Потребность в достижении бизнес план

Когда предприниматель решает воплотить в жизнь собственную идею, он должен четко понимать, для чего и зачем нужен проект. Обычно неопытные владельцы фирмы ставят единственную цель – заработать побольше денег. И это в корне неверно. От правильной постановки бизнес-цели зависит успех предприятия.

Что такое бизнес-цель?

Бизнес-цель – это главный фактор, побуждающий к выполнению, реализации проекта. Формирование цели происходит на стратегическом уровне, то есть цель связана с глобальными задачами и одновременно с самим проектом. Работать со стратегией – обязательно, ведь предприниматель переходит на тактический уровень. В этом случае цель «мельчает», предприниматель видит своей главной задачей просто создать продукт. 

Если речь идет о подготовке к открытию бизнеса, то цель должна быть достаточно веской, чтобы предприниматель перешел к следующему шагу – формированию устава, технико-экономического обоснования. 

Если бизнес уже функционирует, то предприниматель тоже сталкивается с необходимостью формулировать бизнес-цель. Например, если компания реализует проект по заказу нового оборудования, его монтажу, то цель формулируется так: 

• неправильно: Цель проекта – покупка и установка оборудования;
• правильно: Цель проекта – устранение слабого места в процессе производства. Создание условий, которые позволяют выпускать необходимое количество товаров, удовлетворять спрос потребителей, занять определенную нишу на рынке. 

Как правило, бизнес-цели формулируются в отдельном документе, который называется «Декларация целей». Туда записываются краткосрочные и долгосрочные цели организации, эта информация обязательно доносится до рядовых сотрудников. Когда сотрудники ознакомлены с целями, они получают дополнительную мотивацию для работы.

Критерии бизнес-цели

Несмотря на то, что личные цели и бизнес-цели проекта – два разных понятия, они связаны друг с другом. Движущая сила проекта – перспективная задумка. Она напрямую зависит от предпринимателя. Если человек будет увлечен идеей, то он сможет развить бизнес, найти клиентов и увеличить доходы. Поэтому цель проекта должна соответствовать наклонностям, знаниям, умениям предпринимателя. Это первый критерий. 

Второй критерий правильной бизнес-цели – актуальность. Товар или услуга, которые получаются в результате реализации проекта, должны быть интересны потенциальным клиентам. 

Третий критерий – цель должна быть долгоиграющей. Есть товары и услуги, которые позволяют быстро зарабатывать. Например, несколько лет назад были популярны моноподы для селфи: предприниматели, которые поставили цель закрыть потребность пользователей и компаний в аксессуарах для фото. Однако популярность гаджетов долго не продержалась, поэтому те же предприниматели вынуждены искать новый способ заработка.

Примеры бизнес-целей

Нормально, если у проекта (как действующего, так и зарождающегося) будет несколько бизнес-целей. Совокупность целей становится основой планирования всей дальнейшей деятельности. Обычно цели затрагивают эти сферы работы фирмы:

• рентабельность – выручка с продажи товаров и услуг должна покрывать затраты на производство, доставку, рекламу, работу персонала. Для реализации такой бизнес-цели необходимо сосредоточиться на каждом этапе – от заказа оборудования до финальной доставки в руки покупателя;
• производительность. Чтобы поддерживать высокий уровень производительности или подняться на ступень выше, придется следить за состоянием оборудования и навыками технического персонала;
• обслуживание клиентов. Качественное обслуживание способно удержать покупателей и повысить доход;
• удержание сотрудников. Высокая текучка кадров влечет дополнительные расходы на обучение персонала, на поиск новых сотрудников. Чтобы реализовать цели, связанные с созданием крепкой команды, необходимо поддерживать позитивную среду в коллективе;
• конкурентный анализ. Позволяет определить, какое место на рынке занимает проект. На основе полученных данных выстраивается стратегия продвижения. 

Есть другой подход к формулированию бизнес-цели. Согласно ему, можно делить цели не просто по сферам работы, но и по времени достижения. Считается, что такой подход является более эффективным, так как более соответствует SMART-технике. Руководителю проекта вместе с ведущими менеджерами предлагается четко определить:

• содержания цели;
• размер;
• сроки реализации – краткосрочная, среднесрочная или долгосрочная цель;

ранг в иерархии всех целей. 

Кроме того, рекомендуется привязать каждую цель к определенному отделу или сотруднику, который будет отвечать за реализацию. Тогда цели ставятся таким образом:

• краткосрочная цель по прибыли заключается в сокращении издержек на производство, среднесрочная – в увеличении товарооборота, а долгосрочная – в определенном, выраженном в конкретных цифрах, размере прибыли;
• если цель касается заказчиков, то в ближайшей перспективе необходимо их удержать, в среднесрочной перспективе – найти новых заказчиков, а в течение более длительного срока расширить число клиентов на N%;
• цели по товарам выглядят так. Краткосрочная может быть сформулирована в виде повышения конкурентоспособности, среднесрочная заключается в расширении ассортимента. В долгосрочной перспективе компания должна занять новую нишу;
• цели, связанные с сотрудниками, выглядят так. В ближайшее время компании требуется начать поощрение инициативных работников. В течение более длительного периода начать переход на новую систему стимулирования. Долгосрочная цель таких инноваций – полный переход на новую систему оплаты труда, которая напрямую зависит от количества продаж;
• если задачи связаны с поставщиками и используемым сырьем, то в течение ближайшего времени руководитель ставит цель найти новое, более бюджетное сырье, затем полностью заменить дорогое дешевым. Долгосрочная цель – сформировать новую систему поставок с новыми поставщиками. 

Аналогичным образом можно сформулировать цели для торговых точек, если у предприятия их несколько.

Бизнес-цели в рамках дерева целей

Бизнес-цели являются вершиной дерева цели – набора задач, которые ранжированы по важности и приоритетности. После того как цели первого уровня выделены, можно развивать вторичные уровни. Например, компания сформулировала бизнес-задачу для своего проекта: увеличить количество покупателей до N. 

В системе дерева целей бизнес-цели – это главные задачи, которые считаются наиболее сложными в реализации. Чтобы их упростить, руководство определяет оперативные и тактические задачи. Цели второго уровня – маркетинговые. Они являются подспорьем в достижении бизнес-целей. Отвечают на вопрос – как должна измениться ситуация, чтобы добиться заданной планки? 

Компания-пример на втором этапе работы с бизнес-целями задает себе такой вопрос: каким должно быть поведение целевой аудитории, чтобы их заинтересовал наш продукт? Получив ответ на вопрос, компания видит направления работы:

• возможность изменить потребительскую базу;
• предложить клиентам новые способы использования товара;
• повысить лояльность к продукту компании;
• привлечь новых покупателей за счет рекламы и продвижения. 

Увидев эти перспективы, руководство проекта формулирует маркетинговые цели. Например:

• увеличить частоту покупок среди клиентов возрастной категории Х с доходом Y;
• увеличить количество новых клиентов в возрасте Z;
• увеличить частоту потребления товара – с одного раза в неделю до трех раз в неделю. 

Подобно бизнес-целям, маркетинговые цели формулируются однозначно, конкретно и с ограничением по времени. 

Третий этап детализации бизнес-цели – формулирование коммуникативных целей. В случае с приведенным примером (увеличение числа клиентов) руководство компании после маркетингового планирования задает такой вопрос: как должен вести себя потенциальный клиент после того, как увидел, услышал или столкнулся с рекламой? 

В данном случае в зависимости от ответов на вопрос фирма определяет, что и как она будет транслировать клиентам, по какие рекламным каналам и как часто. Затем выделяются базовые цели третьего уровня:

• рассказать больше об использовании товара, донести до клиентов, что товар # 1 эффективнее работает в сочетании с товаром # 2;
• повышение узнаваемости бренда. Каждый второй потенциальный клиент должен знать название бренда, узнавать товар этой марки по фирменной упаковке;
• проработать и донести до потенциальных покупателей имиджевые характеристики товара. 

Оптимально установить сроки для реализации каждой подцели. 

Чтобы процесс достижения этих целей было удобнее контролировать, необходимо определить, на какие показатели лучше равняться. Например, охват рекламы, потраченный рекламный бюджет.

Результат постановки бизнес-цели

Думать о бизнес-целях своего проекта необходимо всегда. На начальных этапах, когда предприятие еще только готовится к открытию, формулировка цели помогает предпринимателю сконцентрировать на имеющихся ресурсах, сильных сторонах своей команды. 

Когда бизнес уже функционирует, необходимо периодически менять и дорабатывать бизнес-цели. Если их правильно сформулировать, грамотно детализировать и выделить из них более мелкие, тактические задачи, можно быстрее добиться высоких результатов.

На примере пирамиды развития коммерческой организации.

В первую очередь предлагаемая пирамида является инструментом менеджера по развитию проекта. Данный инструмент позволяет разложить все по полочкам, планировать и контролировать исполнение задач развития и/или жизненного цикла проекта. Пирамида потребностей проекта позволяет оценить основные точки развития проекта и связать при помощи них задачи и время на их реализацию.

Пирамида потребностей проекта – это инструмент позволяющий выделить основные потребности для реализации проекта. Удовлетворение каждой потребности позволяет проекту функционировать в заданных этой потребностью рамках. Так же каждая удовлетворенная потребность открывает для проекта новую точку роста и позволяет выявить следующую потребность. Пирамида потребностей охватывает проект с внешней стороны, позволяет разделить проект на группы задач по уровню сложности и получаемой от их реализации ценности.

Пирамида потребностей проекта (или компании) визуально похожа на пирамиду потребностей человека по Маслоу, но только визуально. В отличии от пирамиды потребностей человека, пирамида потребностей проекта разрабатывается под каждый проект отдельно (она индивидуальна) и может изменяться исходя из краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития, внешних и внутренних факторов. Так же переход от одной потребности к другой не означает, что предыдущая потребность была удовлетворена полностью, так как в проектной деятельности, как известно, нет предела совершенствованию.

Я предлагаю рассматривать компанию как организм, с четкой структурой, потребностями и планом действий по их удовлетворению, которые возникают по ходу развития, роста и последующего угасания или нового витка роста.

Расположение потребностей в пирамидальной форме было выбрано не случайно. У пирамиды и процесса развития проекта очень много схожего. Пирамида визуально стремится вверх, как и проект всегда стремится вверх, к развитию. Пирамида строится постепенно, поэтапно, каждый этап связан с определенными сложностями. Так же новый этап не возможен без создания предыдущего. Пирамида – это одновременно и сложное строение и отличный визуализатор, поэтому расположение потребностей проекта пирамидой поможет показать одновременно и сложности, с которыми столкнутся люди при реализации, и этапы и результат, который будет достигнут.

Пирамида потребностей проекта – это пирамида состоящая минимум из семи групп потребностей (рисунок 1). Не обязательно все эти группы потребностей будут использоваться в каждом проекте, в данной пирамиде указано идеальное расположение потребностей. Но каждая коммерческая структура для роста нуждается в удовлетворении всех указанных на рисунке потребностей.

Из пирамиды потребностей проекта вытекает древовидная система проекта (рисунок 2), которая в дальнейшем буден перенесена в удобный инструментарий для реализации (например, в диаграмму Ганта).

*Рисунок 1. Пирамида потребностей проекта

* Рисунок 2. Древовидная система потребностей проекта

Разработка пирамиды потребностей проекта на данный момент актуальна тем, что в период стагнации и кризисных явлений позволяет четко определить актуальные направления развития проекта, инвестиции, которые следует поддерживать. А так же те потребности, которые следует приостановить или отложить до тех пор, пока предшествующие потребности не будут удовлетворены. Так же пирамида потребностей может визуализировать актуальные и не удовлетворённые потребности, которые в ближайшем времени помогут проекту улучшить свое положение. Так сказать структурировать точки роста и увидеть потенциал для развития.

Компания на начальном этапе живет теми потребностями, которые ставят перед ней собственники и рынок. Чаще всего это те потребности, которые позволяют компании просто выживать. Не расти, не развиваться, а именно выживать. То есть компания удовлетворяет только жизненно важные потребности – в покупке товара, оборудования, найме только ключевых работников. С последующим ростом компании, укреплении и в максимальном удовлетворении первичных потребностей появляются новые потребности. Чаще всего компания перерастает старые потребности. Первичные потребности уже не позволяют компании вырасти.

Тут как раз и кроется краеугольные камень данного подхода, который показывает, что для роста компании требуется рост потребностей и их удовлетворение. При неудовлетворении потребностей роста не будет. Так же при росте, взрослении, компания может постепенно отходить от первичных потребностей к потребностям более высокого значения. При этом более низкие потребности просто будут отвергнуты и перестанут играть сначала ключевую, а в дальнейшем и какую либо роль в развитии.
Так же не маловажно понимать, что даже удовлетворение только первичных потребностей дает проекту шанс на выживание. То есть не обязательно, что проекту понадобится удовлетворять какие-то более высокие по иерархии потребности. Но если проект не удовлетворяет последовательно потребности, он закрывает себе возможность для роста дохода.

Так, например, потребность в продвижение при помощи газетной рекламы в начале 2000 годов уступила место продвижению при помощи Интернет рекламы. Уступила безвозвратно, и выросшие компании из 90 переступили через эту потребность.
Вот и в кризис, для экономии компания может сокращать свои потребности, начиная с высших, экономя на росте. Или наоборот, отвергая низшие, менее эффективные потребности.
Давайте рассмотрим потребности проекта снизу вверх. В качестве проекта я рассматриваю работу коммерческой и общественной организации.

Первичные потребности или протопротребности. Эти потребности возникают у проекта в самом начале его становления. В первую очередь, потребности в инвестициях. Данный вид потребностей потянет за собой, как за магнитом, все остальные потребности. При этом чаще важны не столько денежные инвестиции, сколько инвестиции времени, энергии и умственные. Эта потребность основная, если не выполнить все первичные потребности проект в дальнейшем начнет пробуксовывать и рано или даст сбой.

Потребности экстенсивного роста. Данные потребности вбирают в себя основные потребности, которые нужно удовлетворить проекту для своего выживания в начальный период своего существования. Чаще всего эти потребности удовлетворяют максимально экономными и в тоже время проверенными, не требующими сложного исполнения и особого навыка, действиями. Потребности экстенсивного роста подразумевают под собой минимальный креатив. В большей степени эти потребности удовлетворяются проверенными инструментами, скопированными и апробированными в других проектах.

Потребности организационного изменения. Период изучения и аналитики проделанной работы, подведения итогов, осмысления уровня удовлетворения потребностей и появляющихся новых потребностей. Это важный и сложный момент, так как с ростом потребностей проект требует все более профессионального, логически выверенного подхода. Удовлетворение данной потребности повлечёт за собой переход на новый компетентный уровень, использование более сложных инструментов и в итоге гарантирует получения большего результата. Эта потребность требует профессионального и опытного творчества, креативного подхода, своего взгляда на мир и проект. Чаще всего, на этом этапе вносятся улучшения в существующие и действующие процессы проекта.

Потребности интенсивного роста. За организационными изменениями, когда проект подготавливает себя к дальнейшему развитию, наступает потребность в интенсивном росте, когда проект использует предыдущие наработки для получения более качественного и востребованного продукта. Для удовлетворения этой потребности требуется подготовленные и образованные специалисты, готовые при помощи своего опыта и знаний развивать проект в новых направлениях. Так же для удовлетворения этой потребности, скорее всего, понадобятся новые, крупные, инвестиции в проект. На этом этапе вносятся в проект новые процессы, которые оправдали себя в аналогичных проектах, но по каким либо причинам были дороги на предыдущих этапах удовлетворения потребностей. На этом этапе происходит работа над теми задачами, которые были поставлены при удовлетворении предыдущей потребности.

Потребности фундаментального изменения. Чаще всего на этом этапе вносятся в проект обдуманные и скорректированные, абсолютно новые процессы. Эти новейшие процессы, до этого момента, мало использовались или совершенно не использовались в аналогичных проектах. Эти процессы в дальнейшем будут кардинально изменять или дополнять продукт и проект в целом, в конечном счете, дополняя его максимальной ценностью.

Потребности стратегического роста. Эта потребность на первый взгляд схожа с потребностью интенсивного роста. Но в отличии от потребности интенсивного роста, эта потребность удовлетворяется максимально индивидуальными методами и инструментами. Именно на этом этапе происходит исполнение тех задач, которые были поставлены перед проектом при удовлетворении потребности в фундаментальных изменениях.

Высшие потребности. Под высшими потребностями мы будем понимать, те потребности, которые находятся за горизонтом планирования. Мы уверены, что эти потребности у нас появятся, при условии, что все прочие потребности будут удовлетворены, мы даже можем их озвучить. Но высшие потребности настолько далеки или точно не ясно, какие же точно из них появятся у проекта, что они находятся за горизонтом планирования. Такими потребностями в конечно случае могут быть, например, создание региональных представительств, выход на иностранный рынок и прочее. То есть эти потребности очень большие и рассматриваются только по достижению потребностей находящихся ниже по иерархии.

Так же следует отметить, что рост потребностей обуславливается и тем, что потребности находящиеся в вверху пирамиды приносят большую выгоду проекту. Поэтому стремление к более высоким потребностям является мотивирующим фактором для проекта. Но так же стоит учитывать и то, что более высокие потребности требуют большей энергии и затрат.

Основные затраты (инвестиции) на удовлетворение потребностей:
• Здоровье (не восполняемая)
• Образование (восполняемая)
• Жизненная энергия (не восполняемая)
• Время (не восполняемая)
• Деньги (восполняемая)

Данные затраты присутствуют при удовлетворении каждой потребности но их процентная составляющая в удовлетворении потребностей разная и зависит от индивидуальных особенностей проекта, потребностей и людей. Помимо этого данные затраты делятся на затраты восполняемые и не восполняемые. Следовательно, следует внимательно относится к распределению затрат на реализацию проекта и максимально логично продумывать удовлетворение каждой потребности.

При визуальном оформлении пирамиды потребностей, происходит деление проекта на этапы (потребности). Каждый этап – это потребность и одно деление пирамиды. При этом, каждая потребность характеризуется несколькими принципами:

• Реальность. Потребность реально можно удовлетворить, то есть довести до ощутимого результата. Потребности удовлетворяются по заранее подготовленному плану.
• Логичность. Сами потребности и процесс их удовлетворения выстроены в логическую цепочку, отвечающую здравому смыслу и видению развития проекта.
• Время. У удовлетворения потребности есть начало, точное время потраченное на удовлетворения и конец. Мы точно знаем, сколько нам понадобится времени на удовлетворения потребности.
• Перспектива. В начале, середине или конце выполнения работы над проектом, мы начинаем видеть перспективу будущего развития проекта. Мы начинаем чувствовать то, что нам не хватает, у проекта появляются новые потребности. Эти новые потребности вытекают в новое делении пирамиды.

Приведем несколько примеров.
В качестве первого примера возьмем магазин по продаже одежды. Это магазин в торговом центре средней руки, четыре продавца, администратор, десяток поставщиков. Мы рассматриваем магазин как бизнес, нацеленный на получение прибыли для своих учредителей. У такого магазина, будет ряд потребностей. Первичные потребности, потребности экстенсивного роста, потребности организационного роста, потребности интенсивного роста, потребности стратегического роста, высшие потребности.

Грубо, пирамида будет выглядеть так:
• Потребность интенсивного роста. Проводить тренинги по продажам, знанию товара для персонала. Оптимизировать представленность товара в зале. Пересмотр сетки заказа товара. Создать программу акций и распродаж. Поиск и прием на работу администратора. Ввод системы показателей эфективности магазина:

• Потребность организационного изменения. Плохо работает персонал, нужны изменения. Большие товарные остатки, плохо продаются. Постоянно опаздывают продавцы.

• Потребность в экстенсивном росте. Следить за работой персонала, за чистотой в зале. Вывешивать все модели товара зале. Вовремя закрывать и открывать магазин. Создать подарочные карты. Ввести дисконтные карты.

• Протопотребности. Определить бюджет на открытие магазина найти площадь. Заключить контракт на аренду. Нанять персонал. Заключить договора на поставку товара. Разработать дизайн, сделать ремонт. Смонтировать оборудование.

Так может выглядеть пирамида потребностей проекта по развитию магазина одежды.

Давайте рассмотрим следующий пример. Компания занимается выпуском строительного оборудования. Продажи строятся через сеть интернет и немногочисленных дистрибьюторов. Своего производства нет, все производство находится на аутсорсинге.
• Потребность интенсивного роста. Доработать пульт управления станком. Заказать несколько эскизов оборудования агентству промышленного дизайна. Нанять секретаря. Снять несколько видеороликов для презентации продукции, сделать профессиональные фото продукции. Получить сертификаты на станки. Принять участие в нескольких отраслевых выставках. Провести тренинг по развитию, возможно нанять маркетолога.

• Потребность организационного изменения. Станок не показывает нужной производительности. Дизайн оборудования устарел. Не успеваем оформлять все документы, делаем ошибки. Клиенту не хватает информации на сайте. Мало доверия к продукции, приходится дольше убеждать клиентов. Требуется мониторинг рынка, нужно следить за конкурентами, искать новинки.

• Потребность в экстенсивном росте. Заказать больше видов оборудования. Расширить рекламную компанию в Интернете. Заключить договор на несколько новых номеров телефонов в офис.

• Протопотребности. Снять офис. Нанять персонал на склад и в офис. Найти изготовителя. Создать интернет сайт. Подписать договора с поставщиками комплектующих для станков.

Как видно из примеров потребности делятся по сложности и нужности, располагаются пирамидой и удовлетворяются друг за другом. Каждая новая потребность вытекает из предыдущей удовлетворенной потребности. На каждом этапе удовлетворения потребности можно остановиться, но тогда есть риск, что проект не принесет желаемого результата и фирма постепенно скатится в стагнацию.

Уверен, что пирамида потребностей проекта, будет успешно применяться в качестве инструмента планирования развития компании. Пирамида потребностей помогает разложить этапы проекта на основные составляющие, увидеть перспективу развития.

Жду критику и отзывы.