План создания бизнеса управление проектами

Все предприниматели, стартаперы, менеджеры различных компаний задаются одинаковыми вопросами:

Как:

• Планировать и распределять время, какие для этого нужны инструменты;
• Правильно формулировать задачи и цели, грамотно их разделять;
• Расставлять приоритеты (что делать сначала);
• «Все успеть» и «ничего не забыть»;
• Перестать «тушить пожар» из срочных важных дел;
• Делегировать;
• Правильно завершать дела.

Решить эти вопросы помогает грамотное управление проектами. Управлению проектами обучают несколько международных организаций (например, PMI) имеющих, в том числе, партнеров в России. Они предоставляют возможность получить специализированное образование и сертификат. Но мы в рамках этой статьи рассмотрим не объёмные академические знания, а их наиболее практическую часть.

Если не вдаваться в научные дебри, проект — это комплекс задач или мероприятий, которые направлены на достижение какой-либо уникальной цели и ограничены по времени и ресурсам. Простой пример проекта — создание сайта.

Процесс управления проектом состоит из несколько стадий:

1. Инициация (старт)

Определяется суть проекта, его цель, заинтересованные в нём лица. Чем меньше проект, тем проще эта стадия проходит.

Конечно, для проекта «Создание термоядерного реактора» требуется подробно расписывать данный этап. Но для небольших проектов в этом необходимости нет — как правило, все стороны понимают, зачем и почему они делают те или иные вещи, поэтому сегодня не будем останавливаться на этой стадии.

2. Планирование

Самая важная часть процесса управления. Это составление списка задач и мероприятий, которые должны быть выполнены в рамках проекта. Также указывается взаимосвязь между задачами и требующиеся ресурсы.

По поводу гибкого планирования отлично высказался генерал Эйзенхауэр:

«План — это ничто, а планирование — это все».

Планы устаревают с момента создания, их нужно постоянно корректировать при появлении более свежей информации. Единоразовое создание плана на старте не гарантирует успешность проекта.

3. Исполнение и контроль

Все современные методологии управления проектами «гибкие» — то есть, планирование, исполнение и контроль происходят циклами:

• Создается план;
• Реализуется его часть;
• Контролируется исполнение;
• Вносятся изменения в план, поскольку модификация отдельных частей сильно влияет на конечный результат.

Таким образом — управление, исполнение и контроль взаимосвязаны.

Есть огромное количество теорий и методик, которые подразумевают гибкость процесса управления проектами, от Agile (используется в разработке ПО) до HADI, которую мы используем для продвижения проектов в Фонде Развития Интернет Инициатив (ФРИИ).

Рис. 1 — Процессы управления проектом

4. Завершение

Это важный этап, на котором таятся несколько распространенных ловушек. Очень часто при завершении проекта упускается важная деталь — сохранение исходных данных (для технической поддержки, бухгалтерии и т. д.), поэтому необходимо прописывать специальные инструкции и регламенты.

Более детальный разбор этапов

Планирование

По американской методологии PMBOK планирование занимает порядка 50% всего времени, что особенно подчеркивает его значимость.

Планирование лучше начать с разделения проекта на части (Work Breakdown Structure — WBS), где каждая фаза разделена на более мелкие задачи. Это помогает понять объем работ и учесть все нюансы.

Рис. 2 — Структура разделения проекта на подзадачи (WBS)

Графики работ

Очень удобный и практичный инструмент для этого — диаграмма Ганта. По сути, это календарный план, который учитывает взаимосвязь между поставленными задачами, а также показывает ресурсы, необходимые для их выполнения.

Самый простой вариант диаграммы можно сделать в Exсel: слева в таблице находится название работ, а все остальные столбцы — даты.

Рис. 3 — Диаграмма Ганта, Microsoft Exсel

Если работа выполняется в конкретную дату, она заполнена цветом. Такая схема четко отображает объем работ, сроки и последовательность их выполнения.

При наличии визуальной картины выполняемых задач работа над проектом существенно упрощается, так как они привязаны к календарному графику.

Рассмотрим пример диаграммы Ганта, построенной в MSProject.

Рис. 4 — Диаграмма Ганта, Microsoft Project

Слева указаны названия задач, которые подразделяются на этапы (выделены красным) и подзадачи (выделены черным), а также отображена длительность этих задач и календарные даты, когда они выполняются. Справа — графическое представление данных задач и даты их выполнения. Также указаны необходимые ресурсы.

(Обычно ресурсы — это люди, привлеченные для выполнения той или иной задачи. Мы конкретно указываем, какие именно лица должны ее выполнять.)

Задачи соединяются между собой стрелочками: таким образом, постоянно есть графическое представление работ (их очередность и взаимосвязь).

Справа внизу есть график по ресурсам, где указана загрузка каждого человека. Очевидно, что при чрезмерной нагрузке часть задач, скорее всего, не будет выполнена — поэтому требуется всегда оценивать, насколько у вас загружены люди на проекте и реально ли сделать все в нужные сроки.

Такая наглядная картина позволяет оперативно и четко корректировать текущую ситуацию: смещать задачи, увеличивать длительность, искать дополнительные ресурсы, аутсорсинг и так далее.

Визуализация данных также позволяет определять критический путь проекта. Если не вдаваться глубоко в академические определения, это те задачи, при изменении длительности которых изменяется дата окончания проекта. Например, если на дизайн ушло больше времени, чем планировалось, то конечная дата сдачи проекта сдвигается.

Работы, выделенные на графике синим (например, тестирование и наполнение сайта контентом) не влияют на срок сдачи проекта. Таким образом, на данной схеме мы видим, какие работы можно сдвигать, так как они не влияют на срок сдачи проекта, а какие нельзя.

Как правильно ставить задачи (цели) по проекту

Рекомендую пользоваться принципом SMART. Как это расшифровывается:

S (Specific — «конкретный»): цели проекта определяются четко и конкретно, чтобы все участники и вовлеченные в процесс люди понимали, что и зачем делают. Неконкретную формулировку допускают часто и она плохо влияет на дальнейшее планирование. Например, задача:”сделать хороший сайт” достаточно абстрактна: нужно четко сформулировать, что именно мы хотим получить на выходе.

M (Measureable — «измеримый»): чтобы понять, что поставленные цели действительно достигнуты, следует задавать и конечные, и промежуточные критерии оценки (в том числе финансовые). Это поможет проанализировать, насколько процесс продвинулся вперед и соответствует ли срокам. Например, если нужно создать сайт, следует задать критерии измеримости (интернет-магазин на 1000 товаров, бюджет до 30 000 рублей и т. п.).

A (Achievable — «достижимый»): нужно требовать, чтобы исполнители приложили усилия, но при этом оглядываться на реальный мир и имеющиеся ресурсы. Не нужно ставить цели, которых не достигнуть, даже если вся команда будет работать 24 часа в сутки. Например, спланировать полет на Марс за 2 месяца нереально — для этого требуется гораздо больше времени.

R (Relevant — «последовательный»): все цели должны укладываться в общую концепцию, соотноситься со стратегией развития бизнеса. Например, если вы фокусируетесь на какой-то нише, то нужно развиваться именно в ней. Если не будет результатов, можно рассмотреть и другие ниши, но последовательно.

T (Timed/Timebounded — «измеримый во времени»): для целей нужно намечать временные рамки, не только конечные, но и промежуточные. Например, если сайт должен быть готов через месяц, нужно оценить сроки выполнения всех подзадач и четко сформулировать их сотрудникам и подрядчикам.

Как показывает практика, если не задать критерии по SMART, то с большой вероятностью можно как минимум сорвать дедлайн по проекту.

Исполнение

На этом этапе могут возникнуть трудности: например, сложно правильно распределить очередность выполнения задач. Избежать трудностей поможет ряд простых инструментов:

• Матрица Эйзенхауэра;
• Вычеркивание дел;
• Делегирование;
• Тайм-менеджмент (Хронос и Кайрос).

Работают они только тогда, когда вы их правильно и регулярно (!) применяете. Если человек один раз пробует и у него не получается — это не значит, что инструмент не работает.

Рассмотрим подробнее.

Матрица Эйзенхауэра. Делим дела на срочные, важные, несрочные и неважные.

Первыми делаем срочные важные дела (например, проекты у которых подходит срок сдачи, разрешение кризисов) и срочные неважные (перерывы, телефонные переговоры, некоторые встречи, совещания и т. п.).

Вообще, в управлении бизнесом эффективным считается такой стиль управления, при котором возникает минимальное количество «пожаров». Это показывает, что руководитель умеет планировать дела и предусматривает сложные ситуации.

Далее по значимости следуют несрочные важные дела. К ним может относиться оценка результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений, превентивные мероприятия и т. п. Они могут перетекать в срочные важные, поэтому лучше их делать заранее.

Распространенная ошибка — сотрудники и руководители погружаются в не срочные неважные дела (текучка) вместо не срочных важных. Как следствие, горят сроки и нарушаются договоренности. Крайне важно правильно определять важность дел. Для этого можно составить определенные критерии и распределять задачи в соответствии с ними.

Матрицу полезно составлять ежедневно. Это особенно важно для руководителя — он должен уделять время планированию и разработке стратегий развития, а не погружаться в рутинную работу, создавая видимость кипучей деятельности. Когда начальник не делегирует текущие дела сотрудникам, его работа непродуктивна, хотя и объемная.

Вычеркивание дел. Обратите внимание на несрочные и неважные дела — рутинную работу, некоторые письма и звонки. Если эта категория дел ежедневно входит в список, она «засоряет» время: может быть, лучше их полностью исключить? Отказывайтесь от того, что вам не приносит никакой пользы.

Делегирование. Здесь важно учесть:

1. Поговорка «если хочешь сделать что-то хорошо, делай это сам» очень вредна для бизнеса и карьерного роста. Без делегирования руководителю не обойтись.

2. Всегда составляйте инструкции и полный список задач. Они требуются для четкого понимания сотрудником своих обязанностей и осознания личной ответственности.

3. Все задачи должны быть расписаны по SMART-методу, о котором мы говорили выше.

4. Необходимо убедиться, что цели поняты исполнителем.

5. Нужно проводить периодический контроль и требовать отчетность.

Оптимальное распределение времени или «Хронос-Кайрос». Хронос — линейное планирование по часам (дела планируются на конкретное время); Кайрос — событийное планирование (например, во время поездки по городу встречается магазин, где можно сделать покупки, поэтому можно отклониться от маршрута, это и есть гибкое планирование).

1. Планируйте дела заранее в хронологическом порядке — встречи, совещания и т.д.

2. Заносите эти дела в календарь, установленный у вас в смартфоне (например, в Google Календарь).

3. Отдельно составляйте список дел, которые вы выполните при наступлении определённых событий.

4. Всегда имейте все планы в текстовом виде — желательно «в облаке», чтобы они были доступны с любого мобильного устройства.

Ограничения проектов

Их существует три:

• По времени;
• По ресурсам (люди, бюджет);
• По результатам (объем выполненных работ, который должен быть на выходе, в финальной версии проекта).

Тройное ограничение относится к фазе исполнения проекта, так как именно на этом этапе чаще всего возникает ситуация, что кто-то из сотрудников что-то не успел сделать. Обычное оправдание: «Хотел сделать хорошо, поэтому не справиться с остальными задачами».

Постарайтесь донести мысль, что некоторые вещи не нужно пытаться довести до идеала. Нужно соблюдать баланс, делая работу максимально качественно, но учитывая ограниченность по времени и ресурсам.

Во ФРИИ мы стараемся следовать методологии Lean Startup. Это значит, что создается минимально работоспособный прототип продукта, на котором проверяется — будет ли работать идея в целом. А дальше, если работает, можно уже допиливать отдельные моменты.

Контроль выполнения проекта

Контроль нужно осуществлять на каждом этапе, а не тогда, когда проект близится к завершению. В этом вам помогут системы управления задачами и сотрудниками — «Битрикс24», SyncCloud и другие.

Как мы уже говорили выше, практически все современные методологии характеризуются, как правило, цикличностью (HADI, цикл Деминга, Agile и т. д.) — то есть, сначала что-то планируем и делаем, потом проверяем, вносим изменения и снова возвращается к планированию.

Завершение

В это время оформляются необходимые закрывающие документы, исполнительная документация, исходные коды с комментариями и т. д.

Для успешного завершения необходимы соответствующие регламенты и инструкции. Это позволит обеспечить быстрый и легкий доступ к данным проекта, даже если люди, которые над ним работали, покинут компанию.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.