Подведение итогов бизнеса бизнес плана
При подведении итогов любого проекта следует помнить ряд правил, которые позволят проанализировать результаты, как хорошие, так и не очень, и сделать правильные выводы для повышения качества исполнения в будущем. Такой анализ поможет выявить плюсы и минусы принятых решений, оценить роль, влияние и успехи участников проекта, получить полезную обратную связь и сформировать правильное отношение к итогам проекта. Подобный «разбор полетов» является краеугольным камнем организационного обучения на основе «честно заработанного» опыта. Однако, при любых результатах он не должен представлять собой поиск кандидатов в наказуемые. Своим опытом делится вице-президент ГК «РАМАКС», Исаак Мостов.
Цели и задачи подведения итогов проекта
Итоги любого проекта можно и следует использовать для улучшения бизнес-процессов исполнения проектов через осознание ошибок и умение извлекать уроки, как из своего, так и из чужого опыта. Основная задача — обогатить корпоративную управленческую базу знаний и ускорить приумножение и распространение опыта в организации. Вторичная, но важная задача – повысить уровень внутрикорпоративных коммуникаций и организовать конструктивные потоки обмена мнениями. Это послужит повышению открытости к сотрудничеству и качества совместной работы.
Читайте также: Как эффективно управлять проектами
Подведение итогов проекта — это также обязательная часть официального закрытия проекта с фиксацией финансовых показателей проекта и анализ выполнения KPI (как личных показателей, так и показателей подразделений), на основе которых должен производиться расчет вознаграждений, выплата годовых бонусов и т.п.
Когда следует подводить итоги?
Подведение итогов проекта нужно начать сразу же после сдачи результатов проекта заказчику или по завершению работ по проекту (в зависимости от того, что наступит ранее).
Для сложных, многоэтапных проектов подведение итогов начинается сразу же по завершению каждого существенного этапа. Это необходимо, чтобы успеть вовремя определить возможные проблемы и как можно быстрее исправить проблематичные бизнес-процессы и методы работы.
Подведение итогов – неотъемлемая часть проекта
Простой совет – добавьте обязательный пункт «Подведение итогов» в план проекта и всегда реализуйте его непосредственно после завершения работы над проектом. Это обеспечит своевременный доступ к памяти о событиях проекта, прежде, чем они забудутся, и даст возможность провести эффективный «разбор полётов», который станет частью постоянного улучшения рабочего процесса, как требуют того стандарты ISO/TQM.
Кто ответственный, и кого пригласить к участию?
Возникает главный вопрос: кто лучше организует процесс подведения итогов – руководитель проекта или кто-то другой, может быть даже не его участник? По умолчанию это должен делать сам руководитель проекта, однако к сбору, анализу и определению выводов и уроков следует привлекать и других участников проекта – членов рабочих групп разных команд. Также стоит привлечь к обсуждению результатов и хода проекта лиц, оказавших непосредственное влияние на проект – в том числе представителей заказчика и руководства компании.
В больших проектах или проектах с отдельными командами следует применять метод «расходящихся кругов» — организовывать сбор информации и обсуждения внутри когерентных групп участников, а также проводить анализ информации на межгрупповом уровне (включая представителей заказчика), а затем обсуждать выводы и полученные уроки с руководством.
Что должен включать в себя сбор информации
Во-первых, это фокус на важные темы и направления с наибольшим влиянием на успех или проблемы проекта. Эти пункты необходимо формировать, основываясь на реальности и не пытаясь воевать с «ветряными мельницами».
Далее, при определении основных результатов, важно базироваться на цепочках фактов: что задумывалось, что планировалось, что было сделано и что получилось в итоге. Сюда также относятся и цепочки решений, событий и результатов. Необходимо сделать ударение на замысел, на цель принятых решений и предпринятых действий, а также на их результаты.
Нельзя оставлять без внимания влияние на проект таких параметров как организационные факторы, рабочие среды, применяемые технологии и продукты, решения руководства.
Основными источниками информации для участников обсуждения должны стать оригинальные документы, которые легли в основу работ по проекту, а именно: функциональные требования, конкурсная документация, текст контракта, а также финансовые показатели – изначальные (при продаже) и проектные (в ракурсе управления проектом).
Также, следует рассмотреть основные положения устава проекта и плана управления проектом, в основном планы работ, определение ресурсов, таблицы рисков.
Дополнительную информацию следует черпать из таких источников как статусные отчеты (презентации и протоколы, результаты тестирования и акты приёмки), переписка по проекту, интервью участников и лиц, оказывающих непосредственное влияние на проект.
При анализе результатов и формировании выводов важно сделать фокус на работе внутренних команд и процессов, а не внешних, и явно не на заказчике!
Анализ информации
Анализ информации – самый важный, деликатный и сложный этап подведения итогов проекта. Он должен основываться на конструктивном и объективном мышлении участников этого процесса.
Основное ударение должно приходиться на «причинно-следственный» анализ собранной информации, такой как сравнение планов и предполагаемых результатов, которые задумывались изначально, с фактическими итогами, определение «перекрёстков» принятия решений, выделение реальных проблем в работе команд проекта, выявление эффектных выводов. Каждому выводу должны быть сопоставлены проблема, а также предложение эффективных мер для улучшения бизнес-процессов.
Обсуждая и анализируя итоги проекта, обязательно задавать вопросы «почему?», отделяя зерна от плевел и фильтруя «белый шум» эфира.
И очень важно не забывать анализировать не только проблемы, а также успехи.
Обратите внимание на эти советы:
- Обсуждая итоги проекта, разделяйте проблемы и обстоятельства – проблемы нужно решать, а обстоятельства брать в расчёт.
- Не «откусывайте» больше, чем организация может пережевать.
- Ищите реальную эффективность в изменении бизнес-процессов.
- Определяйте чёткие и выполнимые задачи по улучшению процессов и методов работы.
- Фокусируйтесь на деле, а не «теле»
- Будьте справедливы и объективны.
Что должно остаться после подведения итогов
Хотелось бы, чтобы прямые и косвенные участники завершили проект, сохранив полезный опыт (learning experience), уроки для себя, а также выверенные уроки на будущее.
Правильно проанализированный проект — это корпоративное «ноу-хау» (know-how). Формально — это задокументированная информация, правильные выводы и уроки, а также задачи для исправления возможных просчётов в будущем.
В неформальном поле остается также командное «сарафанное радио» – слухи, мифы и былины, которые распространяются быстрее всего и живут долго.
Отчет по итогам и распространение результатов
Отчет по итогам проекта, его презентация и обсуждение являются эффективнейшим методом распространения опыта в организации.
Письменный отчёт или презентация предназначаются не только для «внутреннего круга», но также для тех, кто незнаком с деталями проекта и его участниками. Отчет должен быть написан понятным, «человеческим языком». Важна логическая и последовательная структура документа презентации.
При проведении «очной» презентации и обсуждения важно предназначить информацию в первую очередь «внутреннему кругу» – прямым участникам проекта и непосредственному руководству.
Собрание по итогам проекта является подобающим форумом для обсуждения соответствующих вопросов, проблем проекта и предложений по улучшению бизнес-процессов. Необходимо содействовать поддержанию открытой дискуссии по результатам поведения итогов и задачам на улучшения процессов.
Для итогового отчета готовится ревью проекта для руководства (PMR).
Итоговый отчет составляется согласно следующей структуре:
- «О проекте» («Предыстория», «Цели и задачи проекта», «Ожидания Заказчика» – что планировали и что получили);
- «Участники и партнеры» (со стороны Заказчика, генеральные и субподрядчики, подразделения Группы компаний);
- «Планируемая и реальная активность»;
- «Взаимосвязь и зависимость от других систем/проектов и внешних источников» (сюрпризы и проблемы – что произошло, когда обнаружилось, и на что повлияло);
- «Ход работ проекту» (план vs. факт по основным этапам и обязательным вехам проекта). Включает такие обстоятельства как ранняя /поздняя сдача, качество результатов работ, команда проекта и её загрузка; планируемые и фактические KPI проекта – по ресурсам, маржинальности, выполнения плана проекта, и т.п.);
- «Основные проблемы проекта – что было плохо» (что произошло, почему так получилось, когда обнаружилось, на что повлияло, что сделали, как помогло, что надо сделать в следующий раз);
- «Достижения и успехи – что было хорошо/удачно» (успешно реализованные задачи, что повлияло на реализацию, как сохранить и закрепить результаты для следующего раза);
- «Список отличившихся» – информация о сотрудниках, которые внесли существенный вклад в успех проекта»;
- «Предложения по улучшению работы и бизнес процессов».
Подведение итогов не означает поиск виноватых
Основная цель «разбора полётов» по проекту это улучшение работы корпорации и её бизнес-процессов. Важно помнить, что подведение итогов проекта ни в коем случае не должно скатиться в сведение персональных счётов. Поэтому на протяжение всего процесса подведения итогов и анализа результатов надо разделять понятия «ответственность за исполнение» и «вина» (за неисполнение).
Смотрите также: Коучинг и труд все перетрут
Ключевым аспектом успеха является готовность руководства поддержать подведение итогов словом и делом, а где-то и ресурсами; объективно оценить результаты и выводы команды проекта; позаботиться о реализации уроков и предложений команды.
Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Добавлено 21 февраля 2019
Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!
Источник
В серии статей, посвященных проектированию процессов, мы рассмотрели первые этапы нашей “дорожной карты” внедрения процессного подхода к управлению компанией.
Проектирование процессов начинается с идентификации стратегии. Необходимо определить на каких сегментах рынка работает компания, кто ее целевые клиенты, какие потребности клиентов удовлетворяет компания своими продуктами и услугами, какие отличия от конкурентов стремится сформировать.
Может показаться, что вопросы маркетинговой стратегии не имеют отношения к бизнес-процессам, но это не так. Компания и ее бизнес-процессы существуют для того, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Поэтому для формирования процессов необходимо четко сформулировать требования рынка к ее деятельности.
На следующем этапе разрабатывается организационная концепция компании, которая включает описание структуры основных процессов и центров ответственности. Организационная концепция дает принципиальное понимание структуры деятельности и служит основой для дальнейшей, детальной разработки бизнес-процессов.
Далее, на основе организационной концепции, формируется организационная структура и проводится идентификация процессов нижнего уровня. Результатами этой работы становятся описание организационной структуры и спецификации, содержащие параметры всех основных бизнес-процессов. Таким образом, вся основная деятельность компании определена достаточно полно, чтобы можно было приступить к разработке регламентов конкретных процессов, определению показателей деятельности сотрудников и должностных обязанностей.
Подведем промежуточные итоги. Результатами проектирования бизнес-процессов являются:
- Краткое описание (концепция) маркетинговой стратегии,
- Организационная концепция (описание основных бизнес-процессов и центров ответственности),
- Описание организационной структуры,
- Спецификации основных бизнес-процессов.
Какую ценность представляют эти результаты?
Во-первых, мы получаем согласованный взгляд высшего руководства компании на ее процессы при условии, что проектирование процессов осуществлялось в ходе командной работы топ-менеджеров.
Во-вторых сформировано единое понимание менеджерами компании задач организационного строительства. Создана “архитектура храма”, который должен быть возведен совместными усилиями управленческой команды. Теперь каждый топ-менеджер понимает свою роль в общем деле, свою область ответственности.
И, наконец, у компании появляется план, указывающий что необходимо делать, и в какой последовательности. По завершении этого этапа можно сформировать состав задач по дальнейшему внедрению процессного подхода, их сроки и ответственных. С этого момента задачи организационного строительства выполняются “параллельно”; при наличии “архитектурного проекта” руководители подразделений могут заниматься регламентацией процессов, находящихся в их ответственности.
***
Вновь необходимо подчеркнуть важность вовлечения сотрудников в работу по проектированию и внедрению процессов. Когда будут разработаны регламенты процессов “вовлекать” людей будет уже поздно. Сотрудники должны участвовать проектировании с самых первых шагов.
- Когда управленческая команда обсуждает ограничения и разрабатывает схему проблемной области компании, полезно провести обсуждение проблем, препятствующих работе, в каждом подразделении. При этом могут быть получены мнения, представляющие ценный вклад в общий результат. Но более важно то, что в компании будет запущен творческий процесс, создана мотивация к изменениям. Грядущие изменения не будут “пугалом” для коллектива, а станут общим для всех делом. Все почувствуют, что изменения неизбежны, изменения необходимы. Потенциал сопротивления изменениям будет многократно понижен.
- В ходе разработки маркетинговой стратегии большая польза может быть получена от участия в этой работе сотрудников “фронт-офиса” – всех, кто в той или иной форме взаимодействует с клиентами. “Бойцы переднего фронта” являются поставщиками важной информации о клиентах и их потребностях. Нужно уметь получить эту информацию от сотрудников, обработать и обобщить ее в ходе коллективной работы. Эта работа усиливает мотивацию к реформированию и совершенствованию процессов, поскольку в ходе нее у сотрудников и руководителей “открываются глаза” на существующие недостатки в работе с клиентами и рождается множество идей по улучшению методов работы.
- На этапе создания организационной концепции можно подключать сотрудников различных подразделений к участию в разработке карты процессов, которая наглядно показывает, из каких звеньев состоит цепь бизнес-процессов компании. Каждый сотрудник может найти свое место на этой “карте” и определить своих “смежников” на входе и выходе каждого процесса.
- На этапе идентификации бизнес-процессов участие сотрудников крайне важно. Все исполнители должны вовлекаться в разработку спецификаций “своих” процессов. Сотрудники должны уметь находить ответы на вопросы:
- Кто является клиентом вашего процесса?
- В чем состоит цель процесса?
- Что является результатами процесса?
- По каким показателям можно оценить результативность и эффективность процесса?
При таком методе работы процессный подход начинает укореняться в сознании людей задолго до того, как написаны регламенты процессов. В этом его главная ценность.
Поэтому на вопрос о том, когда нужно начинать внедрение бизнес процессов, ответ такой: начинать нужно уже на этапе проектирования процессов; потом будет поздно.
Внедрите процессный подход с помощью нашей “дорожной карты” – электронного учебного курса “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.
Источник
Работу над ошибками периодически проводят многие предприниматели и компании. Это помогает улучшать сервис или продукт, находить более эффективные способы взаимодействия с клиентами. Но не менее важно отмечать собственные заслуги, чтобы превращать разовый позитивный результат в регулярный успех. Основатель проекта «Бизнес со смыслом» Виктория Бехтерева в авторской колонке для портала Biz360.ru рассказывает о том, что такое ретроспектива в бизнесе и как правильно её проводить.
Досье
Виктория Бехтерева, 39 лет, основатель проекта
«Бизнес со смыслом», старший партнёр консалтинговой компании «Правила игры». Окончила юрфак Московского гуманитарно-экономического института, Высшую школу психологии по специальности «педагог-психолог», Московский гештальт-институт по специальности «гештальт-терапевт». С 1999 года работала юристом в найме, бизнес-тренером и руководителем службы персонала. В 2012 году вместе с супругом Сергеем Бехтеревым основала компанию «Правила игры», а в 2016 году – проект «Бизнес со смыслом».
Не планированием единым
В российской бизнес-среде всё более распространяется культура планирования: проводить стратегические сессии стало хорошей привычкой во многих компаниях. А вот с подведением итогов сложнее – ретроспективы многими организациями до сих пор воспринимаются как ненужный процесс. Зачастую люди неправильно понимают цель этой сессии. Иногда такой подход приводит к тому, что любое подведение итогов превращается в пиар: «Смотрите, какой я крутой, как многого я достиг».
Даже привычные к ретроспективе scrum-команды иногда осознанно забывают об этой части работы. Почему? Потому что подведение итогов – эмоционально трудный процесс. Он требует много времени и энергии. Необходимо честно признать все неудачи, проанализировать, что к ним привело, отметить свои ошибки и адекватно оценить себя. Закрыть глаза на этот опыт и пойти дальше не получится: процесс подведения итогов заставляет ставить точку.
Что может дать ретроспектива
Ретроспектива года, проекта, месяца – это инструмент, который позволяет учиться на своих ошибках и успехах, рассчитывать алгоритм и делать удачи закономерностью. Она помогает извлекать уроки из пройденного и делиться знаниями с коллегами, это ключ к постоянному улучшению.
Самый глобальный эффект ретроспективы – постараться добиться эффективной работы, показать, что нет ничего ненужного, из всего можно извлечь либо опыт, либо наработанные инструменты. Сам процесс проведение ретроспективы – способ остановиться, получить обратную связь и на основании этих данных, пойти дальше.
В основе ретроспективы лежит концепция
цикла Деминга – PDCA, что расшифровывается как Plan, Do, Check, Act: планирование, действие, проверка, корректировка. Цель ретроспективы не только отметить для себя какие-то удачные и провальные действия, но и получить примерный план изменений. Не фундаментальную и окончательную стратегию изменений во всём бизнес-процессе, а наброски эксперимента на ближайший период. Команда что-то придумала, она пробует, анализирует результат и решает, что делать дальше. Это постоянный процесс обсуждения и брейншторминга.
Какими бывают ретроспективы
Можно выделить два основных фокуса ретроспективы: индивидуальная и командная. Индивидуальную предприниматель может проводить с самим собой, например, каждый год в декабре. Рекомендуется составить список достижений, определить свои приоритеты, оценив, на что тратили больше времени в прошедшем году, и сформулировать список целей на новый период. Я, например, в это время запускаю новый курс или делаю онлайн-ретроспективу своего года.
Процесс проведения ретроспективы в организациях иной. С точки зрения спиральной динамики, компании развиваются по принципу маятника. Существует индивидуальный уровень развития компании и коллективный, и в процессе развития они сменяют друг друга.
Если в организации на момент подведения итогов наблюдается командная структура и преобладают настроения «мы команда» и «мы сила», то полезнее сделать фокус на индивидуальном вкладе каждого. Люди социальны и привыкают мыслить категориями «мы», теряя самобытность. Чтобы уравновесить силы в команде, стоит сконцентрироваться на персонализации.
Если же в организациях превалирует индивидуальная культура, присутствует соревновательный дух и момент соперничества, то в данном случае полезно провести коллективную ретроспективу и сконцентрироваться на вопросе «а что мы делаем как команда?»
Также важно настроение ретроспективы. Удачно завершённый проект – это повод для гордости, похвалы и благодарности. Такое ретро может стать очень мощным мотиватором на дальнейшие подвиги. На нём можно разобрать, в чём сильна команда, какие наработки можно масштабировать или использовать снова.
Бывает, что на таких сессиях появляются неожиданные герои, выясняется, что кто-то проявил себя в несвойственной роли и может в этом направлении развиваться дальше. Может быть, какой-то подрядчик оказался настолько хорош, что благодаря ему весь этот год был лишен переживаний и каких-либо задержек по поставкам.
Неудачный опыт или не самый успешный год – тоже повод для трезвой оценки своих действий и возможного перераспределения средств и других ресурсов. Такая ретроспектива поможет выявить пробелы и подумать, как и чем их можно заполнить.
Пошаговая инструкция по проведению ретроспективы
По сути, ретроспектива состоит из нескольких частей. Самый простой сценарий включает в себя четыре блока.
Шаг первый: обсуждение фактов. Это могут быть статистические и аналитические показатели, отдельные успехи и неудачи. Перечисляем и отмечаем их.
Шаг второй: эмоции. Сюда можно включить благодарность, обсудить, что радовало, давало энергию, а что огорчало и о чём неприятно вспоминать. На этом этапе я очень рекомендую провести терапевтическую игру под названием «круг благодарностей»: люди по очереди благодарят друг друга, причём за что-то конкретное.
Шаг третий: анализ. Что предшествовало удачам, а что стало предпосылкой для неудач. Исходя из этого делаются выводы.
Шаг четвёртый: принятие решений. Основываясь на всём, что наработала команда, нужно создать список конкретных решений и действий на следующий период.
Хорошим помощником в процессе обсуждения и подведения итогов будут различные IT-приложения для отслеживания и распределения задач. Например, программа для управления проектами небольших групп Trello позволяет отлично систематизировать проекты, хорошо визуализировать весь процесс и выделять ответственных. Или Holaspitir – сервис, который позволяет проводить эффективные совещания, фиксировать договорённости и быстро поднимать протоколы всех встреч. Также отличным инструментом могут стать обычный онлайн-календарь и интеллект-карты.
Вместо заключения
Подведение итогов – это то, что позволяет компании не застрять в паутине неудач и страхов, начать двигаться вперёд без излишних эмоциональных выплесков. В процессе подведения итогов команда задаёт себе три важнейших вопроса:
Что я продолжаю делать?
Что я прекращаю делать?
Что мне начать делать нового, чтобы сохранить и усилить сильные моменты и не допустить прошлых ошибок?
Часто на сессиях я наблюдаю удивление, когда люди смотрят на свои результаты и отмечают, как много они, оказывается, сделали. Мы склонны в суете и беготне забывать и не замечать того, что для нас на самом деле важно, концентрироваться на плохом. Именно поэтому очень важно вовремя остановиться, оглянуться назад, и, используя прошлый опыт, планировать будущее.
Скидки и распродажи: полезный инструмент или ловушка для бизнеса.
Как бороться с сезонным спадом продаж: опыт 15 компаний из разных сфер.
Конкуренция и конкурентная борьба: 10 уроков от предпринимателей-практиков.
Источник