План производства стратегической единицы бизнеса
Стратегическая единица бизнеса — логическая структурная единица организации, создающая конкретную потребительскую ценность на определенном рынке.
Стратегическая единица бизнеса или СЕБ (англ. Strategic Business Unit, SBU) является популярным и часто употребляемым понятием в контексте стратегического управления.
Традиционно это понятие встречается при объяснении уровней стратегий (уровней стратегического планирования) и принципов корпоративного управления. В таком понимании СЕБ выступает в роли структурного и относительно независимого элемента компании, который имеет рыночные интересы на одном четко определенном сегменте рынка.
Рассмотрим несколько базовых определений стратегической единицы, которые встречаются в современной научной литературе и открытых информационных источниках.
Базовые определения стратегической единицы бизнеса
Стратегическая единица бизнеса — это базовая единица организации, для которой формулируется отдельная конкурентная стратегия. Обычно СЕБ представляет собой бизнес, который представлен одним продуктом или группой тесно связанных продуктов, имеет четко определенный сегмент рынка и набор конкурентов [Grant].
SBU — структурное подразделение компании, являющееся центром прибыли, обладающее значительной автономией и действующее на каком-то определенном сегменте рынка [Харченко].
Стратегическая единица бизнеса — это отдельная, специализированная подсистема компании, которая действует как независимая организация. Использование этого теоретического понятия позволяет разрабатывать стратегии, принимать производственные решения и решать вопросы, связанные с рыночными преимуществами и факторами успеха [kbmanage.com].
Стратегическая единица бизнеса — относительно автономное подразделение крупной компании, которое функционирует как отдельное предприятие и отвечает за определенный набор продуктов и действий. Такие стратегические единицы бизнеса самостоятельно принимают решения о своей прибыли и убытках, но отвечают за это перед топ-менеджментов всей компании [oxforddictionaries.com].
Стратегическая единица бизнеса — это наименьшая часть компании, которая может считаться независимой. СЕБ фокусируется на конкретном продукте и сегменте рынка, имеет свою собственную стратегию маркетинга и ценообразования, создает прибыль независимо от других СЕБ компании. В практике зарубежных компаний СЕБ нередко называются дивизионами. Стоит отметить, что стратегическая единица бизнеса имеет отличительный набор конкурентов, отличительную целевую аудиторию, а также обладает способностью самостоятельно приносить прибыль [openschoolofmanagement.com].
Стратегическая единица бизнеса определяется как независимая единица организации с аналогичным набором организационных целей. СЕБ создается на основе определенного рыночного сегмента специально для увеличения прибыли организации. Каждая стратегическая единица бизнеса имеет свой собственный бюджет и целевые задачи в соответствии с маркетинговым планом. Этим обуславливается ее независимость внутри всей организации [mbaskool.com].
В корпорации General Electric был выделен ряд определяющих требований к полноценным SBU:
- работа на внешний (для корпорации), а не на внутренний рынок, обслуживание ряда внешних клиентов;
- наличие очевидных внешних конкурентов, с которыми ей придется состязаться;
- самостоятельность в решении собственной судьбы, выборе продукта и рынка, пользование ресурсами корпорации;
- результаты деятельности SBU оцениваются по полученной прибыли.
Стоит также обратить внимание на то, что во многих концепциях и формулировках ученые представляют СЕБ как рыночное представление цепочки ценности (value chain), создающее конкретную потребительскую ценность для покупателя. Эта идея хорошо проиллюстрирована в определении профессора Константинова: стратегическая единица бизнеса — это совокупность процессов, в результате которых создается потребительская ценность, поставляемая на рынок, и обеспечивается стратегическое единство между рыночной позицией и цепочкой создания потребительской ценности.
Определяющие положения стратегической единицы бизнеса
- Является структурной или логической единицей внутри организации.
- Является источником получения прибыли для организации.
- Стратегической единице бизнеса соответствуют конкретный рыночный сегмент и целевая аудитория.
- Обладает внутренней автономностью и относительной самостоятельностью в вопросах конкуренции и получения прибыли.
- На рынке имеются конкуренты со схожим продуктом.
- Напрямую связана с цепочкой создания потребительской ценности.
- Конкурентные стратегии создаются исключительно для стратегических единиц бизнеса.
Подходы к пониманию СЕБ
Получается, что с одной стороны, стратегическая единица бизнеса является «маленьким самостоятельным предприятием» внутри большой компании. А с другой стороны, это рыночная единица, которая обладает конкретной потребительской ценностью и соперничает с продуктами конкурентов.
Здесь возникает некоторая сложность для понимания — стратегическая единица бизнеса одновременно может обозначать и товар, и структурное подразделение компании.
Попробуем рассмотреть сценарии применения этого понятия.
1. СЕБ = Единица организации
В этом понимании СЕБ является явной частью организации — она представлена людьми, процессами, информацией и другими ресурсами внутренней среды. Это позволяет менеджерам компании оказывать прямое воздействие на ее структуру и состав. Являясь частью социально-экономической системы, СЕБ может как совпадать с выделенными департаментами в организационной структуре, так и не соответствовать им. Например, в компании Westinghouse Electric 110 производственных отделений были объединены в 37 SBU [Харченко].
Характерным примером этого подхода будет корпорация с несколькими независимыми продуктовыми направлениями. Фактически, эти направления будут самостоятельными предприятиями, создающими продукт для своего конкретного рынка. Каждое из направлений приносит прибыль всей компании, а их взаимоотношения с топ-менеджментом можно сравнить с отношениями «бизнес–инвестор».
В этом подходе можно говорить о корпоративном управлении, когда вопросы рыночной конкуренции остаются за стратегической единицей бизнеса, а руководство принимает решения об эффективности взаимодействия между этими направлениями.
Такая схема применима не только к крупным корпорациям. Небольшой бизнес, имеющий в своем составе разделение на товарные направления или рыночные сегменты может действовать по этим же принципам.
2. СЕБ = Единица рыночной конкуренции
Майкл Портер утверждал, что конкурируют бизнесы, а не компании. Именно между стратегическими единицами бизнеса происходит конкуренция на рынке товаров и услуг.
Поэтому именно для стратегических единиц бизнеса и создаются конкурентные стратегии. Именно на этом уровне решаются вопросы о том, какую рыночную позицию стоит занять, и какие потребности клиента должны удовлетворяться предлагаемым продуктом.
Приобретая товар или услугу, покупателю зачастую не интересно, как она создается, и к какой структуре внутри организации она относится. Его интересует, насколько данный продукт соответствует требованиям и ожиданиям в настоящий момент.
В таком подходе стратегической единицей бизнеса становится товар, услуга или комплекс услуг, которые «подходят» клиенту. А успешность конкуренции между ними будет определяться степенью соответствия между создаваемой потребительской ценностью и существующими потребностями клиента. Соответственно, если компания выпускает два продукта, которые близки по создаваемой потребительской ценности, то можно говорить о том, что это две конкурирующие между собой стратегические единицы бизнеса.
3. СЕБ = Представление цепочки ценности
Одинаковый продукт может создаваться совершенно разными структурами и организациями. Одна компания может реализовывать в своем составе все этапы технологического цикла, другая — создает продукт за счет контрактного производства и аутсорсинга. На выходе получается два конкурирующих товара, близкие по цене и функциональным характеристикам.
И в том, и в другом случае, за созданием продукта стоит набор определенных функций и производимых операций. Это может рассматриваться и со стороны рынка, и со стороны организационной структуры компании. Для наглядного представления такого набора операций удобно использовать понятие цепочки ценности.
Опираясь на эту концепцию можно сказать, что стратегическая единица бизнеса — это рыночное представление цепочки ценности. Другими словами, это обозначение рыночного продукта, подразумевающего под собой определенную совокупность действий внутри организации.
Назначение и использование СЕБ
Теоретическая основа для стратегического планирования
Термин стратегическая единица бизнеса используется для объяснения структуры уровней стратегического планирования (функциональный, бизнес-уровень, корпоративный уровень). Иногда, особенно в англоязычной литературе, это понятие заменяется словом business, хотя значение при этом остается прежним.
Объект для разработки конкурентной стратегии
Стратегическая единица бизнеса имеет собственные цели, целевую аудиторию и четко выделенной сегмента рынка. Опираясь на эти параметры, можно планировать задачи и действия по формированию устойчивого конкурентного преимущества. Стоит отметить, что в этом контексте СЕБ может приравниваться к любому монопродуктовому бизнесу.
Единица стратегического анализа
Стратегическая единица бизнеса является главным действующим лицом в большинстве известных методов конкурентного и отраслевого анализа. Ярким примером этого является матрица BCG, где сравниваются конкурентные позиции отдельных товарных групп.
Ключевой элемент корпоративной стратегии
Как уже отмечалось ранее, именно за счет наличия несколько стратегических единиц бизнеса может возникать уровень вопросов корпоративного управления. СЕБ могут оцениваться с точки зрения потенциала для диверсификации, финансовой взаимопомощи, а также совместимости и создания синергетического эффекта.
Источник
Стратегическая единица бизнеса – это вид внутрифирменной организационной структуры, который отвечает за выработку стратегий компании в одном либо нескольких сегментах определенного рынка. Основой определения стратегических единиц выступает процесс сегментации рынка.
В чем предназначение
Сегментом рынка называется его отдельная часть, на которой может быть реализована продукция той или иной компании. Перечислим основные критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):
- стратегическая единица бизнеса (СЕБ) имеет четко определенный круг заказчиков и клиентов;
- СЕБ способна самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовые мероприятия, а также организовывать и контролировать процессы материально-технического снабжения;
- любая деятельность СЕБ оценивается по результатам деятельности за определенный период времени, а именно по размерам прибыли и убытков.
Стратегические единицы бизнеса – это центральные звенья процессов планирования и воплощения в жизнь важнейших долгосрочных стратегических планов на конкретных рынках. Чтобы результат был достигнут, СЕБ обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами.
Портфель – это совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному владельцу. Такое название они получили в стратегическом менеджменте. Чтобы не путать с портфелем ценных бумаг, его еще называют корпоративным.
Опыт 70-80 гг. прошлого века показывает, что концепция разработки СЕБ дала большой толчок развитию науки под названием стратегический менеджмент.
Критерии сегментации рынка
Все объекты, входящие в определенный сегмент рынка, должны обладать похожими свойствами и признаками. В большинстве случаев выделяют те сегменты рынка, которые ориентированы на определенную целевую аудиторию.
Для того чтобы правильно разделить рынок на сегменты, необходимо сначала определить критерии сегментации. Чаще всего это происходит по таким признакам:
- географическому;
- социально-демографическому и пр.
Для каждой бизнес-единицы необходимо разработать свою отдельную конкурентную стратегию. К элементам конкурентной стратегии относят:
- понижение себестоимости товаров;
- дифференциацию производимой продукции;
- разделение рынка на ячейки (сегменты);
- внедрение инноваций;
- ориентацию на потребности клиентов и прочее.
Наглядным примером бизнес-единицы может стать внутривузовская кафедра на рынке услуг в сфере образования. Поэтому процесс разработки стратегии для этой кафедры так же важен, как и для любой крупной организации.
Стадии структурного развития
Характеристика стратегических единиц бизнеса существенно влияет на формирование функциональных стратегий компании. При составлении бизнес-плана особое внимание уделяется вопросу создания конкурентной стратегии для каждой из имеющихся единиц в соответствии с уровнем структурного развития предприятия.
В науке управления выделено три стадии структурного развития организации:
- Первая показывает особенности создания новой фирмы. Имеет достаточно простую структуру. Такое строение дает возможность руководителю фирмы самостоятельно управлять своим делом без привлечения иных лиц.
- На второй стадии количество бизнес-единиц предприятия растет, поэтому имеет место функциональная структура. К управлению отдельным функциональным подразделением привлекается квалифицированный специалист. Совокупный рост предприятия полностью зависит от слаженной работы всех подразделений. Преимуществом функциональной структуры является то, что предприятие может успешно работать в определенной отрасли, но если пойдет речь о диверсификации продукции, то подобная структура может быть менее эффективной.
- Последний вид – филиальная структура. Характеризуется высокой степенью диверсификации товаров, производимых компанией. Эта форма является следствием перехода организации от функциональной структуры на более высокий уровень.
Когда создается большая организация с множеством филиалов, то стратегические бизнес-единицы для руководства могут сформировать некоторые трудности в плане управления. Эта проблема решается путем расширения управленческого аппарата. Теперь появляются новые управленцы, каждый из которых отвечает за определенную часть организационной структуры предприятия.
Многофилиальная структура имеет серьёзный недостаток – громоздкость. Маленькой лодочке намного проще плыть, чем массивному крейсеру. Так и с компаниями. На рынке намного проще лавировать маленьким предприятиям, чем крупным.
Термин, обозначающий стратегическую бизнес-единицу, имеет множество формулировок. Объединяет их то, что без этого стратегически важного делового элемента многие фирмы, основанные в прошлом столетии, так и не превратились бы в крупнейшие транснациональные компании.
C чего начать свой бизнес. Как начать малый бизнес с нуля: Видео
Источник
В зависимости от возникновения
потребностей
При изменении конъюнктуры рынка
Дата
12.12.04
Рабочий лист 8. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЕДИНИЦЫ БИЗНЕСА
Рынки
Потребительский сегмент 1 (крупные производственные | Потребительский сегмент 2 (финансово-кредитные | Потребительский сегмент 3 (структуры малого и | Потребительский сегмент 4 (физические лица) |
Рассчетно-кассовое | Х | Х | Х |
Кредитные операции | Х | Х | Х |
Депозитные операции | Х | Х | |
Операции с ценными бумагами | Х | ||
Валютные операции | Х | Х | |
Обслуживание пластиковых | Х | Х | Х |
Дата 12.12.04
Рабочий лист 9. РЕЙТИНГ И ПОЛОЖЕНИЕ СЕБ
Рейтинг Стратегических Единиц
Бизнеса
1 = Сильная позиция – Понимание потребителей и способность
удовлетворить их нужды.
10 = Отсутствие сильной позиции – Нет полного понимания потребителей.
Неизвестно, как можно удовлетворить их.
Стратегическая Единица Бизнеса Рейтинг
Крупные
производственные предприятия 7
Финансово-кредитные
учреждения 5
Структуры малого и
среднего бизнеса 6
Физические лица
8
Положение
Стратегической Единицы Бизнеса
Список Стратегических
Единиц Бизнеса
От самой сильной до самой
слабой
Физические
лица
Крупные производственные
предприятия
Структуры малого и
среднего бизнеса
Финансово-кредитные
учреждения
Дата 12.12.04
Рабочий лист 10. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ИНДУСТРИИ ДЛЯ СЕБ
Сила индустрии | Высокая | Средняя | Низкая |
Легкость вступления | Необходимость соответствия требованиям и нормативам Необходимость значительного объема инвестиций для | ||
Власть поставщиков | Зависимость от степени рефинансирования НБУ и | ||
Власть | Достаточно широкий круг потенциальных клиентов | ||
Замещение | Возможность использования альтернативных банковских | ||
Конкуренция | Сильная конкуренция |
Показатель роста индустрии ______
Стремительный рост
Доля рынка ____________________ Меньшая
Комбинированный рейтинг
Оценка СЕБ основывается на её общей привлекательности в сочетании с
потенциалом роста. Если оба этих фактора являются сильными, то оценка СЕБ будет
высокой. Если один из этих факторов будет умеренным, то оценка СЕБ будет
средней. Если оба фактора окажутся низкими, то оценка СЕБ будет низкой.
Дата 12.12.04
Рабочий лист
11.ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ СЕБ
Фактор
успеха Рейтинг*
Сосредоточенность на потребностях
клиентов 1
Высокое качество услуг 2
Широкий спектр предоставляемых услуг
3
Квалифицированное обслуживание
5
Источник
Для корабля, у которого нет курса,
ни один ветер не будет попутным.
Древнеримский философ
и государственный деятель Сенека
С чего начать разработку стратегического плана?
Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?
Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?
Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?
Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?
Как разработать бизнес-план развития организации?
Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?
Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Мы рекомендуем
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
Мы рекомендуем
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить у?