План внедрения системы бизнес процессов
Все, что делается компанией для ее клиентов, есть процессы.
Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. Энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.
Управлять процессами – это значит:
- Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий.
- Измерять и анализировать результаты процессов.
- Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения.
- Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.
Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.
Существует мнение, что внедрение процессного подхода «неподъемная» задача. В действительности, чтобы заложить основу системы управления процессами в компании, потребуется осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев. Этого достаточно, чтобы сдвинуть с места «маховик изменений» и получить первые ощутимые результаты. После этого работу по совершенствованию процессов необходимо продолжать и не прекращать до тех пор, пока существует организация.
В статье мы дадим пошаговое описание проекта внедренияосновных элементов процессного подхода.
Результатами проекта должны стать:
- Структура основных процессов компании.
- Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса.
- Регламенты основных процессов.
- Инструкции исполнителей процессов.
- Должностные обязанности сотрудников.
- Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.
Следуя «дорожной карте», представленной ниже, управленческая команда компании способна построить структурированные, управляемые бизнес-процессы.
Ниже мы приводим схему основных этапов внедрения процессного управления.
Далее мы будем следовать по этой схеме, подробно рассматривая каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.
1. Идентификация стратегии
Процессы компании направлены на создание продуктов и услуг для клиентов. Для обеспечения удовлетворенности клиентов необходимо структурировать и четко организовать эту деятельность.
Чтобы определить, какими должны быть процессы обслуживания клиентов, необходимо понять:
- Кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
- В чем заключаются потребности клиентов?
- В каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?
Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.
Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать «с нуля», что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии. Разумеется, если у компании на экспертном уровне отсутствует видение рынка и маркетинговой стратегии, то необходимо провести исследования целевых потребителей и определить позиционирование на рынке. О том, как проводится такая работа, можно узнать из вебинара «Что должен знать каждый руководитель о маркетинге».
2. Организационная концепция
Организационная концепция включает пять элементов:
- Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
- Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
- Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
- Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов как прототип организационной структуры компании.
- Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.
Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Описание включает следующие элементы:
- Клиенты процесса.
- Цели процесса.
- Результаты процесса.
- Ресурсы процесса.
- Поставщики процесса.
- Исполнители процесса.
- Владелец процесса.
- Показатели процесса.
- Содержание (краткое описание) процесса.
- Состав процесса (перечень процессов нижележащего уровня).
После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме ниже. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).
Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть, из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.
3. Организационная структура
Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов.
Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать «ничейные» процессы.
Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:
Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается, в каких бизнес-процессах участвует подразделение, и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.
Подробнее об оргструктуре в вебинаре «Что такое правильная организационная структура, и как ее построить».
4. Идентификайция процессов
Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса:
1. Название процесса
2. Краткое описание процесса
Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе.
3. Клиент процесса
Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.
4. Цели процесса
Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.
Кроме внешнего клиента процесса, существует внутренний клиент – сотрудник или группа сотрудников, которые используют результаты процесса в своей работе по обслуживанию внешнего клиента. Например, мастер-приемщик в автосервисе, обслуживая клиентов принимает их автомобили в ремонт и оформляет наряд-задания для мастера по ремонту, который также является его клиентом, поскольку нуждается в получении заданий с реальными сроками, обеспеченных ресурсами.
Таким образом, необходимо определить цели всех заинтересованных сторон в процессе.
5. Результат процесса
Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса.
Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.
6. Показатели процесса
Определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми.
Для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий: сначала определяют клиентов процесса, исходя из этого формулируют цели и описывают результаты и потом разрабатывают показатели и способы их измерения.
Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.
7. Ресурсы процесса
Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.
Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.
8. Поставщики процесса
9. Исполнители процесса
10. Владелец процесса
Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.
5. Описание должностных обязанностей сотрудников
На основе результатов структурирования и идентификации процессов разрабатываются должностные обязанности сотрудников. Для этого достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых сотрудник указан как исполнитель. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Их остается только описать.
Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.
Не путайте должностные обязанности с инструкциями. Инструкция описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах и составляются после разработки регламентов бизнес-процессов.
6. Определение состава компетенций специалистов
Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.
Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.
Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.
Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: «Знания», «Навыки», «Личные качества». Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.
Необходимо дать точный ответ на вопрос: «Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?». В поиске ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.
На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.
7. Определение профиля должности
Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.
Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.
Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:
- Общие знания,
- Предметные знания,
- Навыки,
- Личные качества,
- Ценности,
- Функциональные обязанности,
- Области ответственности.
Профиль должностной позиции специалиста нужен, чтобы составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.
Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.
Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.
Подведем итоги. Мы, в основном, завершили описание «дорожной карты» внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы спроектировали бизнес-процессы, определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения.
Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.
Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий.
Неохваченными в рамках статьи остались следующие задачи:
- Определение показателей деятельности (KPI).
- Установление правил вознаграждения за результат.
Этим вопросам посвящен вебинар «Как разработать систему KPI. Применение показателей деятельности для мотивации сотрудников».
- Разработка регламентов процессов.
- Разработка инструкций для исполнителей.
Об этом мы подробно рассказываем в бесплатном вебинаре «Приведите в порядок бизнес-процессы».
Партнерский материал.
Источник
В предыдущих статьях мы последовательно рассмотрели этапы проектирования бизнес-процессов, следуя нашей дорожной карте. Теперь настало время обсудить подходы к внедрению процессов в практическую деятельность компании. Ведь то, что написано на бумаге, должно стать работающей системой.
Когда начинать внедрение?
Прежде всего, нужно ответить на вопрос: “Когда должно начинаться внедрение бизнес-процессов?». Правильный ответ такой: «С первых шагов проектирования процессов”. Дело в том, что процессный подход внедряется сначала в головах людей, а затем воплощается в делах. Поэтому, как только вы приступили к проектированию процессов, сразу вовлекайте в эту работу исполнителей процессов. Важно, чтобы в их сознании начали происходить изменения в ходе коллективной работы в проекте.
Когда вы обсуждаете с сотрудниками проблемы, существующие в организации работы компании, вы готовите их к изменениям. Приходит понимание, что изменения необходимы и неизбежны. Становится понятно почему нужно внедрять процессный подход и вносить изменения в существующий порядок ведения дел.
Обсуждение с сотрудниками потребностей клиентов и методов их обслуживания приводит к осознанию того, какими должны быть процессы компании, чтобы они удовлетворяли клиентов и способствовали их лояльности.
Вовлекая сотрудников в поиск решений по наилучшей организации работы, вы делаете их единомышленниками в осуществлении организационных изменений.
Коллективное творчество по структурированию и идентификации процессов формирует у людей процессный взгляд на то, что они делают. Они видят, кто является их клиентами, и какие требования они предъявляют к их услугам. Они определяют поставщиков своих процессов и формулируют требования к результатам их работы.
Обсуждение с сотрудниками показателей их деятельности помогает им найти количественную оценку результатов их труда и определить цели их деятельности.
Участие сотрудников в разработке регламентов процессов и должностных обязанностей формирует у них ясность относительно выполняемых функций и порядка взаимодействия с другими исполнителями.
Если вы прошли вместе с сотрудниками все этапы проектирования процессов, то проведение изменений, связанных с внедрением процессного подхода, не вызовет сопротивления и пройдет без значимых осложнения.
В какой форме вовлекать сотрудников в разработку процессов?
Для выявления проблем и выработки вариантов решений эффективны мозговые штурмы. Участие в этой работе сотрудников повышает их заинтересованность в проведении изменений и, вместе с тем, дает более широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам.
Большую пользу приносит обсуждение в коллективе результатов, получаемых в ходе проекта. По завершении каждого этапа необходимо проводить презентации результатов и инициировать ответную реакцию сотрудников. Важно, чтобы каждый член коллектива осознал, что означают лично для него предполагаемые изменения и высказал свое мнение.
Отношение сотрудников к проблемам компании и проводимым изменениям полезно определять с помощью опросов. Изучение мнения коллектива поможет своевременно обнаружить риски и внести изменения в ход проекта.
Из чего состоит внедрение?
Теперь поговорим о том, что именно нужно внедрить, какие организационные изменения произвести. Изменения обычно затрагивают следующие стороны деятельности компании.
- Изменение организационной структуры. Проектирование процессов зачастую приводит к пониманию того, какие элементы структуры компании нужно упразднить, а каких недостает для обслуживания бизнес-процессов. В этом случае соответствующие изменения вносятся в организационную структуру, проводится подбор и обучение специалистов.
- Перераспределение функций, ответственности и полномочий. В существующей организационной структуре вносятся изменения в состав функций сотрудников, уточняются их области ответственности и полномочий. Необходимые изменения вносятся в должностные обязанности и документы, описывающие организационную структуру. Для разъяснения изменений с сотрудниками проводятся обучающие мероприятия.
- Изменение процессов. В ходе структурирования и идентификации процессов нередко выявляется необходимость внесения изменений в порядок их выполнения. В этом случае корректируются регламенты процессов (если они есть) или разрабатываются новые регламенты. Регламент процесса в простейшем случае может представлять собой список функций, выполняемых исполнителями. Структуру полноценного регламента мы рассмотрим в одной из следующих статей. В любом случае порядок выполнения процесса должен быть описан в соответствии с принятым в компании стандартом; исполнители должны быть обучены и мотивированы к сознательному выполнению регламента процесса. Под мотивацией здесь понимается не столько материальное стимулирование, сколько воспитание осознанного отношения к выполняемой работе, которое достигается прежде всего вовлечением сотрудников в совершенствование процессов.
- Изменение показателей деятельности. Внедрение процессного подхода всегда приводит к переосмыслению показателей деятельности сотрудников и созданию новой системы KPI. Если сотрудники участвовали в разработке показателей, этап разъяснения и обучения не вызовет значимых проблем.
- Изменение системы вознаграждения. Следствием преобразования системы показателей становится изменение системы премирования. Это, пожалуй, наиболее чувствительная для сотрудников область изменений; подходить к ней нужно деликатно.
Теперь рассмотрим основные задачи, обычно возникающие в ходе внедрения процессов.
Создание технологии измерений и отчетности
Для каждого нового показателя необходимо разработать методику и процедуру измерения. Нужно определить кто должен проводить измерения и где размещать данные. Если прежде показатель не использовался, то внедрение процедуры измерения может оказаться непростой задачей.
Например, определение показателя конверсии процесса продаж потребует организации корректного учета первичных контактов с клиентами и результативных сделок. Для этого нужно обеспечить регистрацию соответствующих событий в процессах, написать регламенты и обучить исполнителей. При этом однократного обучения может оказаться недостаточно для закрепления навыков сотрудников, и будет необходима поддержка и наставничество на этапе освоения новых правил.
Далее, нужно организовать отчетность о показателях процессов. Для этого следует определить кто, какие показатели, с какой периодичностью должен получать. Подготовка отчетов – это процедура, которую нужно описать, а затем отладить процесс и обучить исполнителей.
Зачастую здесь возникает задача автоматизации. Действительно, учет данных и подготовку отчетности удобнее всего вести с помощью информационных технологий. В этом случае разрабатываются требования к автоматизированной системе, создается необходимое программное обеспечение. При этом автоматизация управления процессами может стать самостоятельным масштабным проектом.
Если программа изменений предусматривает внедрение системы премирования по результатам деятельности, то необходимо разработать регламент начисления премии, указывающий, кто и как готовит данные, ведет расчеты, согласовывает и утверждает результаты. Сотрудники, выполняющие эти процедуры, должны быть обеспечены всем необходимым и обучены.
Моделирование системы вознаграждения
Изменение системы вознаграждения – ответственный шаг, требующий расчета и тщательного анализа. Необдуманные действия могут привести к недовольству сотрудников, если их доходы после внедрения новой системы премирования снизятся. С другой стороны, нельзя допускать ухудшения финансовых результатов компании в результате увеличения фонда оплаты труда. Задача представляется трудноразрешимой, поскольку решение должно удовлетворять двум противоречивым условиям:
- Не допустить в момент введения системы в действие снижения уровня оплаты сотрудников;
- Не допустить снижения прибыли компании.
При этом целью изменения системы вознаграждения является увеличение прибыли компании за счет повышения мотивации сотрудников и улучшения условий оплаты их труда.
Эта цель достигается лишь в случае, если окажется верным предположение о том, что введение новой системы премирования окажет заметное влияние на рост прибыли. В сущности, ради этого все и делается. Но добиться реализации этого намерения непросто. Здесь существуют значительные риски, связанные с ошибками в разработке показателей и внедрении системы KPI. Об этом мы немало говорили в предыдущих статьях.
Финансовое моделирование не исключает рисков, возникающих при изменении системы оплаты, но позволяет определить цену ошибки и избежать потерь от необдуманных действий.
Прежде всего необходимо сделать прогноз фонда оплаты труда при условии внедрения новых правил вознаграждения и разработать прогнозный бюджет доходов и расходов, который покажет, ожидаемый финансовый результат.
Модель доходов и расходов поможет рассмотреть различные сценарии, анализ которых сделает прозрачными, взаимосвязи доходов, ФОТ, прибыли компании и других существенных параметров. Исходя из этого могут быть внесены коррективы как в систему премирования, так и в планы ее внедрения.
Внедрение системы премирования
Правильная система вознаграждения – это такая система, которая выгодна как компании, так и сотрудникам. Руководство компании всегда знает, для чего вводятся изменения оплаты труда, и какие ожидаются выгоды для компании. Однако для сотрудников их выгоды от нововведений не очевидны. Более того, новшества обычно воспринимаются настороженно, особенно если в корпоративной культуре компании не привито доверие. Поэтому новые правила премирования нужно вводить обдуманно, по тщательно подготовленному плану. Этот план должен предусматривать разработку инструкций для сотрудников по расчету их премии. Правила начисления премии должны быть достаточно простыми, чтобы каждый работник мог самостоятельно определить размер премии в зависимости от своих показателей.
Руководители подразделений должны провести обучение подчиненных, показав им как пользоваться правилами расчета премии, и продемонстрировать их практическое применение на конкретных примерах.
Правильная система премирования хороша тем, что она начинает работать сразу, с момента ее внедрения. Ее мотивирующая функция запускается, как только сотрудники поймут, что эта система им выгодна. Для всей компании это момент перехода к более результативной и прибыльной работе.
Тестирование системы премирования
Даже если есть уверенность, что система вознаграждения сделана правильно, не стоит спешить с вводом ее в действие. Целесообразно предусмотреть тестовый период длительностью 2-3 месяца. На протяжении этого времени премия начисляется одновременно по старой и новой системе, а выплаты производятся по старой системе.
Тестирование системы оплаты позволяет сотрудникам убедиться в ее преимуществах и привыкнуть к новым правилам. В то же время, руководство компании, наблюдая результаты тестового периода, может выявить недостатки системы и внести необходимые коррективы.
В заключение статьи перечислим основные задачи, которые необходимо предусмотреть при разработке плана внедрения процессного подхода, которое осуществляется после завершения проектирования процессов.
- Проведение изменений в организационной структуре компании; перераспределение функций, ответственности, полномочий, создание или упразднений элементов структуры.
- Проведение изменений в порядке выполнения процессов; изменение регламентов или разработка новых регламентов; обучение сотрудников работе по новым правилам; сопровождение и наставничество.
- Разработка методов и процедур измерения показателей процессов.
- Разработка форм отчетности о показателях процессов и процедур формирования отчетности.
- Автоматизация учета показателей процессов и формирования отчетности; разработка требований к автоматизации; настройка программного обеспечения.
- Разработка правил премирования сотрудников.
- Моделирование и анализ системы оплаты труда.
- Разъяснение сотрудникам новых правил премирования.
- Тестирование новой системы премирования.
В конкретных условиях эти задачи могут выполняться в различной последовательности, некоторые из них могут выделяться в отдельные проекты. Важно, чтобы план внедрения был комплексом взаимосвязанных мероприятий, имеющих единую направленность и общую цель.
Внедрить процессный подход к управлению компанией Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.
Источник