План развития бизнеса за рубежом

Дмитрий Сироткин, партнер ИКФ «АЛЬТ»

В статье приводится аргументация в пользу развития зарубежного бизнеса российских компаний в противовес экспорту продукции из России, а также освещаются основные прикладные вопросы, такие как форма прямых иностранных инвестиций, организация системы контроля, специфика продвижения товара…

Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом

Базовый подход имеет ключевое значение при решении задачи развития бизнеса российской компании за рубежом. По аналогии с известными в истории подходами к месту Земли в общей картине мира, можно выделить два принципиальных подхода: «геоцентрический» и «гелиоцентрический».

«Геоцентрический» подход к развитию бизнеса за рубежом ставит во главу угла внутренний рынок сбыта, рассматривая внешний рынок как некое дополнение к нему. Такой подход по-человечески вполне естественен, но не вполне рационален. «Гелиоцентрический» подход отталкивается от мирового рынка, рассматривая внутренний рынок лишь как его неосновную часть.

Следует признать, что как правило российские несырьевые компании «геоцентричны»: экспорт и активность компании за рубежом рассматриваются как имиджево приятный, но второстепенный аспект развития бизнеса. Объем зарубежных продаж не превышает 10%, в основном в ближнем зарубежье. Но и часть сырьевых компаний  ограничивает свои амбиции 50%-м уровнем экспорта, стараясь удержать свою долю на более защищенном внутреннем рынке и меньше зависеть от конъюнктуры мирового рынка.

Если же исходить из «гелиоцентрического» подхода, то в перспективе структура продаж большинства несырьевых российских компаний, развивающих бизнес за рубежом, должна быть, в соответствии с распределением долей мирового рынка, противоположной: не более 10% продаж в России и все остальное – в мире. И такие примеры есть. Так, подавляющая часть мотоциклов «Урал» продается в США, Европе, Австралии и т.д.  

Но более важным является не количественный показатель доли зарубежных продаж, а качественный: компания из национальной превращается в международную. Соответственно, центр принятия решений постепенно перемещается из России за рубеж, обычно в страну — ключевой рынок сбыта для компании.  Например, центр принятия решений по развитию бизнеса мотоциклов «Урал» уже скоро 10 лет как переместился в США. 

Хотя все это выглядит просто и логично, «гелиоцентрический переворот» в сознании российских руководителей компаний остается самой сложной управленческой задачей. 

Конечно, для большинства наших производственных компаний «гелиоцентрический» подход выглядит слишком радикальным. Однако для целой российской отрасли ИТ-разработок он является нормой. Так, у компании NGINX головной офис в Сан-Франциско, а команда разработчиков – в Москве. Она  выпускает самый распространенный в мире российский программный продукт, входящий в тройку лидеров мирового рынка HTTP-серверов и прокси-серверов (более 70 млн. копий). У компании DataArt (разработка ПО под заказ) головной офис  в Нью-Йорке, офисы продаж – в Европе, а центры разработок – в России и Украине (более 800 сотрудников). И таких примеров, к счастью, немало. Кстати, одним из консалтинговых проектов АЛЬТа был анализ вариантов управления ИТ-холдингом с  головным офисом в США, офисами продаж в США и Европе и центром разработок в России. Просматривается типовая структура.

Можно, конечно, возразить, что многие из этих компаний зарегистрированы в других странах. Но для международных компаний это является вторичным. Для нас важно то, что основу управленческих команд в них обычно составляют российские менеджеры. 

Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом имеет ряд важных управленческих  следствий и во многом предопределяет его фактические результаты:

Большинство опрошенных экспертов, занимающихся развитием бизнеса за рубежом, разделяют в целом этот подход. Но есть и замечания. Дмитрий Лагун, президент СД логистического холдинга AsstrA: «Конечно, амбиции по участию во всеобщем тренде глобализации надо удовлетворять. Но понимать ради чего. Зачем продавать свой продукт на экспорт с прибылью в 2 фунта, если продажа на внутренний рынок (есть спрос) приносит 3 фунта?».

Альберт Гиляев, старший вице-президент ГК Восток-Сервис, председатель СД ГК Cerva развивает эту тему: «Рационально в бизнесе то, что приносит наибольший доход. Наличие рисков в России компенсируется как раз высокой доходностью. Как только доходность в России понизится – последует неминуемое расширение экспансии Российских компаний на внешние рынки». Он считает, что пока же внешние рынки это:  а) вывод капитала в менее рисковую зону б) изучение правил игры в) построение базы для экспансии в будущем. Тем не менее, проанализировав опыт зарубежной экспансии Восток-Сервиса, Альберт Гиляев признает: «В нашем случае модель «гелиоцентрического» подхода была вынужденной, так как только она позволяла достигнуть быстрого успеха. Можно расширить: такой подход для Российских компаний более рационален».

Прикладные вопросы развития бизнеса за рубежом

1. Кому следует заниматься развитием бизнеса за рубежом? 

Понятно, что у российских руководителей обычно недостаточно опыта развития международного бизнеса. И это серьезный аргумент, чтобы делегировать такую задачу опытному зарубежному топ-менеджеру. С другой стороны, имеются серьезные сомнения, что он полноценно справится с задачей бизнес-интеграции. Более логичным выглядит подход: идея международной компании Ваша, амбиции Ваши, вот и реализуйте их на практике. Никто ведь не запрещает Вам нанять зарубежного топ-менеджера для операционного управления бизнесом, но задавать направление развития — скорее Ваша задача. А на период становления бизнеса за рубежом включенность должна быть выше, занимая основную часть Вашего рабочего времени. Так, один из наших клиентов в такой период лично участвовал во всех переговорах с потенциальными европейскими заказчиками.    

«Именно такой подход мы и использовали при организации работы в Испанском, Немецком и Латвийском филиалах, — комментирует Илья Мазин (ГК Erich Krause), — Для адаптации и комфорта общения с национальными операторами рынка нужен местный менеджер, но идеологию и руководство осуществляет Российская команда».

Михаил Завилейский, генеральный менеджер DataArt придерживается сходного подхода, т.н. глокального: общие принципы глобальны, а их реализация оптимизируется локально, с учетом местных рынков, традиций и возможностей.

«Если вы не назначите управлять региональной компанией «своего» человека, — предупреждает Альберт Гиляев, — риски значительно увеличатся и будьте готовы к постоянному саботажу ваших решений». При этом с точки зрения маркетинга каждая страновая компания ГК Cerva самостоятельна: свои ассортимент, технология продаж, поставщики. «Более того – мы активно продвигаем продажи в Россию. Более того еще раз – спрос на наш европейский товар в странах бывшего СССР увеличивается в ущерб поставкам из России» — отмечает Альберт Гиляев.

Некоторые эксперты отмечают такую черту зарубежных наемных менеджеров, особенно в Европе, как нежелание брать на себя большую ответственность и склонность к консервативным решениям. Это лучше учитывать заранее.

2. Покупать или создавать зарубежную компанию?

Безусловно, it depends. Практики отмечают, что в ситуации последних лет  компании развитых стран часто оказываются недооцененными, и идея их покупки выглядит привлекательно. В целом же на покупку чаще ориентируются российские отраслевые лидеры. Например, компания Восток-Сервис в 2006 г. приобрела компанию Cerva — лидера чешского рынка средств индивидуальной защиты. Правда, позднее подход изменился. В Польше была успешно отработана технология поэтапной работы в новой европейской стране: местный представитель, поиск дистрибьюторов, создание собственной компании с местным персоналом.

А компания Интерскол приобрела известные компании по выпуску инструмента в Италии (Felisatti) и в Испании (Talleres Casals). Директор по развитию Владимир Скитяев уверен, что их покупка дала им много важного, начиная от европейских сертификационных стандартов и требований к продукту, упаковке и инструкциям, другой системы кодификации КД и ТД,  иной логики построения ассортиментных  линеек,  и заканчивая принятыми культурными нормами и обычаями делового оборота. Это позволяет компании избегать дорогих ошибок на зарубежном рынке.

В целом, покупка зарубежной компании обеспечивает быстрое вхождение на зарубежный рынок. Зато при создании зарубежной компании легче построить ее в соответствии со спецификой вашего бизнеса и обеспечить ее органический рост.  

«И тот, и другой путь приемлем. В случае покупки главное понимать, за что вы платите и нужно ли это вам, согласно вашей стратегии» — считает Дмитрий Лагун.

В компании Nayada (офисная мебель) начинали с покупки небольшой компании в Италии,  чтобы быстрее понять и почувствовать рынок. Далее  уже занялись настройкой системы под себя, поиском новых возможностей и  началом реализации новой стратегии в Европе. 

Есть еще третий вариант — создание совместного предприятия, напоминает Сергей Губернаторов, генеральный директор компании Круиз, занимающейся разработкой программных средств и баз данных для инструментальной навигации морских и речных судов. По его мнению, для этого нужно иметь очень хорошее знание предметной области, сработавшуюся команду, инновационные решения, начальные продукты, зарегистрированные товарные знаки, и т.п.  И нужно найти партнера в близкой области, для которого сотрудничество с Вами будет выгодно для развития имеющегося бизнеса. Главным фактором успеха Сергей Губернаторов считает создание доверительных отношений с партнерами. 

В свою очередь, Илья Мазин отмечает, что на практике выбор варианта СП бывает обусловлен юридическими и административными особенностями некоторых стран. Например, такая схема используется у них в Индии.

3. Что лучше поручить местным, а что – российским сотрудникам? 

Общая логика понятна: местным сотрудникам стоит поручить функции, для которых значимы язык и культурный контекст, наличие бизнес-контактов, понимание местной специфики. Это продажи, правовые вопросы, взаимодействие с налоговиками, банками и т.д. 

«А что остается? – с улыбкой спрашивает Альберт Гиляев, — У нас это: принятие решений по дальнейшей экспансии и взаимоотношения с головным офисом в Москве». Также приходится активно участвовать в решении многочисленных проблемных вопросов при поставках продукции в страны бывшего СССР.

Подход AsstrA — приобретение недостающих компетенций. Дмитрий Лагун  уточняет: «И не всегда через прием специалиста в штат. Много профильных консалтинговых компаний, которые помогут вам восполнить пробел в компетенциях, сделать привязку ваших идей к местности». 

Рекомендация активнее привлекать независимых юристов и консультантов полезна и потому что у специалистов вашей местной компании не всегда хватает кругозора и мотивации выявлять потенциальные риски принимаемых решений и находить оптимальные решения (например, купить новое оборудование не по привычке в Европе, а в Корее – вполне качественное и существенно дешевле).

Максим Коновалов, генеральный директор NGINX считает, что важны   специализация и маржинальность: «В России исторически сильная инженерная школа, которая позволила нам в условиях ограниченных ресурсов построить сильную технологическую команду. А эффективно решить задачу продажи world wide  позволит сильный офис продаж в США».

Для DataArt большая проблема – создание сплоченных смешанных команд из русскоговорящих и не русскоговорящих коллег. «У нас пока это получается плохо, а без команд мы вообще не умеем. Но мы пробуем и научимся, иначе никак. – рассказывает Михаил Завилейский, — «Купить» можно только простую функцию, продажи или консалтинг в сложных областях делаются сплоченными командами».

4. Продвигаться ли за рубежом как российский бизнес?

Большинство практиков отмечает, что сама по себе национальная принадлежность не создает для зарубежных покупателей добавленной стоимости, особенно с учетом отсутствия у российской продукции в целом имиджа высококачественной. Более прагматичным выглядит подход, реализуемый за рубежом компанией Erich Krause — «станьте своим». Более того, компания вынуждена корректировать маркетинговую стратегию и адаптировать стратегию выведения с учетом местных особенностей.

«Наш лозунг «Быть своим», — делится опытом Альберт Гиляев, — Очень зависит от имиджа страны. Например, в Италии и Венгрии мы стараемся сохранить имидж «национальной фирмы» при наличии материнской компании в Чехии. Языки договора также подбираются с учетом отношений между странами».

Дмитрий Черепков, президент ГК Nayada cогласен с тем, что продвигаться проще под маркой той страны, в которой тебя будут лучше воспринимать. При этом он  считает,  что  отношение к российскому бизнесу и  продуктам компании на международном рынке все же нормальное и вполне объективное.

По мнению Дмитрия Лагуна, во главе угла стоит идея. Если вы берете покупателя на «русскую экзотику» — то нужно продавать от российской компании.

Иногда вопрос о таком позиционировании просто не стоит: «В случае NGINX мы изначально позиционируем себя в качестве международной технологической и продуктовой компании, ориентированной на мировые рынки», — объясняет Максим Коновалов.

5. На продвижение какого продукта делать ставку?

Пока российские несырьевые компании больше преуспевают в экспорте нишевых продуктов. Для компаний малого и среднего бизнеса нишевая стратегия  предпочтительна из-за концентрации на том, в чем они более конкурентоспособны, и из-за более эффективного использования ограниченных ресурсов. Так, для NGINX стратегия быстрого старта состоит в создании нишевого продукта с последующим расширением ниши и/или проникновения в соседние сектора. По словам Максима Коновалова, приходится действовать быстро и решительно, поскольку при сверхбыстром развитии ИТ и Интернет в мире скорость возникновения потенциальных направлений развития растет, а временное окно возможностей сужается.

Кстати, Илья Мазин рекомендует при выборе продуктов для вхождения начинать с формирующихся, а не со сложившихся рынков. 

Компания Nayada запускает линейку кабинетов для руководителей, спрос на которые из-за особенностей дизайна на международном рынке значительно выше, чем на российском. И внедрение этого продукта на рынок Дмитрий Черепков  рассматривает как раз в гелиоцентрическом смысле.

Однако для занятия позиции одного из заметных игроков всего отраслевого рынка необходимо уже представить широкую продуктовую линейку и адаптировать ее к данному рынку.  Так, несмотря на единый каталог и довольно несложный товар, у Cerva есть отдельные ассортиментные ряды для Чехии, России, Дании и т.д. Аналогичная ситуация у Erich Krause, хотя там стараются адаптировать ассортиментный ряд под мультирыночные продажи, минимизируя таким образом затраты на его адаптацию к каждому страновому  рынку. 

Эксперты отмечают, что на практике не всегда нужно искать какую-то суперидею конкурентоспособности. Предложение хорошего качества при несколько лучшей цене тоже дает результат. Хотя обеспечить такое предложение – задача совсем непростая.  

В целом создается впечатление, что развитие зарубежного бизнеса российских компаний происходит активнее, чем просто рост экспорта из России. Конкурировать помогает энергичность, гибкость, нестандартное мышление, умение задействовать опыт и компетенции местного персонала. Знаковым событием в развитии зарубежного бизнеса стало недавнее заключение METRO Cash & Carry / Real контракта с Erich Krause как с глобальным поставщиком. Ведь можем!