План развития территории для бизнеса
Прошедшие два-три года для большинства компаний характеризовались не только высокими темпами роста продаж, но и активным географическим расширением. Компании выходили в регионы, по большей части просто тиражируя структуру отдела продаж головного офиса. Сегодня организации пытаются внести больше осмысленности в модель своего регионального развития, чтобы с одной стороны оптимизировать расходы компании, с другой — повысить эффективность регионов.
Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81
Предлагаю на рассмотрение три модели регионального развития:
- Централизованную
- Децентрализованную
- Смешанную
ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При централизованной модели штатная структура составлена таким образом, что центр принятия всех решений по регионам располагается в головном офисе, а региональным представительствам отданы исключительно исполнительские полномочия. При такой операционной системе в головном офисе должны находится территориальные менеджеры (TSM = Territory Sales Manager) с подчинением либо коммерческому директору (SD = Sales Director), либо Генеральному директору (GM = General Manager), если последний самостоятельно участвует в коммерческой деятельности организации. В подчинении у TSM находятся региональные менеджеры (RSM = Regional Sales Manager), которые базируются непосредственно в регионах. У каждого из RSM в подчинении есть определенное количество торговых представителей (SR = Sales Representative) в соответствии с требованием региона. Число RSM соответствует числу охватываемых регионов. При охвате всей России – это 6: Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Волга, Урал, Сибирь и Дальний Восток. Однако все зависит от интенсивности бизнеса в отдельно взятом регионе и вкладе этого региона в структуру продаж компании. Например, регион Волга может быть условно компанией «поделена» на два региона с центрами в Нижнем Новгороде и Самаре. В каждом центре будет находиться свой RSM.
Число TSM соответственно зависит от количества RSM и, как правило, идет в соотношении 1:3 или 1:4, если позволяет географический размах.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Полномочия и модель дистанционного управления:
Все полномочия по принятию стратегических решений по каждому региону отданы группе SD/GM + TSM.
Все полномочия по принятию тактических решений по региону лежат на соответствующем TSM.
Все полномочия по четкому исполнению поставленных задач лежат на RSM.
Таким образом, позиция RSM несет на себе исключительно исполнительскую функцию по организации SR на выполнение задач, присланных из центрального офиса.
Отсюда очевидно, что TSM требуется полноценная и доскональная информация о самих регионах, а также о событиях – крупных и малых – там происходящих. Кроме того, TSM должен лично взаимодействовать с VIP и KOL в регионах и иметь возможность связываться с ними напрямую из головного офиса, минуя RSM. Поэтому неизбежен большой объем командировок TSM в регионы (минимум по 5 дней в каждом регионе в месяц), а также ежедневный сбор информации о текущей ситуации (мониторинг). Сбор информации должен осуществляться двойным путем – письменно (заполнение базы данных, системы отчетности или CRM-системы – это осуществляет как RSM, так и его SR) и устно по телефону.
Потребность в регулярных сборах RSM в головном офисе при такой системе работы отсутствует, так как вся информация консолидируется у TSM.
Надо понимать, что при таком уровне полномочий квалификация TSM должна быть очень высокой, в противном случае риск ошибок также высок, к тому же будет помножен на число подотчетных регионов.
RSM должен обладать высокой квалификацией по организации работы SR, высокой собственной исполнительностью и педантичностью для сбора информации и ведения отчетности.
Его основная функция – это коучинг подчиненных и контроль над реализацией поставленных задач, а также передача информации в головной офис.
Система мотивации должна быть составлена адекватно задачам каждого: TSM должен получать вознаграждение за выполнение бизнес-плана, RSM – в первую очередь за четкое исполнение поставленных задач (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес- планирование: Осуществляется головным офисом – непосредственно TSM на основании информации о регионе. Согласовывается с SD/GM. И потом доводится до сведения RSM с соответствующими инструментами для выполнения поставленной задачи.
Бюджетирование: Также осуществляется TSM и утверждается SD/GM. Управление бюджетом происходит из центра, в распоряжении RSM могут быть исключительно средства на оперативные расходы, запланированные заранее на месяц для региона.
Маркетинг: Все маркетинговые мероприятия по региону планируются TSM (возможно совместно с RSM), централизованные мероприятия планируются совместно TSMs + SD/GM + Marketing Manager. До сведения RSM доводится график мероприятий и план требуемых действий/ активности со стороны региона. В задачи RSM входит организация всех мероприятий на местах в соответствии со сценарием. Внеочередные мероприятия могут предлагаться RSM, но должны согласовываться с TSM во время ежедневных отчетных созвонов.
Очевидные плюсы и минусы модели
Сильные стороны модели | Слабые стороны модели и риски |
|
|
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При децентрализованной модели штатная структура составлена таким образом, что уровень принятия региональных решений располагается в самих регионах.
RSMs, находясь в регионах и имея полную и актуальную информацию, осуществляют самостоятельное управление регионами, включая штат SR. Стратегические решения они защищают у SD. Тактические решения реализуются ими в оперативном порядке на местах. SD формирует общую коммерческую политику компании, а для регионов выполняет функцию эксперта и контролера за грамотностью принятия решений. За ним же окончательное утверждение стратегических решений по регионам.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Полномочия и модель дистанционного управления:
Модель дистанционного управления в данном случае выглядит следующим образом. RSM самостоятельно инициируют контакты с SD в случае необходимости и согласно индивидуальному графику, но принципиально собираются регулярно на общие встречи в головном офисе для презентации текущей ситуации в регионе, ходе выполнения поставленных задач и обмена опытом их реализации, а также защиты дальнейших планов. На регулярной основе SD должен также получать всю коммерческую статистику. CRM требуется к регулярному заполнению и должна быть актуальна для компании, а поэтому должна входить в перечень KPI каждого RSM. Инспекция регионов должна проводится в форме регионального аудита. Его может осуществлять как сам SD, так и приглашенные консультанты.
RSM отданы все полномочия по региону – от самостоятельного принятия решений по персоналу до бизнес-планирования. Однако ключевые решения, как уже было
отмечено, обязаны быть согласованы и утверждены у SD и для объективности пройти общее собрание RSMs. Фактически RSM должен обладать компетенциями
предпринимателя с ограниченной ответственностью.
Система мотивации RSM должна включать как результативные показатели – в первую очередь, так и в обязательном порядке показатели качества реализации бизнес-процессов на территории (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес-планирование:
Осуществляется RSM в соответствии с общей стратегией компании и принятым стандартам бизнес-планирования, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Бюджетирование: Осуществляется RSM по конкретным заданным параметрам, принятым в компании, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Маркетинг:
Все маркетинговые мероприятия по региону планируются RSM (возможно совместно с Marketing Manager), централизованные мероприятия планируются совместно RSMs + SD + Marketing Manager. RSM самостоятельно организует все мероприятия в регионе или совместно с отделом маркетинга (в зависимости от структуры компании и мероприятия).
Внеочередные мероприятия могут реализовываться RSM в рамках его бюджета и полномочий.
Очевидные плюсы и минусы модели
Сильные стороны модели | Слабые стороны модели и риски |
Самый быстрый результат с точки зрения регионального развития при высокой квалификации RSM.
|
|
СМЕШАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
Такая модель предполагает сочетание определенных элементов централизованной и децентрализованной моделей на короткий период времени – как переход, либо на длительный – как принцип построения операционной модели.
Например, можно начать децентрализацию с одного региона. Тогда на определенный период времени структура будет выглядеть следующим образом:
И наоборот – переход к централизации. Если у компании есть пока только один TSM, то смешанная модель будет выглядеть так:
Соответственно структуре смешиваются все основные бизнес-процессы компании, равно как и плюсы-минусы модели на долгосрочный период. В краткосрочном периоде такой постепенный переход минимизирует риски.
ПЛАН ПЕРЕХОДА К ЛЮБОЙ ИЗ МОДЕЛЕЙ:
Оценка привлекательности моделей с точки зрения стратегических целей компании и выбор предпочтительной модели Оценка текущей ситуации в компании (уровень регионального развития и компетенции персонала) Разработка первичного плана освоения/ развития регионов Разработка системы KPI по проекту регионального развития и для сотрудников – участников проекта Разработка форм отчетности и контроля Ассессмент (при необходимости) и обучение сотрудников (TSM, RSM, SD, GM) Очное Дистанционное по проекту в соответствие с планом развития региона. Обучение должно представлять собой самостоятельное изучение сотрудниками подготовленных для них внутренних материалов, форм и документов, а также рекомендованной литературы (все должно быть предоставлено компанией и выложено на обучающей странице сайта компании). Оно должно быть разбито на логические этапы в соответствии с графиком проекта развития — то есть давать теоретическую базу сотруднику для выполнения этапа. Результатом каждого логического блока обучения должна стать работа, которая также является необходимым внутренним документом для компании (например, карта территории или бизнес-план своего региона или маркетинговая кампания на полгода и т.д.) Оценка первичных результатов Аудит региона Очевидно, что каждая из моделей регионального развития имеет свои перспективы и определенный (немалый) уровень рисков. Как следствие, столь значимое решение в рамках компании должны принимать топ-менеджеры, тщательно оценив необходимые для перехода ресурсы. И в первую очередь ответить себе на главный вопрос – какой уровень полномочий они готовы отдать в регионы. Уверенный и честный ответ станет залогом успешности выбранной модели!
Приложение:
ПРОЕКТ ПО ДИСТАНЦИОННОМУ ОБУЧЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ТЕМАТИКЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ»
Образец
ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ:
- Все этапы обучения отличаются единой структурой и последовательностью Каждое задание дается на месяц, таким образом, месяц проходит для менеджера под эгидой конкретной темы. В идеале тема должна соответствовать естественным бизнес-процессам сезона.
- Все этапы включают в себя три составляющих:
- Теоретический блок
- Тестовый блок
- Практическое задание
- Практическое задание должно полностью отвечать потребностям бизнеса для того, чтобы являться значимым для учащихся
- Каждый этап предполагает оценку практического задания и его последующую доработку менеджером. Оценка практического задания должна проводиться двумя
сторонами – собственным руководством и внешним консультантом - Критерии оценки должны быть едиными – как изнутри компании, так и со стороны внешнего консультанта. Для этих целей необходимо внешнее обучение критериям оценки. Количество обучений зависит от числа тем, требующих разъяснения и определяется самой компанией.
- Каждый этап предполагает интерактивность, т.е. возможность общения регионального менеджера с внешним консультантом и собственным руководством по вопросам реализации задания
- Для максимальной эффективности результаты обучения (тестов и практических заданий) должны являться значимым фактором оценки соответствия регионального менеджера занимаемой позиции и не просто учитываться в ежегодной аттестации, а являться ключевым KPI, невыполнение которого будет ставить вопрос о нахождении сотрудника в компании.
ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (на календарный год):
| Месяц, на который дается задание | ТЕМАТИКА МЕСЯЦА И ЗАДАНИЯ |
Март | Карта рынка. Аналитика процесса продажи. Диагностика КФУ (=ключевых факторов успеха по территории). АВС — анализ врачей и аптек. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов анализа. |
Апрель | Формирование перечня критериев удовлетворенности клиентов на территории: дистрибьюторов, аптек, врачей, пр. Оценка удовлетворенности через анкетирование. Бенчмаркинг Миракс-Фармы с конкурентами по категориям |
Май | Источники достижения цифры бизнес плана. Перечень базовой активности. Требуемые компетенции сотрудникам региона для реализации активности. Нормативы. KPI по позициям на текущий год. |
Июнь | Оценка соответствия регионального персонала требуемым компетенциям. Принятие управленческих решений. Составление ИПР (= индивидуальных планов развития). |
Июль | Перераспределение функционала и территории между сотрудниками. Постановка индивидуальных целей до конца года с учетом ИПР и KPI. Полугодовая управленческая беседа с сотрудниками. |
Август | Разработка, организация и проведение промо-акций. Оценка эффективности. Принятие решений о целесообразности. План маркетинговых мероприятий по территории до конца года. |
Сентябрь | Мониторинг маркетинговой и sales активности. Корректировка сценариев и функционала. Отчетность и аналитика. |
Октябрь | Оценка удовлетворенности партнеров и клиентов, взаимная эффективность сотрудничества, оценка перспектив и планов на будущее. |
Ноябрь | Бизнес-планирование. Технология написания бизнес-плана. Разработка шаблона и проекта бизнес-плана на 2010 год. |
Декабрь | Аттестационная беседа с сотрудниками. Оценка эффективности по KPI и ИПР. Принятие управленческих решений. |
Январь | Праздники |
Февраль | Подготовка итоговой отчетности за год и презентации планов на 2010. Оценка необходимых ресурсов для реализации планов. Оценка персональных целей. |
Здравствуйте, уважаемые читатели блога! На связи бизнес-тренер Спартак Андриешин и в этой статье я поделюсь реализованными стратегиями развития и улучшений отдела продаж для получения более высоких результатов в работе с клиентами и объёмах продаж. В компании руководитель – это голова, кадровая служба – сердце, логистика – ноги, а отдел продаж – это профессиональные и умелые руки, от мастерства которых зависит прибыль и процветание компании.
При открытии компании
первая задача руководителя – формирование отдела
продаж и его развитие. Главная задача старт-апа – создание команды,
соответствующей данному этапу бизнес-стратегии. Сильные и серьезные компании
разрабатывают, согласовывают и утверждают план развития
отдела продаж с нуля. Здесь необходимо:
- – определить потребность в первоначальной численности сотрудников (впоследствии отдел продаж может расширяться, и число работников будет увеличиваться),
- – разработать должностные инструкции сотрудников и структуру подчинения в отделе,
- – разработать стратегию развития отдела продаж (качественные цели);
- – утвердить план развития отдела продаж (количественные цели во временном разрезе);
- – разработать и утвердить план обучения, обеспечивающий развитие сотрудников отдела продаж;
- – разработать и утвердить систему оплаты труда и премирования.
Весь этот
массив работы проводится в компании на этапе создания. Остальные этапы развития отдела продаж – это его трансформация
на стадиях роста и зрелости компании, когда меняются стратегические цели
бизнеса и – как следствие – задачи, стоящие перед блоком продаж.
Как эффективно развивать отдел продаж – видео
В чем причины неэффективности отдела продаж организации
Когда фирма уже не новичок на рынке, но прежних
результатов и показателей по прибыли нет, в чем могут быть причины? Да, цели поставлены,
сотрудники опытные, но продажи падают. Опытный и вдумчивый руководитель,
проведя полный анализ ситуации, наверняка найдет ответ – развитие отдела продаж ведется не грамотно, либо где-то
есть пробуксовка. Поэтому лучшие люди вдруг задумались о смене работы, не
вкладываются в полную силу, конкуренты начинают давить, управляемость снижается.
Глава компании и руководитель
отдела развития продаж на данном этапе должны найти пути усиления sales-направления. Цель – направить необходимые ресурсы на
решение самых критичных проблем и достижение ключевых показателей эффективности
по продажам.
Проблемы отдела продаж многих компаний
Типичные проблемы у руководителей отделов продаж:
- сотрудники отдела продаж не знают о текущих целях или не разделяют их, возможно, саботируют работу, то есть из-за низкой моральной мотивации стратегического развития компании в отделе продаж не происходит;
- руководитель отдела продаж также не до конца разделяет стратегию и цели развития компании;
- неудовлетворенность клиентов взаимодействием с отделом продаж;
- проблемы внутри коллектива (конфликты, конкуренция, неудовлетворительный корпоративный климат и т.д.);
- отсутствие программ обучения, повышения квалификации для менеджеров по продажам.
- список можно продолжать, но в любом случае верное решение обеспечит бизнес-план по развитию отдела продаж. Создание этого документа требует соблюдения двух важнейших условий:
- полный анализ текущей информации об организации (внутренний аудит),
- – привлечение бизнес-консультанта для внешнего аудита отдела продаж.
Как составить стратегию развития отдела продаж
Проект развития отдела продаж
на год, полугодие или на квартал должен быть сначала вынесен на обсуждение
сотрудников, и с учетом их принципиальных возражений и поправок окончательно
утвержден руководителем. На этапе обсуждения плана компаниями часто
привлекается антикризисный эксперт-консультант или бизнес-тренер
– он может выступить модератором на этапе сбора мнений для «сырого» варианта плана развития отдела продаж на год, фиксировать результаты «мозгового штурма», а
также проводить тренинги, обучение, групповое и индивидуальное консультирование
sales-менеджеров.
Также бизнес-тренер, если он приглашается в компанию для консультаций топ-менеджеров, может профессионально разработать документ с условным названием «Развитие отдела продаж: пример» или «Пример плана развития отдела продаж», где новейшие теоретические разработки и последние тенденции рынка будут увязаны с конкретикой по компании. Например, для фирм, которые одним из перспективных направлений развтия считают получение госконтрактов, бизнес-консультанты могут прописать план создания, управления и развития тендерных отделов продаж.
Смотрите отзыв директора инвестиционного фонда по развитию отдела продаж
Как внедряется план развития отдела продаж
Консультанты самого высокого уровня прорабатывают детальное развитие отдела продаж под ключ, то есть проводят всю работу по созданию плана самостоятельно – от сбора первичной информации до предоставления менеджменту итогового документа.
Когда консультант предложит компании окончательный образец плана развития отдела продаж, он обязательно
будет содержать следующие разделы:
- цели,
- задачи,
- сроки выполнения,
- ресурсы/инвестиции (свои или привлеченные),
- затраты,
- ожидаемый эффект от практического внедрения мероприятий,
- ответственные за выполнение сотрудники.
Очень важный этап разработка плана развития отдела продаж на год – мотивационный. Это принятие документа каждым сотрудником sales-подразделения. Поэтому руководителю необходимо донести индивидуально до каждого, какие изменения лично для него предусмотрены планом, каков должен быть его вклад и какие перспективы ждут его в результате успешной реализации проекта.
Причины
застоя в отделе продаж
Многие руководители в определённый момент времени сталкиваются с тем, что отдел продаж начинает сбавлять обороты и продавать хуже, чем раньше. Какие причины могут быть у таких спадов и как взбодрить коллектив?
Уменьшение продаж в компании не всегда связано напрямую с работой менеджеров. Внешними причинами этого явления могут послужить:
- экономический кризис в стране, регионе или отрасли
- выход на рынок одного или нескольких новых игроков.Повышение конкуренции
- сезонное падение продаж
- снижение популярности продуктов или услуг, предлагаемых организацией.
Однако,
зачастую проблема затишья в отделе сбыта является результатом отсутствия
систематической работы над развитием отдела продаж.
Руководитель сталкивается с нежеланием продавцов работать качественно, спрокрастинацией в коллективе, безответственностью.
Даже
самые совершенные схемы управления отделами продаж или
сбыта не могут существовать успешно в течение долгого времени, без
внесения актуальных корректировок и изменений.
Почему
менеджеры перестают бороться за клиентов
Факторов,
повлиявших на ухудшение работы сотрудников, может быть много, в каждой компании
и в каждой ситуации они свои, но самыми распространенными являются следующие:
–
недостаток навыков и знаний. Возможно, появилась новая информация, новые
продукты и новые инструменты, которыми работник не умеет пользоваться в должной
мере для того, чтобы управлять личными продажами.
–
причиной упаднического настроения может стать сверхконтроль. Персонал чувствует
недоверие и энтузиазм пропадает. К тому же, подготовка, написание и отправление
отчетов отнимает большое количество времени.
–
усталость и эмоциональное выгорание. Несмотря на то, что работников, связанных
с продажами, обучают быть стрессоустойчивыми, на практике ежедневные
столкновение с недовольными клиентами, скандалы и недопонимания не могут не
наложить свой отпечаток на общее состояние людей
– отсутствие мотивации
у менеджеров отдела продаж, материальной и нематериальной, не добавляет
радости в работу. Человек чувствует себя недооцененным и обиженным и не видит
перспективы
Все
эти причины говорят о сбое в организации управления
отделом продаж.
Ошибки
в управлении сотрудниками отдела продаж
– Работники
не проходят обучение. Так как отдел продаж непосредственно влияет на прибыль
компании, повышение уровня профессионализма его сотрудников должно проводиться
регулярно и на разных уровнях. Обучение продукту и навыкам работы с
корпоративной CRM,
например, – внутри компании, оттачивание определенных навыков – на открытых и
корпоративных тренингах. Это позволяет увеличить продажи и убрать ошибки в работе продавцов.
– Руководители
разных уровней не проводят собрания коллектива – планерки, летучки,
стратегические сессии. У коллектива нет ощущения общности, нет платформы, на
которой можно задать вопросы, обозначить проблемы, разобрать вызвавшие
затруднения ситуации.Грамотное управление отделом
продаж предполагает обязательное использование таких инструментов.
–
Отсутствие контроля. Когда в работе персонала отсутствуют элементы проверки,
результаты деятельности неизбежно снижаются. Контроль выполненного объема работ
и его эффективности должен полноценно присутствовать на каждом этапе, однако
быть адекватным и не чрезмерным.
Как
настроить позитивную атмосферу в отделе продаж
- Усилить
командный дух. Когда в коллективе все работают для достижения общей цели,
связаны общим опытом и пережитыми впечатлениями, работать становится легче и
интереснее, что не может не влиять на результаты. Командообразование часто
работает отличным инструментом для настройки
эффективности отдела продаж. - Ввести
систему материальной мотивации.Менеджеры должны понимать взаимозависимость
своих усилий и полученного вознаграждения. Хорошо, если в компании
функционирует прозрачная и понятная система бонусов, поощрений и дополнительных
выплат. - Нематериальная
мотивация как один из инструментов эффективного управления
отделом продаж тоже может стать источником положительных настроений в
коллективе. Амбициозность, чувство соперничества, желание сделать что-то
особенное – простые человеческие эмоции на рабочем месте никто не отменял.
Мощные способы расшевелить команду продаж чтобы не “зажирались”
Для того, чтобы сотрудники отдела не выключились из работы и были активнее, можно использовать следующие способы:
- начинать каждое утро с планерок. Это научит персонал своевременно и эффективно включаться в работу и не терять время на пустые разговоры
- ввести систему необременительных, но обязательных и регулярных отчетов. Важно, чтобы сотрудники отчитывались не в том, что они делали, а в том каких конкретных результатов смогли добиться
- воспользоваться инструментом «тайный покупатель» с последующим коллективным анализом и обсуждением
- использовать методы«отрицательной» мотивации – санкции и штрафы.
5 приемов поддерживать амбициозный настрой продавцов
Я занимаясь развитием отделы в своих компаниях и у клиентов разработал определенную схему поддержания “боевого духа” продавцов в тонусе.
| Приемы поддержки энтузиазма менеджеров на продажи: |
| 1.Разработайте подробный план развития отдела продаж. Он должен быть действительно большим, амбициозным и содержать определенный вызов. Введите систему промежуточных показателей на пути к достижению результата. Есть большая разница между понятиями «я иду» и «я иду к цели». |
| 2.Создайте систему поощрений при достижении каждого нового показателя. Даже небольшие символические призы помогают сохранять интерес к челленджу, позитивный настрой и приведут к развитию отдела продаж в целом. Примеров успешной реализации такой стратегии в бизнес-литературе описано очень много. |
| 3.Введите в рабочий процесс компоненты геймификации. Играть любят все, а если в игру включены элементы соперничества, к ней присоединятся даже ярые противники развлечений на рабочем месте. Разработчиками автоматизированных систем созданы электронные приложения, которые позволяют интегрировать корпоративные мотивационные игры даже в CRM-системы компании. Полноценные внутренние соц.сети позволяют отслеживать успехи коллег, вдохновляться, заряжаться энтузиазмом и здоровым азартом. В случае небольшого бюджета на проведение подобных мероприятий, можно обойтись и классическими инструментами. Флипчарты с таблицами, демонстрирующими результаты, и пицца к обеду в качестве приза работают не менее результативно и смогут помочь в построении качественно нового отдела продаж. |
| 4.Если в компании есть филиалы или подразделения, добавьте к личному первенству соревнования командные. Они сплотят работников, научат их искать эффективные коллективные решения, помогать более слабым игрокам. |
| 5.Ранжируйте должности специалистов, работающих в отделе продаж.Например, создайте такую иерархию: помощник менеджера – менеджер – главный специалист – руководитель отдела (или группы). Большинство людей честолюбивы. Карьерный рост, даже если он и не представляет собой путь от кассира до генерального директора корпорации, дает хороший стимул для движения и увеличения результативности каждого члена коллектива. |
Что делать, если не получается развивать ОП своими силами?
Если
Вы уже перепробовали десяток разных способов вдохнуть жизнь в коллектив и
наладить систему управления продажами в компании,
но видимых результатов не достигли, нужно обратиться к специалистам.
Консалтинговая компания “Московская Академия Продаж”, предоставляет широкий спектр услуг для системного развития отдела продаж под ключ. Внедрение актуальных и проверенных инструментов управления менеджерами помогут профессионально решить Ваши проблемы. Оставляйте заявку на сайте и наши специалисты проведут диагностику всех систем и процессов в вашем отделе, наладят систему грамотного руководства продавцами, создадут работающие методы мотивации, оценки и обучения персонала.