Планы развития розничного бизнеса в банке
Статья посвящена проблемам развития розничного бизнеса банка, вопросам оперативного управления розничными продажами, взаимодействия головного офиса банка и филиалов. Безусловный интерес у читателей вызовут конкретные методические рекомендации автора статьи по формированию системы отчетности филиалов перед головным офисом банка, по системе планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка.//В.В. Кардашов Русь-Банк, заместитель председателя правления.Методический журнал “Банковский ритейл”.
Темпы прироста кредитов физическим лицам, по данным Банка России, по-прежнему демонстрируют высокую динамику — ежемесячный прирост с апреля по июнь 2007 г. составляет более 4%, опережая темпы роста корпоративного кредитного портфеля. В целом объем кредитов населению с учетом просроченной задолженности в совокупном кредитном портфеле достиг 22,5% и составил на начало июня 2007 г. 2434,3 млрд рублей.
При развитии розничного бизнеса перед многими банками сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов не выстроена, у сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиа- лах и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30–50%.
Система оперативного управления розничными продажами из головного офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Необходимо также проводить мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.
Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направ-лениях розничного кредитования — нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача — повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.
Необходимыми условиями достижения вышеперечисленных целей являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная (справедливая) для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.
Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: корпоративный канал (предприятия-партнеры, предприятия-«зарплатники», партнерский клуб) и открытый рынок (прямые продажи, выносные точки продаж и т.п.)
Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя:
1) оптимизацию розничного блока в головном офисе и создание розничной инфраструктуры в филиалах банка (включая нормирование персонала);
2) определение продуктов-локомотивов для продаж и разделение этих продуктов на продукты прямых продаж и продукты партнерских продаж;
3) изменение процедур принятия решений по розничным кредитам;
4) порядок установления в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;
5) эффективную работу с просроченной и проблемной задолженностью по розничным кредитам (влияет на продажи).
Формируя продуктовое предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены такие продукты розничного кредитования, как кредитование на нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например, кредитные продукты «Корпоративный» и «Корпоративный+».
Продуктовое предложение может включать в себя депозиты и продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.
В зависимости от характера и специфики продукта каждый банк самостоятельно определяет соответствующие каналы дистрибуции. Когда розничные продукты распространяются через каналы прямых продаж, банку необходимо сосредоточить внимание на качестве обслуживания во всех офисах. Через прямые продажи возможно продвигать такие розничные продукты, как депозиты, кредиты на нецелевые нужды, автокредиты в рамках специальных акций банка, кредитные карты, ипотечные кредиты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.
К продуктам партнерских продаж, когда продажи осуществляются через офисы партнеров либо в офисах банка через pre-sale партнера по программам, можно отнести следующие продукты: стандартные автокредиты (продажа через автосалоны-партнеры по программам), кредиты по программе для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты (pre-sale через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).
Эффективное продвижение розничных продуктов должно поддерживаться соответствующей организационно-управленческой структурой в рамках как головного офиса банка, так и его филиалов. Важно отметить, что банк должен самостоятельно определить критерии, по которым любое отклонение от типовой структуры будет зависеть не от человеческого фактора, а от достижения определенных показателей розничного бизнеса, в т.ч. и нормирование штатной численности.
Схема управления и взаимодействия под-разделений филиала представлена на рис. 1.
Приведем в качестве примера типовую структуру розничного блока в структуре филиала:
- заместитель управляющего по развитию розничного бизнеса, которому подчинены:
— менеджер по продажам зарплатных проектов и кредитных карт, сети банкоматов;
— менеджер-консультант;
- начальник отдела розничных продаж.
Структура отдела розничных продаж зависит от структуры продуктового предложения банка и в общем случае состоит из трех человек, включая менеджера по продвижению программ автокредитования, менеджера по продвижению нецелевых кредитов и менеджера по продвижению целевых программ.
Функционал и задачи управления розничных продаж
Основными задачами управления розничных продаж являются постановка продаж в региональных филиалах банка и дополнительных офисах, участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса, формирование планов продаж объектов сети, взаимодействие с подразделениями головного офиса (ГО) по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети, контроль и повышение показателей эффективности. Функции управления заключаются в организации продаж в региональных филиалах и дополнительных офисах, организации обратной связи с точками продаж, контроле выполнения бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса, в инициировании задач под-разделениям головного офиса по разработке продуктового ряда и в проведении автоматизации процедур оформления розничных сделок (табл. 1).
В таблицах 2 и 3 приведен примерный перечень показателей отчетности филиалов по продажам розничных продуктов.
Эффективные продажи розничных продуктов банка требуют внедрения стандартизированного подхода. Объектами стандартизации в этом случае являются как банковские продукты, так и технологии продаж. Единые стандарты продаж продуктов заключаются в создании внутреннего и внешнего паспортов и электронного каталога единых стандартов продаж всех продуктов. Стандартизация продаж предполагает создание единой структуры продаж по всей сети (тиражирование), а также определение единого формата для каждого типа выносных точек продаж и создание четкого функционала для sales-персонала.
Стандартизированный подход распространяется и на управление продажами. Централизованное управление продажами должно включать в себя выработку единой стратегии и тактики продаж, тиражирование типовой организационной структуры на сеть, планирование, отчетность, мониторинг.
На подготовительном этапе необходимо провести стандартизацию продуктов, осуществить диагностику продаж, выявить проблемные области. Серьезное внимание необходимо уделить вопросам оптимизации процессов продаж розничных продуктов в части взаимодействия с клиентами и разработке пилотного стандарта, включающего в себя паспорт продукта и сценарий продаж.
Следующим объектом стандартизации являются продажи. Их стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов продаж и обслуживания клиентов. К ним могут быть отнесены разработки стандартов коммуникаций (обслуживания клиентов), стандартов рабочего места, стандартов выносных точек продаж и стандартов внешнего вида и поведения сотрудников.
Взаимодействие головного офиса и филиалов банка по продвижению розничных продуктов
Стоит обратить внимание и на возможность внедрения новых продуктов в филиалах с учетом конъюнктуры рынка. При этом базовым условием является создание перечня обязательных параметров кредитного продукта (ставки, сроки, комиссии, требования к заемщикам и поручителям, минимальная и максимальная сумма кредита по программе, минимальный уровень эффективной доходности по продукту), утвержденного Комитетом по продуктам и продажам.
К условиям реализации можно отнести перечень индивидуальных изменяемых параметров кредитного продукта (ставка, комиссии), которые могут быть модифицированы заместителем председателя правления по розничному бизнесу в пределах утвержденной эффективной доходности по продукту (управляющим филиалом самостоятельно в сторону увеличения с уведомлением управ-ления розничных продаж головного офиса.)
Одним из основных инструментов взаимодействия головного офиса и филиалов банка справедливо считается лимит самостоятельного кредитования (ЛСК). Размеры лимитов самостоятельного кредитования для каждого кредитного продукта каждого филиала определяются в зависимости от уровня группы самостоятельного кредитования, к которой отнесен соответствующий филиал на основании следующих факторов:
- объем, структура и качество кредитного портфеля;
- уровень роста просроченной задолженности по кредитному портфелю;
- опыт и качество работы филиала;
- анализ кредитной работы филиалов за три месяца, предшествующих рассмот-рению вопроса;
- уровень доверия к профессиональному уровню подготовки персонала клиентского, кредитного, залогового подразделений, а также подразделения риск-менеджмента филиала.
Филиалу не предоставляется право са-мостоятельного принятия решений по кредитованию физических лиц в следующих случаях:
- просрочка более 1% сроком свыше 60 дней;
- срок работы филиала менее трех месяцев.
Для всех кредитных продуктов всех филиалов выделяются четыре группы посредством применения балльной методики. Баллы назначаются следующим образом:
- если выполнение плана по рассматриваемому виду кредитных продуктов превышает 75%, филиалу присуждается 1 балл;
- если выполнение плана по привлечению средств физических лиц превышает 60%, то ему присуждается 1 балл;
- если прирост просрочки в филиале за квартал составляет не более 10%, то ему присуждается 1 балл.
Порядок установления и распределения ЛСК для филиалов банка выглядит следующим образом.
Разделение на группы по баллам:
— I группа — высокий уровень качества кредитной работы — 3 балла;
— II группа — средний уровень качества кредитной работы — 2 балла;
— III группа — устойчивый уровень качества кредитной работы — 1 балл;
— IV группа — нестабильный уровень качества кредитной работы — 0 баллов.
Далее банк, исходя из своей кредитной политики, самостоятельно определяет максимальный ЛСК кредитного комитета для соответствующей группы филиала. Например:
- «Лимит по нецелевым потребительским кредитам» — х тыс. руб.;
- «Лимит по целевым потребительским кредитам» — 0,5x тыс. руб.;
- «Лимит по автокредитам» — 2x тыс. руб.;
- «Лимит овердрафта по банковским картам» — 0,3x тыс. руб.;
- «Лимит по ипотечному кредиту» — определяется индивидуально для каждого филиала.
Максимальный ЛСК кредитного комитета филиала составляет (в процентах от максимального кредитного лимита для принятия решений кредитным комитетом филиала для I группы):
- 75% — для II группы;
- 50% — для III группы;
- 0% — для IV группы.
Максимальный кредитный лимит для принятия решения управляющим филиалом (предоставляется только для I и II группы) составляет 60% от максимального кредитного лимита для кредитного комитета филиала.
Таким образом, построение эффективной системы продаж исходит из необходимости повернуться лицом к массовому потребителю и организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Необходимо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.
Источник
Результаты анализа тенденций развития розничного банковского рынка в России дают достаточно веские основания утверждать, что он достигает уже таких масштабов, при которых требуются качественные перемены в его развитии. В этой связи приобретает особую значимость необходимость разработки концептуальных вопросов стратегии рынка розничных банковских услуг.
Изначально развитие банковского бизнеса в целом и его розничного сегмента в частности строилось по принципу «ресурсы — цели»: имея некое количество свободных собственных средств, руководство банка, как правило, функционирующего в корпоративном сегменте, пыталось их эффективно использовать путем выхода на новые рынки, предоставления новых услуг и расширения сети дистрибуции, чтобы в будущем получить более ценный ресурс.
В отношении рынка банковской розницы использовался схожий подход, который обусловил стихийный рост данного рынка. Основные критерии развития розничного направления бизнеса коммерческими банками были крайне простые: единая для всех сегментов продуктовая линейка, максимальные требования к заемщику, невысокие ставки и соответственно невысокие риски.
Однако на практике выяснилось, что клиентский сегмент, соответствующий требованиям банка, ограничен. Розничный бизнес не отвечал требованиям рентабельности прежде всего за счет невозможности быстро и качественно его «масштабировать». Наращивание объемов рынка за счет расширения клиентских сегментов и, как следствие, снижение требований к заемщикам повлекли за собой увеличение рисков, рост сопутствующих бизнесу расходов и средних портфельных ставок, т.е. произошло возникновение совсем иного рынка, требующего иных подходов к организации деятельности банка на нем, в том числе к управлению портфелем, созданию продуктового предложения с учетом сегментирования и прогнозирования экономической эффективности бизнеса.
В связи с этим дальнейшее эффективное поступательное развитие розничного банковского бизнеса должно строиться на разработке и эффективной реализации соответствующих стратегий как на уровне государства в целом, так и на уровне отдельно взятого хозяйствующего субъекта — кредитной организации.
На страновом уровне необходима разработка стратегии развития розничного рынка банковских продуктов и услуг, основывающейся на методах стратегического управления и планирования, в частности программно-целевом методе, учитывающем особенности отдельных регионов России и необходимость создания ряда условий.
- 1. Макроэкономические условия: сохранение наблюдающихся в последнее время темпов экономического роста, интенсивного роста уровня доходов и потребления населения, опирающихся на ускоренный рост заработной платы, а также снижение значительной поляризации доходов основной массы населения и повышение его финансовой грамотности.
- 2. Микроэкономические условия, определяемые уровнем развития банковской системы: рост финансового потенциала банковской системы; структурная деконцентрация национальной экономики и дефрагментация банковской системы; повышение капитализации банковского сектора и его финансовой устойчивости; увеличение размера активов российских банков, доведение их до сопоставимых величин по сравнению с активами их корпоративных клиентов; повышение уровня насыщенности национальной банковской сети; снижение склонности банков к проведению рискованных операций; снижение кэптивной направленности банковского бизнеса; повышение качества системы управления и информационной прозрачности банков, а также качества системы банковского регулирования и надзора; укрепление доверия среди клиентов и участников финансового рынка к российским банкам.
Кроме того, существенным условием развития розничного рынка является создание системы управления рисками коммерческих банков на данном рынке. Высокая активность кредитных организаций на рынке розничного кредитования, большинство из которых вошло в данный сегмент, не имея адекватной экспертизы и системы риск-менеджмента, сопровождается увеличением объема просроченной задолженности. Так, на 1 июля 2007 г. просроченная задолженность по кредитам, выданным физическим лицам, составляла 79,9 млрд руб., или 3,1 % от объема выданных физическим лицам кредитов, увеличившись по сравнению с данными на 1 января 2007 г. на 48,8%. По мнению аналитиков Moody’s, подобные темпы роста просроченной задолженности по кредитам в течение 3—5 лет могут привести к кризису «плохих долгов».
В связи с необходимостью более эффективного управления растущими кредитными рисками на розничном банковском рынке России начали работать новые участники: кредитные бюро и коллекторские агентства. Причем активизация работы коммерческих банков при использовании новых подходов к работе с должниками и инструментов реструктуризации долгов с аффилированными коллекторскими агентствами значительно занижает официальные данные по уровню просроченной задолженности у банков (рис. 4.3).
Кроме того, на фоне недокапитализации банковской системы и высоких кредитных рисков последствия вступления с 1 июля 2007 г. в силу изменений в Положение Банка России «О Порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности» от 26.03.2004 № 254-П в части требований по формированию резервов под ссуды могут оказать весьма ощутимое влияние на капитал как отдельных розничных банков, так и всей банковской системы. [1]
Рис. 4.3. Соотношение уровня просроченной задолженности в розничных портфелях российских банков и отношение собственного капитала к чистым активам1
Для уменьшения банковских рисков необходимо стимулировать повышение качества внутреннего контроля в банках, построение эффективной системы управления рисками потребительского кредитования, создание системы контроля за перераспределением ресурсов внутри ритейловой сети. Кроме того, развитию независимого коллекторского бизнеса может содействовать законодательная инициатива Банка России о необходимости продажи розничными банками долговых портфелей на тендерной основе.
Для снижения рисков внутри коммерческого банка, более грамотного расчета эффективности деятельности розничного блока банка, возможности, в случае необходимости, его выгодной реализации, а также в целях повышения конкурентоспособности и стрессоустойчивости розничного сегмента банковского бизнеса в целом целесообразно выводить розничное направление бизнеса коммерческого банка в отдельную структуру. По пути создания отдельной розничной структуры пошли крупнейшие российские банки: ВТБ, УралСиб, Росбанк. О своих планах выделения розничного блока в отдельную структуфу заявлял Сбербанк.
Кроме того, для оптимизации бизнес-процессов розничного блока коммерческого банка целесообразно применение методики сигма-девиации (Six Sigma) — достаточно популярного инструмента структурных реформ, часто используемого за рубежом при улучшении бизнес-процессов, в том числе в банковском секторе.
Суть данной методики состоит в определении причин, вызывающих непроизводительные затраты, и своевременном внесении необходимых изменений (улучшений) в существующие бизнес-процессы для снижения себестоимости банковского продукта (услуги) в рамках рассматриваемого процесса. При этом непременно должно соблюдаться условие: применение таких мер по оптимизации бизнес-процесса, чтобы конечный продукт (услуга) не отличался бы от эталона, т.е. девиация была равна «нулю».
Для розничного банка данная методика особенно привлекательна, поскольку именно на этом сегменте банковского рынка достаточно важным конкурентным преимуществом является себестоимость продуктов и услуг. Одной из задач, решаемых с использованием данного метода, является оптимизация числа сотрудников банка.
Важными направлениями являются оптимизация институциональной структуры и развитие инфраструктуры розничного банковского рынка. Развитию розничной инфраструктуры будет способствовать увеличение альтернативных каналов продаж банковских продуктов и услуг, в первую очередь кредитных брокеров. Пока они занимают незначительную долю рынка — порядка в 5—10% (в Европе доля розничного рынка у кредитных брокеров – 30-40%, а в США – 60-75%)’.
Особое внимание для активизации деятельности коммерческих банков на рынке розничных услуг необходимо уделить диверсификации российской банковской системы и созданию условий «здоровой» конкуренции на розничном рынке.
Так, сохраняющееся абсолютное доминирование на розничном рынке Сбербанка России замедляет его развитие и нарушает принципы свободной конкуренции, позволяя устанавливать монопольные цены, используя обширную сеть отделений, доставшуюся Сбербанку России от Сберегательного банка СССР. Так, доля Сбербанка России на рынке вкладов физических лиц к концу 2006 г. составляла 53,3% (на начало 2006 г. — 54,4%, на начало 2005 г. — 59,9%).
Главной задачей эффективной стратегии развития розничного бизнеса на уровне кредитной организации должна стать синхронизация се реализации с оперативной деятельностью в банке, которая достаточно эффективно решается путем использования концепции сбалансированной системы показателей, сформированной Р. Капланом и Д. Нортоном в 1990 г. Даная концепция построена на причинно-следственных связях между стратегическими целями, выражающими их параметрами и факторами получения требуемых результатов. Концепция Р. Каплана и Д. Нортона учитывает финансовые и нефинансовые показатели по следующим четырем основным направлениям: финансы, клиентская и кадровая политика, внутренние бизнес-процессы.
На уровне отдельно взятого банка для того, чтобы преуспеть в ритейловом бизнесе, необходимо сочетание трех основных факторов: качества персонала, продуктов и услуг и наличие четко отлаженных и настроенных на целевые сегменты процессов [2]
и процедур обслуживания клиентов, позволяющих максимально полно удовлетворить их запросы.
В связи с этим можно выделить следующие основные направления деятельности банка для укрепления и развития его позиций на розничном рынке: развитие организационной и 1Т- структуры; внедрение современных стратегий продаж; развитие и оптимизация дистрибьюторской сети, используя множественную стратегию дистрибуции для разных групп населения и четкую клиентскую сегментацию; расширение ассортимента предлагаемых продуктов и услуг и повышение их качества.
Особое внимание необходимо уделить совершенствованию автоматизированной банковской системы (АБС) розничного банка, которая должна не только качественно поддерживать осуществление полного объема розничного бизнеса во всей сети дистрибуции, но и своевременно проводить необходимый реинжиниринг бизнес-процессов. Именно от качества АБС зависят возможности банка по качеству и количеству функционирующих альтернативных каналов продаж его продуктов и услуг: телефонного центра, Интернет-банкинга и мобильного банкинга и организации удаленных рабочих мест в офисах партнеров.
Кроме того, розничные банки должны иметь в точках продаж широкий ассортимент оборудования: банковских систем и многофункциональных устройств, позволяющих в режиме реального времени получать всестороннюю информацию о финансовых продуктах, консультационные услуги, а также мобильный доступ клиентов к управлению своими счетами в электронном режиме. Архитектура разрабатываемых масштабных технологических систем для розничного бизнеса в будущем будет определяться исходя из запросов потребителей. Это даст возможность обеспечить банку конкурентные преимущества и добавленную стоимость за счет максимального удовлетворения потребности клиента в персонализированных продуктах и услугах высокого качества с инновационными характеристиками.
Повышению эффективности бизнес-процесса также в значительной степени будут способствовать поддержание на должном уровне философии и корпоративной культуры продаж, а также качества человеческого ресурса и его интеллектуального капитала. Для этого целесообразно активно использовать в банке механизм мотивации сотрудников к повышению результатов их труда путем введения количественных показателей оценки их деятельности, признание достижений сотрудников, возможность повышения квалификации, поощрение инициативы, предпринимательского и инновационного подходов, а также через привлечение персонала на основе аутсорсинга.
В соответствии с современными стратегиями продаж в розничном сегменте банковского рынка потребителей следует обеспечивать не столько финансовыми продуктами, сколько продуманными решениями и рекомендациями, позволяющими комплексно обеспечивать все финансовые потребности клиента.
Перспективной также является стратегия адаптации банковского сервиса к нуждам конкретных групп потребителей, в том числе путем перевода части клиентов на самообслуживание путем организации в отделениях информационных сетей с высокой пропускной способностью для предоставления клиентам широкого круглосуточного доступа к специалистам по продажам финансовых продуктов в более персонализированной и приемлемой форме, например, посредством видеоконференций, видеотелефонов и мобильной связи.
Одним из приоритетных направлений оптимизации дистрибьюторской розничной банковской сети представляется переориентация клиентов из традиционных банковских отделений на онлайновые платформы банков. Реализация данного перевода предоставит банкам возможность досконального изучения и понимания мотивов поведения потребителей их услуг.
Таким образом, в перспективе розничная сеть точек продаж банков должна представлять собой более специализированную, чем сегодня, розничную торговую точку по продаже индивидуальных финансовых продуктов и предоставлению банковских консультационных услуг.
Качество продуктового ряда должно быть подкреплено сфокусированной продуктовой стратегией, построенной по принципу «правильный продукт правильному клиенту», что позволит выводить на меняющийся потребительский рынок более персонализированные и привязанные к условиям потребителей финансовые продукты и услуги. Использование столь популярного в последнее время в России «пакетного» метода продаж сегодня уже не оправдано. Данная стратегия должна быть подкреплена соответствующей линейкой продуктов банка, охватывающей все целевые сегменты потенциальных клиентов. В связи с этим банки должны пойти по пути совершенствования процессов сегментации потребителей и изучения их финансового опыта с целью лучшего понимания их поведенческих особенностей и мотивации. При этом для увеличения эффективности продаж целесообразно использовать возможность получения синергетического эффекта от параллельных продаж в розничной сети банка, например, страховых продуктов, почтовых услуг, услуг пенсионных фондов и т.п.
Преимущества комплексного обслуживания клиентов розничными банками для увеличения объемов продаж подтверждаются мировым опытом. В Западной Европе и США получают развитие «опс-stop-shop» bank — универсальные банки, предлагающие разнообразные финансовые продукты и услуги в одном месте. Клиенты имеют также возможность приобретать билеты в кино, авиационные билеты, подарочные сертификаты и пр.
Комплексная стратегия продаж розничных продуктов и услуг в банковской сети дистрибуции предполагает изучение мотиваций и поведенческих черт клиентов с использованием всех имеющихся данных о них для определения и формирования такого набора банковских услуг, который полностью удовлетворял бы потребности клиента, гарантируя процесс наилучшего взаимодействия с ним. Основной акцент розничным банкам необходимо сделать на предоставлении клиентам более удобного финансового сервиса, основанного на широком спектре простых и доступных услуг и банковских продуктов с большой долей инновационной составляющей.
Таким образом, ритейл — это особое новое направление банковской деятельности в России, являющееся достаточно специализированным и требующим индивидуального, адресного подхода. Для завоевания банком на рынке ритейла весомых позиций и обеспечения стабильного и бесперебойного его развития необходимо наличие структур, осуществляющих управление розничными операциями банка. Неотъемлемой частью процесса управления должны быть комплексный анализ, оперативная оценка и прогнозирование деятельности розничного направления банковского бизнеса применительно к новым реалиям, поскольку современные быстро растущие рынки (направления) характеризуются высокой волатильностью. Поэтому особенно важным для развития розничного направления в банке являются правильная организация планирования и контроль по каждой услуге каждый день.
Источник