по времени. Нет конкретики: бюджета, сроков, ответственных, результирующих показателей. Очень часто в таком документе сказано, что компании необходим редизайн сайта или нужен корпоративный блог. Причем не указывается, почему есть потребность в этих проектах. Просто сайт делали давно и, следовательно, нужен редизайн (а ведь есть показатели, которые однозначно скажут нужен редизайн или нет), а так как сайт изначально делали без блога – надо бы его добавить. Причем кто, о чем, для кого и как часто будет писАть в блог – этой информации в документе нет. Хорошо, если в таком плане не завышены ожидания и правильно определены приоритеты. В общем, создается впечатление, что люди просто бросаются на направления, которые выглядят многообещающе в данный момент. Работа по такому маркетинговому плану приводит к посредственным результатам, высоким временным и финансовым затратам, стрессам и разочарованиям.

Прежде чем приступить к маркетинговому плану спросите вышестоящих руководителей о целях компании на ближайшие 1-3 года. Какие ваши ключевые продукты и услуги? В чем ваше конкурентное преимущество? Кто ваша целевая аудитория? Каков портрет вашего среднестатистического заказчика? Каково состояние конкурентной среды, с которой сталкивается компания? Все это отражено в бизнес-плане компании и базируется на инструментах и моделях стратегического планирования. Эта информация поможет вам расставить приоритеты в маркетинговых кампаниях и подобрать необходимые KPI’s. Дальше – просто. Определите для компании маркетинговые мероприятия на каждом из этапов воронки продаж. Для простоты размещаем типовую воронку продаж для строительных компаний и проектных организаций. Вам остается только выбрать, что включать в ваш маркетинговый план.

Маркетинговая воронка инженерно-строительной компании

Эта воронка продаж, с выделенными на ней инструментами маркетинговых инициатив, позволяет быть уверенным, что вы привлекаете потенциальных заказчиков и ведете их к заключению контракта на протяжении всего процесса взаимодействия с целевой аудиторией.

ШАГ 2. СОСТАВЬТЕ ПОРТРЕТ ВАШЕГО КЛИЕНТА / ЗАКАЗЧИКА

Портрет клиента / заказчика – это задокументированная характеристика вашего реального заказчика (конкретного человека) по таким параметрам как пол, возраст, образование, мотивация, ожидания, цели, страхи и проч.

Для подготовки профиля заказчика возьмите за основу реального человека из компании-клиента, с которым вы взаимодействовали на этапе продаж и укажите для него каждую из описанных выше характеристик.

С помощью портрета заказчика вы сумеете «почувствовать» каждый из ваших клиентских сегментов: какие интересы у этих людей, каковы их амбиции, страхи и переживания. Эта информация даст ответ на вопрос: какие ресурсы использовать, чтобы «достучаться» до каждого из них, какие каналы маркетинговых коммуникаций использовать и какой контент предпочесть при общении с ними.

Портрет клиента – маркетинговый инструмент о котором рассказывают во всех бизнес-школах, в которых есть курс маркетинга. Но, к сожалению, мы в Simple Analytics еще не встречали ни одну компанию, в которой этот инструмент был бы реализован. В голове каждого из нас, конечно есть понимание о портрете заказчиков: кто они, чем занимаются, чего хотят и т.д. Но вот на бумагу эти знания не ложатся, а зря. Проделав один раз эту работу, вы станете ближе к клиентам. Ваши маркетинговые действия станут более взвешенными и рациональными. Вы увидите направления, по которым следует двигаться, чтобы укрепить доверие между вашей компанией и ее целевой аудиторией, в тот момент, когда потенциальные заказчики только узнают о ваших продуктах, услугах и решениях.

Мы рекомендуем сделать минимум три портрета ваших заказчиков. Каждый из портретов должен представлять разный клиентский сегмент. И мы не рекомендуем делать портрет компаний-заказчиков. Несмотря на тот факт, что в своем большинстве инжиниринговые и строительные компании работают на рынке b2b, бизнес и отношения строятся не между компаниями, а между людьми. Бизнес делают люди, поэтому ваш маркетинг должен быть направлен на людей, а не на предприятия.

Портрет клиента инжиниринговой компании

ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ ПОРТРЕТА ЗАКАЗЧИКА, УКАЖИТЕ СЛЕДУЮЩЕЕ:

Кто они?

  • Укажите их демографические данные: пол, возраст и образование.

Чем они занимаются?

  • Укажите их профессиональные интересы: отрасль, компания и ее масштаб, общие обязанности.

Из чего состоит их рабочий день?

  • Опишите, из чего состоит их обычный рабочий день: с кем они контактируют и какие решения принимают.

Какие их основные болевые точки?

  • Опишите основные проблемы, которые они пытаются преодолеть, и как это связано с вашими продуктами и услугами.

Что они ценят больше всего и каковы их цели?

  • Определите, что они больше всего ценят при принятии решения о заключении контракта (цена, сервис, сроки, независимое мнение и т. д.), и чего они пытаются достичь с помощью ваших продуктов и услуг.

Куда они обращаются за информацией?

  • Определите первоисточники, которые они используют для сбора информации в процессе принятия решений.

Что для них важно, когда они выбирают поставщика?

  • Перечислите их ключевые факторы закупки: релевантный опыт, юридическая чистота, владение технологиями, и т. д.

Какие их самые распространенные возражения?

  • Перечислите причины, по которым вы чаще всего слышите, что ваши решения не отвечают их потребностям.

ШАГ 3. РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ АНАЛИЗ

Подготовка маркетингового плана без анализа достигнутых на данный момент результатов и оценки эффективности реализованных ранее маркетинговых проектов похоже на использование Яндекс Карт без определения отправной точки. Знание того, где находится ваш маркетинг сегодня (то есть, какова отдача от маркетинга сегодня), абсолютно необходимо, так как вы решаете, каких показателей необходимо добиться инструментами маркетинга в следующем году. Если бы ваш руководитель попросил вас сегодня подготовить отчет о маркетинговых мероприятиях, затратах на маркетинг и достигнутых результатах, о чем бы вы сообщили и как бы оценили эти действия?

Определенные на данном этапе ретроспективные показатели помогут установить реалистичные цели в части маркетинга (увеличение посетителей сайта, увеличение повторных заказов, привлечение новых клиентов, повышение узнаваемости бренда и т.д.). Выполненная на данном этапе работа либо сразу выявит слабые места в маркетинге и продажах, которые следует «прокачать» в ближайшем будущем, либо будет взята за основу на этапе определения KPI’s маркетинга на планируемый период.

Это пример операционного маркетингового плана Simple Analytics…

…а это пример маркетинговой системы показателей, используемой в Simple Analytics, которая отслеживает KPI’s в сравнении с целями и ранее реализованными проектами (вы также можете им воспользоваться: «Отчет о статусе маркетинговых проектов»)

ШАГ 4. ОПРЕДЕЛИТЕ KPI’s

Теперь, когда произведена оценка достигнутых ранее показателей маркетинга и продаж, вы можете обоснованно установить новые цели и ключевые показатели эффективности (KPI’s) на планируемый период.

Утверждение показателей эффективности подразумевает, что вы располагаете необходимыми данными для их расчета, а методика расчета ясна и понятна всем заинтересованным лицам в компании. Не редко, на основе KPS’s маркетинга и продаж строится мотивация сотрудников всей компании (т.е. достижение KPI’s маркетинга и продаж во многом определяет, будут ли достигнуты KPI’s других структурных подразделений организации). KPI проясняет цели предприятия, цели вашего структурного подразделения и, в какой-то мере, ваши амбиции, а также выявляет направление изменений, необходимых для реализации стратегии.

Итак, представьте, как вы видите развитие своего бизнеса в конкретных цифрах во времени.

Одними из результирующих KPI’s в маркетинге, которые можно отследить для каждого предприятия, ориентированного на рынок, являются:

  • MQLs (Marketing Qualified Leads) – потенциальные заказчики, сгенерированные маркетингом и удовлетворяющие целевым критериям (например, рыночному сегменту или портрету заказчика).
  • SQLs (Sales Qualified Leads) – потенциальные заказчики, которые спустились далее вниз по воронке продаж и выразили намерение заключить договор.
  • Соотношение MQL / SQL к закрытию сделок. Показатель позволяет отследить закрытие сделок MQL и SQL с целью понимания, — приводят ли ваши усилия к заключению договоров.
  • «Открытые» MQL / SQL. Вы должны предусмотреть процесс, в котором отдел продаж не теряет из виду тех заказчиков, которые прошли путь по воронке продаж до этапа заключения договора, но по каким-либо причинам, отказались это делать. Это не количественный показатель, а качественный процесс, нацеленный на совершенствование ваших бизнес-процессов.
  • MROI (Marketing Return On Investment). Показатель, который показывает эффективность использования маркетингового бюджета. Базовая формула расчета:

KPI’s маркетинга в инженерно-строительной компании по этапам воронки продаж

ШАГ 5. ПЕРЕХОДИТЕ ОТ СЛОВ К ДЕЛУ

Теперь пришло время в общих чертах подумать о том, как ваша компания достигнет своих целей. Нацеливаетесь ли вы на новый географический регион или новую рыночную нишу? Выводите ли на сформировавшийся рынок новый продукт? У кого вы собираетесь отвоевывать долю рынка? Взвесьте все ЗА и ПРОТИВ каждой из этих стратегии. Учтите ВОЗМОЖНОСТИ, которые предоставляет рынок и ОГРАНИЧЕНИЯ, которые объективно есть в каждой компании (время, деньги, люди).

Маркетинговые, PR и рекламные кампании должны быть сосредоточены на отрасли, целевой аудитории, партнерстве и продукте / услуге. Они должны сопровождаться базовой и поддерживающими стратегией позиционирования, доносящей до целевой аудитории отличительные черты вашей компании и ее уникальное торговое предложение. Планируемые маркетинговые действия должны быть последовательными, системными и задействовать каналы маркетинговых коммуникаций, которые способны быстро достичь вашу целевую аудиторию.

В 98% случаев в инжиниринге и строительстве компании отличаются друг от друга и конкурируют ТОЛЬКО бизнес-процессами

На этом этапе у вас должен появиться перечень маркетинговых кампаний и инициатив, которые вы собираетесь реализовать в течение года. Важно не ограничиться лишь описательной частью, а распланировать все по месяцам (не забудьте про сезонность бизнеса) и графам бюджета. Эта часть документа будет являться базой для обсуждения другими подразделениям?