План по трудовым ресурсам в бизнес плане
8.2. Планирование труда в бизнес-плане
Свободное предпринимательство и жесткая конкурентная среда при рыночных отношениях вынуждают предприятия прогнозировать и планировать свою деятельность, разрабатывать производственные планы с учетом конъюнктуры рынка и своих ресурсных возможностей, включая ресурсы труда. При этом решается три группы задач:
• определение потребности в рабочих, специалистах, служащих, руководителях по специальностям, профессиям, уровню квалификации с учетом подбора, подготовки, переподготовки и повышения их квалификации;
• мобилизация коллектива на повышение производительности и качества труда;
• обоснование фонда потребления, установление размеров заработной платы и других выплат из фонда потребления.
При рыночных отношениях, свободном предпринимательстве производственные планы служат инструментом реализации отдельных сделок или их совокупности в целях обеспечения максимально возможной прибыли. Так, план-программа с необходимыми экономическими обоснованиями получила название бизнес-плана, который предшествует началу предпринимательской деятельности, является обоснованием при расчете ожидаемого результата производства или целесообразности ведения какого-либо дела, заключения определенной сделки.
Учитывая серьезные изменения в планировании за последние годы и отсутствие регламентирующих нормативных документов по бизнес-планам, исходя из практики можно выделить следующие наиболее часто встречающиеся разделы бизнес-плана:
• цели и задачи предпринимательской сделки;
• характеристика продукции (услуг), планируемой к выпуску.
Разделы, в которых находят отражение трудовые показатели:
• основные показатели бизнес-плана;
• ресурсы для реализации сделки;
• программа действий, организационный план;
• ожидаемый экономический эффект.
В бизнес-плане указывают потребность в специалистах (с учетом профиля, образования, опыта) для успешной работы предприятия, предположительный размер заработной платы; рассматривают возможность пользования услугами служб занятости, привлечения специалистов на постоянную работу или в качестве совместителей.
При подготовке плана для уже действующего предприятия составляются краткие справки о сотрудниках, где должны быть отражены их квалификация, опыт работы, целесообразность дальнейшего их использования.
Многие фирмы терпят крах из-за организационной неразберихи: не всегда четко определены роли, взаимодействие служб друг с другом, координация и контроль их деятельности. Поэтому бизнес-план должен включать и организационную схему предприятия.
В бизнес-плане выделены вопросы найма и оплаты труда руководящих работников, участия в прибылях.
На государственных и муниципальных унитарных предприятиях сохранился традиционный техпромфинплан, в специальном разделе которого планируются трудовые показатели.
Текущее планирование учитывает следующие трудовые показатели: производительность труда; численность рабочих; численность ППП; трудоемкость продукции; средняя заработная плата одного работника ППП, одного работника предприятия в целом.
По ППП планируют затраты труда на единицу продукции; производительность труда одного рабочего, одного работника ППП; темпы роста производительности труда; прирост объема продукции за счет роста производительности труда; численность ППП; численность основных и вспомогательных рабочих; фонд оплаты труда по всем категориям персонала; среднюю заработную плату по всем структурным подразделениям.
По непромышленной группе (НП) планируют численность работников, фонд оплаты труда и среднюю заработную плату.
Планирование производства внутри предприятий при рыночных отношениях способствует развитию фирм, увеличению их доходов и доходов отдельных работников, улучшению использования рабочей силы.
Источник
Свободное предпринимательство и жесткая конкурентная среда при рыночных отношениях вынуждают предприятия прогнозировать и планировать свою деятельность, разрабатывать производственные планы с учетом конъюнктуры рынка и своих ресурсных возможностей, включая ресурсы труда. При этом решается три группы задач:
• определение потребности в рабочих, специалистах, служащих, руководителях по специальностям, профессиям, уровню квалификации с учетом подбора, подготовки, переподготовки и повышения их квалификации;
• мобилизация коллектива на повышение производительности и качества труда;
• обоснование фонда потребления, установление размеров заработной платы и других выплат из фонда потребления.
При рыночных отношениях, свободном предпринимательстве производственные планы служат инструментом реализации отдельных сделок или их совокупности в целях обеспечения максимально возможной прибыли. Так, план-программа с необходимыми экономическими обоснованиями получила название бизнес-плана, который предшествует началу предпринимательской деятельности, является обоснованием при расчете ожидаемого результата производства или целесообразности ведения какого-либо дела, заключения определенной сделки.
Учитывая серьезные изменения в планировании за последние годы и отсутствие регламентирующих нормативных документов по бизнес-планам, исходя из практики можно выделить следующие наиболее часто встречающиеся разделы бизнес-плана:
• цели и задачи предпринимательской сделки;
• характеристика продукции (услуг), планируемой к выпуску.
Разделы, в которых находят отражение трудовые показатели:
• основные показатели бизнес-плана;
• ресурсы для реализации сделки;
• программа действий, организационный план;
• ожидаемый экономический эффект.
В бизнес-плане указывают потребность в специалистах (с учетом профиля, образования, опыта) для успешной работы предприятия, предположительный размер заработной платы; рассматривают возможность пользования услугами служб занятости, привлечения специалистов на постоянную работу или в качестве совместителей.
При подготовке плана для уже действующего предприятия составляются краткие справки о сотрудниках, где должны быть отражены их квалификация, опыт работы, целесообразность дальнейшего их использования.
Многие фирмы терпят крах из-за организационной неразберихи: не всегда четко определены роли, взаимодействие служб друг с другом, координация и контроль их деятельности. Поэтому бизнес-план должен включать и организационную схему предприятия.
В бизнес-плане выделены вопросы найма и оплаты труда руководящих работников, участия в прибылях.
На государственных и муниципальных унитарных предприятиях сохранился традиционный техпромфинплан, в специальном разделе которого планируются трудовые показатели.
Текущее планирование учитывает следующие трудовые показатели: производительность труда; численность рабочих; численность ППП; трудоемкость продукции; средняя заработная плата одного работника ППП, одного работника предприятия в целом.
По ППП планируют затраты труда на единицу продукции; производительность труда одного рабочего, одного работника ППП; темпы роста производительности труда; прирост объема продукции за счет роста производительности труда; численность ППП; численность основных и вспомогательных рабочих; фонд оплаты труда по всем категориям персонала; среднюю заработную плату по всем структурным подразделениям.
По непромышленной группе (НП) планируют численность работников, фонд оплаты труда и среднюю заработную плату.
Планирование производства внутри предприятий при рыночных отношениях способствует развитию фирм, увеличению их доходов и доходов отдельных работников, улучшению использования рабочей силы.
8.3. Взаимосвязь трудовых показателей и их влияние на деятельность
предприятия
К трудовым показателям относятся производительность труда, выработка, трудоемкость производственной программы, трудоемкость единиц продукции, численность и состав персонала, фонд заработной платы, фонд оплаты труда, фонд потребления, средняя заработная плата.
В новых условиях хозяйствования планирование трудовых показателей приобретает особое значение. На первое место выдвигается задача выполнить производственную программу по выпуску конкурентоспособной продукции, используя лучшие средства с наименьшими затратами живого и овеществленного труда. Это усиливает значение и влияние трудовых показателей на весь ход производственного процесса.
Центральное место в системе показателей занимает планирование производительности труда.
Повышение производительности труда – главный фактор роста эффективности и развития всего производства. Оно непосредственно связано со снижением трудоемкости продукции, рациональным использованием рабочего времени, повышением квалификации работников, хорошей организацией труда и системой его стимулирования и т.п.
Трудоемкость единицы продукции составляет основу формирования численности и состава персонала и непосредственно связана с нормированием труда и формированием его оплаты.
Трудовые показатели органически взаимосвязаны с другими показателями оперативных и стратегических планов, поскольку являются составной частью технического, экономического и финансового планирования, и непременно отражаются при определении затрат на производство продукции в расчетах экономического эффекта и в распределении прибыли.
Источник
Автор: Алексей ШЕВЧУК | Источник: «Планово Экономический Отдел»
В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Сегодня, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления.
В 2002 году автор участвовал в одном интересном консультационном проекте. В задачу консультантов входило провести диагностику предприятия и выработать бизнес-план развития. Объектом послужил один из белорусских Проектных Институтов (далее таки будем его называть: Проектный Институт). Причиной обращения консультантам была такая же как и у многих других – это необходимость найти оптимальные пути выживания и развития в новых, рыночных условиях.
За время осуществления проекта было реализовано много интересных и инновационных методик (в т. ч. процессное консультирование). Полученные результаты дали большое количество информации не только к размышлению, но и к внедрению.
Однако в данной статье мы рассмотрим анализ и выданные рекомендации лишь по одной из ключевой проблем Института – «человеческий капитал».
НЕМНОГО ТЕОРИИ
Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить.
Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.
Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.
На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).
Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.
При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.
Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.
Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:
- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации; анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест; штатное расписание; анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.
При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).
Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает:
1.Оценку имеющихся трудовых ресурсов
2.Планирование будущих потребностей (кто нужен)
3.Оценка будущих потребностей (сколько нужно)
4.Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где взять)
При планировании персонала различают
1.Планирование набора
2.Планирование использования персонала
3.Планирование отбора
4.Планирование развития персонала
5.планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала
6.Планирование затрат на персонал
7.Планирование оптимального состава персонала
ОПИСАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Итак, на примере одного проекта, рассмотрим как решается проблема планирования персонала. По понятным причинам, название Проектного Института не указывается, названия отделов и фамилии сотрудников изменены.
Для анализа трудовых ресурсов компании не использовались известные методики, расчеты широко применяемые для анализа персонала. И это, на наш взгляд, позволило взглянуть на кадровый потенциал и его развитие немного «под другим углом». Возможно, кому-то описанный ниже подход покажется слишком упрощенным, но автор придерживается мнения, что применяемые методики для анализа деятельности предприятия могут иметь простой логический подход, главное – что бы они были понятны и на их основе была возможность подготовить и реализовать эффективное управленческое решение.
Общий анализ, показал, что текущее состояние человеческого капитала Проектного Института можно назвать неудовлетворительным.
Всего Проектный Институт насчитывает 53 сотрудника. Средний возраст специалистов – 50 лет. Количество сотрудников пенсионного возраста – 7, т. е. 15%, а к 2010 году, при отсутствии работы по обновлению персонала, их количество может возрасти до 34 (72%) – (таблица 1.1).
Таблица 1. 1
Прогноз количества и доли сотрудников пенсионного возраста до 2010г.
Год | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
Средний возраст, лет | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 |
Сотрудников | 47 | 47 | 47 | 47 | 47 | 47 | 47 | 47 | 47 |
В т. ч. пенсионеры | 7 | 9 | 11 | 15 | 19 | 24 | 27 | 30 | 34 |
% пенсионеров | 15% | 19% | 23% | 32% | 40% | 51% | 57% | 64% | 72% |
Обновления сотрудников происходит крайне низкими темпами (см. таблица 1.2). С истечением года, средний возраст сотрудников Института увеличивается также на 1 год (в 1990-1992гг. средний возраст равнялся 40 годам).
Таблица 1. 2
Анализ обновления сотрудников в 1990-2002гг.
Года | Пришло новых сотрудников | Из них стаж менее 5 лет | Средний возраст в момент приема на работу |
1990 | 2 | 1 | 30 |
1991 | |||
1992 | |||
1993 | |||
1994 | |||
1995 | 3 | 46 | |
1996 | 1 | 45 | |
1997 | 2 | 44 | |
1998 | 6 | 47 | |
1999 | 2 | 1 | 30 |
2000 | 2 | 49 | |
2001 | 1 | 1 | 24 |
2002 | 1 | 51 |
С такими темпами к 2009 году средний возраст организации превысит пенсионную отметку (таблица 1.3). Некоторые отделы (отдел ОВиКУ а также ЭЛ) достигнут пенсионного возраста уже в ближайшие 2 года.
Таблица 1. 3
Количество лет до пенсии в среднем на сотрудника по отделам (прогноз)
2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | |
АУП | 17 | 16 | 15 | 14 | 13 | 12 | 11 | 10 | 9 |
Бюро ГИПов | 4 | 3 | 2 | 1 | -1 | -2 | -3 | -4 | |
Отдел ГП | 4 | 3 | 2 | 1 | -1 | -2 | -3 | -4 | |
Отдел СМ | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | -1 | -2 | |
Отдел СТР | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 |
Отдел АРХ | 14 | 13 | 12 | 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 |
Отдел ЭЛ | 2 | 1 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | -6 | |
Отдел ТХ | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | -1 | |
Отдел ОВ и КУ | 1 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | -6 | -7 | |
Отдел ВиК | 3 | 2 | 1 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | |
ИТОГО по Институту: | 67 | 57 | 47 | 37 | 27 | 17 | 7 | -3 | -13 |
Используя данные таблицы 1.3, составим график «старения» персонала (см. рис.1.1).
Рисунок 1. 1
График «старения» персонала
Для избежания ситуации «старения», при неизменной численности организации, необходимо «обновлять» сотрудников в соответствии с таблицей 1.4. Причем необходимость замены 10 сотрудников назрела уже в 2003г.
Таблица 1. 4
График увольнения (набора) сотрудников по достижению пенсионного возраста по отделам при условии неизменной численности отделов
Подраз-деление | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | Всего обнов-ление сотруд-ников | Общий% обнов-ления сотруд-ников | Средне-годовой % обновления сотрудников |
АУП | – | – | – | – | 1 | – | – | – | 1 | 25 | 3 |
Бюро ГИПов | 1 | – | – | – | – | – | – | – | 1 | 33 | 4 |
Отдел ГП | – | – | 1 | 1 | – | – | – | – | 2 | 100 | 11 |
Отдел СМ | – | – | – | – | 2 | 2 | 1 | – | 5 | 100 | 11 |
Отдел СТР | – | – | 1 | 1 | – | – | – | – | 2 | 40 | 4 |
Отдел АРХ | – | – | – | 1 | – | – | 1 | – | 2 | 33 | 4 |
Отдел ЭЛ | 3 | 1 | 1 | – | – | – | – | 1 | 6 | 100 | 11 |
Отдел ТХ | – | 1 | 1 | 1 | 1 | – | – | – | 4 | 67 | 7 |
Отдел ОВ и КУ | 4 | – | 1 | – | 1 | – | 1 | – | 7 | 100 | 11 |
Отдел ВиК | 2 | – | – | – | – | – | – | 2 | 67 | 7 | |
ИТОГО(новых сотрудников): | 10 | 2 | 5 | 4 | 5 | 2 | 3 | 1 | 32 | 68 | 8 |
В % по Институту | 21 | 4 | 11 | 9 | 11 | 4 | 6 | 2 | – | – | – |
Замена сотрудников данными темпами, позволит достигнуть 40-летнего среднего возраста организации уже в 2006г. (при условии, что новые сотрудники будут иметь средний возраст 25 лет). Оптимальным для Проектного Института является средний возраст в 35-40 лет по причине того, что становление профессионального проектировщика занимает почти 15 лет.
Кроме того, некоторые сотрудники могут быть заменены по причине несоответствия квалификационным требованиям. Для этого необходимо провести полноценный аудит персоналана основе аттестаций, психологических тестов и т. д.
Консультантами было проведено пробное тестирование менеджеров Института (по двум анкетам) и прочих сотрудников (по одной анкете). Экспертную оценку квалификации своих сотрудников давали два топ-менеджера Института (генеральный директор и главный инженер), причем мнения оказались почти идентичны.
Таблица 1.5
Оценки, выставленные топ-менеджерами главным специалистам и ГИПам (главный инженер проекта).
Отдел | Фамилия | Должность | До пенсии | Квалификация (среднее) анкета 1 | Оценка (среднее) анкета 2 | Квалиф-я * оценка |
ГИП | Иванов | Зам. Гл. Инж. | 9 | 9,5 | 19 | 181 |
ГИП | Петров | ГИП | -6 | 8,5 | 18 | 153 |
ГИП | Сидоров | ГИП | 9 | 8,5 | 16 | 136 |
ГП | Карпов | Гл. спец. | 4 | 8,5 | 16 | 132 |
СМ | Перов | Гл. спец. | 5 | 7,5 | 11 | 84 |
СТР | Серов | Гл. спец. | 4 | 10 | 20 | 200 |
СТР | Федоров | Гл. спец. | 15 | 8 | 13 | 104 |
АРХ | Толстов | Гл. арх. | 10 | 8 | 11 | 86 |
ЭЛ | Мелехов | Гл. спец. | 8 | 10 | 21 | 205 |
ТХ | Соколов | Гл. спец. | 5 | 9 | 18 | 162 |
ОВ и КУ | Медовой | Гл. спец. | -4 | 10 | 19 | 190 |
ОВ и КУ | Надеев | Гл. спец. | -2 | 9 | 12 | 108 |
ВиК | Савинов | Гл. спец. | -2 | 8,5 | 17 | 140 |
Таким образом, график обновления персонала необходимо составлять учитывая:
·Ограничения по возрасту (пенсионный порог);
·Квалификацию персонала;
·Прогноза объемов производства;
·Прогноза производительности труда;
·Наличия предложения на рынке труда:
– молодых специалистов – с необходимостью дополнительного 3-х годового обучения
– опытных сотрудников – следует учесть их повышенные требования к з/п.
По другим анкетам от руководства Института были получены следующие данные (см. табл.1.6):
Таблица 1.6
Оценка персонала:
Оценка Гл. Инженера | Оценка Ген. директора | |||
Сотрудников | Средний возраст | Сотрудников | Средний возраст | |
Не трогать | 24 | 53 | 19 | 53 |
Обучить | 22 | 46 | 26 | 47 |
Заменить | 1 | 48 | 2 | 50 |
ИТОГО: | 47 | – | 47 | – |
Т. е., по мнению топ-менеджмента обучит необходимо более 51% сотрудников. Однако их возраст близок к пенсионному и затраты на обучение могут не окупиться. Поэтому рациональным будет уволить пенсионеров и на их места набрать более молодых специалистов.
Как рекомендует западная практика, увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнении. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий. Главное из этих мероприятий – при уходе на пенсии и некоторое время позже, давать человеку чувствовать социальную востребованность (приглашать на встречу с молодыми специалистами, участие их в мастер-классах и т. п.)
Резюме
Во всех экономических системах главной производительной силой является человек, персонал организации. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал во всякой организации или фирме, тем лучше она работает. Люди, персонал служат на предприятии одновременно экономическими ресурсами и основными факторами производства. Без взаимодействия людей, работников нет ни производства, ни потребления, ни рынка.
Таким образом, изучив одну из ключевых проблемы Института – кадровую, консультантами проекта было рекомендовано создание на предприятии эффективной системы привлечения, обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации. Было предложен и механизм создания такой системы. Сегодня план развития в Проектом Институте успешно реализовывается уже второй год.
Создана отлаженная система по подбору кадров и работе с персоналом, которая способствует плановому «омоложению» специалистов, а, следовательно, и повышению конкурентоспособности самого предприятия.
Еще хочется привести такое сравнение. Потому как экономическая служба также оказывает (по-своему) услуги для Управляющей Компании (руководства) и прочих структурных подразделений, то фактор зависимости экономических служб от квалифицированных специалистов присущ также и для них. И руководитель экономической службы, также должен уметь планировать человеческий капитал своего подразделения.
Для получения опыта управления человеческим капиталом, сперва можно обратиться к консультантам. Например, в части планового повышения образования сотрудников такие работы нами уже проводятся совместно с учебным центром «Центр Инновационного Менеджмента» при ГУО «Республиканский институт высшей школы». Совместно с этим центром реализовано несколько образовательных проектов и обучено более 300 специалистов и руководителей экономических, маркетинговых и сбытовых служб крупнейших предприятий Беларуси за 9 мес. Сперва для Клиента проводится диагностика человеческих ресурсов, затем составляется план необходимых мероприятий. Особенно планирование человеческого капитала актуально, если на предприятии происходят различного рода изменения: структурная перестройка, автоматизация учета, внедрение управленческого учета и бюджетирования. Тогда грамотное управление квалификацией экономического и другого персонала помогает избежать существенных ошибок и финансовых потерь.
Источник