План по описанию бизнес процессов
Этап 1. Описание «как есть»
Задача | Описание работ | Результаты | Продолжительность |
Определение перечня основных бизнес- процессов компании, подлежащих описанию и анализу | Интервью с руководством компании и руководителями подразделений Совещание с руководством компании | Перечень основных (базовых) бизнес- процессов компании и их контуры Перечень подпроцессов, входящих в состав основных процессов Согласованный перечень бизнес- процессов, подлежащих описанию и анализу | От 1 до 3х недель в зависимости от масштаба компании |
Формирование рабочей группы аналитиков (задача выполняется для ситуации, когда описание бизнес- процессов проводят специалисты Заказчика) | Согласование предварительного списка кандидатов в рабочую группу Интервью с кандидатами и отбор участников рабочей группы Обучение рабочей группы методологии описания и анализа бизнес- процессов и технологии выполнения работ | Сформированная рабочая группа аналитиков из числа специалистов Заказчика, обученная методологии описания бизнес- процессам | 2 — 3 недели |
Описание бизнес-процессов «как есть» | Интервью специалистов Заказчика Сбор и анализ документов, используемых при выполнении бизнес- процессов Анализ информационной системы Формирование моделей бизнес- процессов Проверка моделей бизнес- процессов на полноту описания и согласованность Формирование рекомендаций по повышению эффективности выполнения бизнес- процессов | Модели бизнес- процессов «как есть» с перечнем проблем, влияющих на эффективность основной деятельности компании, и набором решений по их устранению Пример >> | От 3 месяцев в зависимости от масштаба компании и количества описываемых бизнес- процессов (среднее время на описание и анализ одного бизнес- процесса составляет 1 месяц). |
Согласование перечня решений по оптимизации бизнес- процессов | Совещание с руководством компании с обсуждением рекомендаций по повышению эффективности бизнес- процессов | Утвержденный перечень решений по оптимизации бизнес- процессов | От 1 совещания в зависимости от глубины выявленных проблем и сложности их решения |
Этап 2. Проектирование «Как надо»
Задача | Описание работ | Результаты | Продолжительность |
Оптимизация бизнес- процессов, формирование моделей «как нужно» | Формирование оптимальных моделей выполнения бизнес- процессов:
| Модели бизнес- процессов «как должно быть» Проект изменений в организационной структуре компании в соответствии с изменениями бизнес- процессов | От 2 месяцев в зависимости от масштаба компании и количества бизнес- процессов (среднее время на оптимизацию одного бизнес- процесса составляет 2 недели). |
Разработка показателей оценки эффективности выполнения бизнес- процессов и процедур их получения | Определение:
Анализ основных издержек, связанных с выполнением бизнес- процесса и определение методики расчета эффективности выполнения бизнес- процесса Разработка требований к отчетности, позволяющей анализировать показатели эффективности бизнес- процессов и процедур ее формирования | Перечень показателей оценки:
Формы отчетности для анализа эффективности бизнес- процессов и процедуры формирования отчетов | От 2 месяцев в зависимости от масштаба компании и количества бизнес- процессов |
Обеспечение информационной поддержки бизнес- процессов | Формирование требований к информационной системе компании для поддержки бизнес- процессов:
| Перечень функциональных требований к информационной системе, необходимых для поддержки бизнес- процессов Перечень разрывов с используемой ИС компании и перечень требований по доработке Возможно, проект оптимальной ИТ архитектуры для поддержки бизнес- процессов компании | От 1 до нескольких месяцев в зависимости от масштаба компании и количества описываемых бизнес- процессов |
Согласование перечня решений по результатам оптимизации бизнес- процессов | Совещание с руководством компании с утверждением перечня изменений бизнес- процессов и формированию плана мероприятию по переходу к новой модели | Утвержденный перечень изменений и модели бизнес- процессов «как нужно» План мероприятий по переходу от текущей ситуации к новым моделям бизнес- процессов | От 1 до нескольких совещаний в зависимости от глубины выявленных проблем и сложности их решения |
Этап 3. Внедрение изменений бизнес-процессов и обеспечение их поддержки
Задача | Описание работ | Результаты | Продолжительность |
Регламентация деятельности согласно новым моделям | Разработка документов, закрепляющих работу сотрудников в рамках измененных бизнес- процессов:
| Набор внутриорганизационных документов, регламентирующих выполнение измененных бизнес- процессов | От 2 до нескольких месяцев в зависимости от масштаба изменений |
Корректировка системы мотивации для поддержки эффективности выполнения бизнес- процессов | Разработка и утверждение:
| Утвержденные показатели оценки результативности и эффективности выполнения бизнес- процессов Положение о мотивации, закрепляющее принципы расчета премий за выполнение показателей | От 1 до 3х месяцев |
Внедрение измененных моделей бизнес- процессов | Разработка и ввод в действие приказов, утверждающих новые правила выполнения бизнес- процессов, процедур регулярной оценки их результативности и эффективности Пилотная апробация: выполнение бизнес- процессов по новым правилам Проведение аудита корректности выполнения бизнес- процессов согласно новым правилам При необходимости, корректировка моделей бизнес- процессов и регламентов Ввод регламентов в действие на постоянной основе. Отражение измененных правил выполнения бизнес- процессов в настройках информационной системы предприятия | Утвержденные и введенные в действия документы, регламентирующие работу согласно измененным бизнес- процессам Процедуры оценки результативности и эффективности выполнения бизнес- процессов Выполнение работ в соответствии с новыми правилами | В зависимости от масштаба изменений: от 2 месяцев |
Постановка процедур регулярного мониторинга отклонений в бизнес- процессах и внесения корректировок | Определение службы, которая должна отвечать за мониторинг выполнения бизнес- процессов либо создание службы с нуля. Определение места данной службы в общей системе управления компанией Разработка процедур регулярного аудита и показателей оценки эффективности выполнения бизнес- процессов, включение показателей в формы отчетности Ввод в действие работы службы мониторинга бизнес- процессов | Утвержденное положение о службе мониторинга Утвержденные и введенные в действия регламенты аудита бизнес- процессов и формы отчетности с показателями эффективности выполнения бизнес- процессов | 1 — 2 месяца |
Источник
В любой компании разных бизнес-процессов как минимум несколько. Примеры бизнес-процессов:
- Основной рабочий процесс продаж товаров/услуг
- Дополнительный процесс продаж сервисного обслуживания и продлений лицензий
- Процесс найма и стажировки персонала
- Процесс закупа для собственных нужд
- Производственный процесс
- Процесс доставки
- Процесс оказания услуг сервиса
- Маркетинговый процесс
- Процесс обучения и переподготовки кадров
Иногда бизнес хочет внедрить CRM для автоматизации своих процессов. Иногда бизнес даже хочет сделать это самостоятельно. Или бизнесу важно контролировать работу подрядчика по внедрению CRM. В целом, не важно, по каким причинам может возникнуть задача для описания своих рабочих процессов. Если они будут у вас описаны, то это может облегчить жизнь интегратору CRM и сократить сроки внедрения и даже его стоимость.
Фото автора Andrea Piacquadio: Pexels
Но тогда нужно понимать, что как бизнес-процесс описан, так его интегратор и настроит в CRM. Иногда лучше доверить вопрос описания бизнес-процессов профессионалам.
Но если же вы хотите описать свои бизнес-процессы самостоятельно, то встаёт вопрос выбора методики, которых очень много. Все они в чём-то хороши, каждая по-своему, в этой же статье рассказываю о методе описания бизнес-процессов, который мы в нашей компании считаем самым простым и доступным.
1. Выделяем основной бизнес-процесс
Предположим, что мы с вами открыли барбершоп и теперь хотим понять, какой у него будет основной бизнес-процесс. Скорее всего это будет стрижка клиента, поэтому основной бизнес-процесс мы так и назовём: Обслуживание клиента.
2. Разделяем основной бизнес-процесс на этапы
В таблице выписываем последовательные этапы основного бизнес-процесса.
Основной бизнес-процесс, разделённый на этапы
3. Выделяем вспомогательные бизнес-процессы из основного
Если какой-либо этап включает в себя много подэтапов, требует много времени, предполагает обработку большого количества информации, то выделяем его во вспомогательный бизнес-процесс, который также разделим на этапы позже.
Выделенные этапы основного бизнес-процесса — сами являются вспомогательными процессами
4. Разделяем вспомогательные бизнес-процессы на этапы
Мы это уже делали с основным бизнес-процессом. Со вспомогательными нужно сделать то же самое.
Вспомогательные бизнес-процессы также разделены на этапы
5. Проходим все бизнес-процессы поэтапно и описываем каждый этап
Каждый этап в итоге должен содержать следующие данные:
- № этапа
- Название этапа
- Ответственный
- Участники
- Результат
- Комментарий
Вот так будет выглядеть основной бизнес-процесс после детализации:
Детализация основного бизнес-процесса
6. Нормализация этапов бизнес-процессов по принципу передающегося с этапа на этап результата
Когда все бизнес-процессы, и основной, и вспомогательные детально расписаны — анализируем их, чтобы каждый этап имел чёткий результат своего выполнения, который передаётся на вход следующего этапа процесса и является необходимым ключевым условием для выполнения следующего этапа. То есть пока нет результата с предыдущего шага — невозможно к начать выполнению следующего шага.
Если это условие не выполняется, то возможно надо объединить два этапа в один или как-то иначе переописать этапы бизнес-процесса.
Для того, чтобы более глубоко разбираться в описании бизнес-процессов — читайте книги и изучайте другие материалы Михаила Рыбакова, на основании которых и написана данная статья. Ссылка на сайт Михаила Рыбакова: https://mrybakov.ru/
Источник
Полное название проекта: Оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры компании _________________________.
№__ от «__» _______ 200_г.
I. Цели проекта.
II. Результаты проекта.
IV. Календарный план-график проекта.
V. Бюджет проекта.
VI. Приложение 1. Календарный план график в формате Диаграммы Ганта.
I. Цели проекта.
1. Повысить долгосрочную конкурентоспособность и эффективность текущей деятельности компании посредством построения эффективных бизнес-процессов и организационной структуры, способных обеспечить реализацию стратегии.
II. Результаты проекта.
1. Внедренная система процессного управления.
1.1 Выделенные и описанные бизнес-процессы.
1.3 Разработанные показатели эффективности бизнес-процессов и системы отчетности.
1.4 Разработанное положение о системе процессного управления компании.
2. Усовершенствованные приоритетные бизнес-процессы.
1.5 Разработанный перечень приоритетных бизнес-процессов.
1.6 Разработанные описания «как надо» для приоритетных бизнес-процессов.
1.7 Разработанные положения о бизнес-процессах «как надо» для приоритетных процессов.
3. Усовершенствованная организационная структура и распределение ответственности.
1.8 Разработанная схема организационной структуры «как надо».
1.9 Разработанное распределение ответственности «как надо».
1.10 Разработанное положение об организационной структуре «как надо».
· Должностные инструкции «как надо».
III. Состав рабочей группы проекта.
IV. Календарный план-график проекта.
№
Мероприятие
Результат
Сроки
Ответственный и
исполнители (О- ответственный,
И – исполнитель
1.
Формирование координационной рабочей группы (КРГ) проекта.
1.1
Определение и назначение менеджера и куратора проекта.
Приказ.
О – Генеральный директор;
И – Консультант.
1.2
Подбор участников КРГ.
Приказ.
О – Менеджер КРГ;
И – Консультант.
1.3
Разработка и утверждение системы мотивации участников КРГ.
Приказ.
О – Генеральный директор;
И – Менеджер КРГ;
И – Консультант.
2.
Планирование проекта.
2.1
Определение потенциальных участников и потребителей результатов проекта.
Перечень потенциальных участников и потребителей проекта.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
2.2
Разработка и утверждение плана проекта.
Утвержденный план проекта.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
3.
Обучение персонала и техническое обеспечение проекта.
3.1
Проведение обучения процессному подходу.
Проведенный семинар.
О – Менеджер КРГ;
И – Консультант.
3.2
Проведение обучения технологиям описания бизнес-процессов и организационной структуры.
Проведенный семинар.
О – Менеджер КРГ;
И – Консультант.
3.3
Проведение обучения технологиями управления проектом.
Проведенный семинар.
О – Менеджер КРГ;
И – Консультант.
3.4
Обучение использованию программных средств описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.
Проведенный семинар.
О – Менеджер КРГ;
И – Консультант.
3.5
Инсталляция и настройка программного обеспечения по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.
Инсталлированное и настроенное программное обеспечение.
О – Менеджер КРГ;
И – Консультант;
И – Системный администратор.
4.
Разработка критических факторов успеха – КФУ и выделение бизнес-процессов.
4.1
Формулирование миссии, разработка системы стратегических целей и критических факторов успеха (КФУ).
Миссия, перечень стратегических целей и критических факторов успеха (КФУ).
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
4.2
Разработка перечня продуктов и услуг.
Перечень продуктов и услуг.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
4.3
Разработка перечня функций подразделений.
Перечень функций подразделений.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Начальники структурных подразделений;
И – Консультант.
4.4
Разработка перечня бизнес-процессов, описание границ и основных этапов процессов, описание структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессах.
Перечень бизнес-процессов с описанием границ и структурных подразделений в них участвующих.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
4.5
Определение и назначение «владельцев» бизнес-процессов.
Приказ о назначении «владельцев» бизнес-процессов.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
4.6
Оценка важности бизнес-процессов.
Перечень бизнес-процессов с оценкой важности.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
4.7
Предварительная диагностика текущего состояния бизнес-процессов, разработка перечня проблем.
Перечень проблем, структурированных по бизнес-процессам.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
4.8
Разработка перечня предварительных решений по улучшению бизнес-процессов и критериев их оптимизации.
Перечь решений проблем, структурированных по бизнес-процессам и критериев оптимизации бизнес-процессов
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
4.9
Выбор бизнес-процессов для последующего описания и оптимизации.
Перечень бизнес-процессов выбранных для последующего описания и оптимизации.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
5.
Формирование процессных групп (ПРГ) проекта по описанию и оптимизации процессов и организационной структуры.
5.1
Определение и назначение менеджеров ПРГ.
Приказы.
О – Менеджер КРГ;
И – Участники КРГ;
И – Консультант.
5.2
Подбор участников ПРГ.
Приказы.
О – Менеджеры ПРГ;
И – Менеджер КРГ;
И – Консультант.
5.3
Разработка и утверждение системы мотивации для участников ПРГ.
Приказы.
О – Менеджеры ПРГ
И – Менеджер КРГ,
И – Консультант.
6.
Разработка планов работ ПРГ по описанию и оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.
6.1
Определение / уточнение потенциальных участников и потребителей результатов работ ПРГ.
Перечень участников и потребителей результатов.
О – Менеджеры ПРГ;
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Консультант.
6.2
Разработка и утверждение планов работ ПРГ.
Утвержденные планы проектов.
О – Менеджеры ПРГ;
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Консультант.
7.
Описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры.
7.1
Описание бизнес-процессов «как есть».
Модели бизнес-процессов «как надо».
О – Менеджеры ПРГ
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Владельцы процессов;
И – Консультант.
7.2
Анализ бизнес-процессов «как есть», формулирование предложений по улучшению.
Перечень проблем и предложений по их решению.
О – Менеджеры ПРГ
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Владельцы процессов;
И – Консультант.
7.3
Разработка бизнес-процессов «как надо».
Модели бизнес-процессов «как надо».
О – Менеджеры ПРГ
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Владельцы процессов;
И – Консультант.
7.4
Разработка организационной структуры и распределения ответственности «как надо».
Модели организационной структуры и распределения ответственности «как надо».
О – Менеджеры ПРГ
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Владельцы процессов;
И – Консультант.
7.5
Разработка показателей эффективности бизнес-процессов и системы отчетности.
Показатели эффективности бизнес-процессов и система отчетности.
О – Менеджеры ПРГ
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Владельцы процессов;
И – Консультант.
8.
Разработка регламентирующих документов «как надо».
8.1
Разработка положения о системе процессного управления.
Положение о системе процессного управления.
О – Менеджеры ПРГ;
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Владельцы процессов;
И – Консультант.
8.2
Разработка положений о бизнес-процессах «как надо».
Положения о бизнес-процессах «как надо».
О – Менеджеры ПРГ;
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Владельцы процессов;
И – Консультант.
8.3
Разработка положения об организационной структуре «как надо»
Положение об организационной структуре «как надо».
О – Менеджеры ПРГ;
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Владельцы процессов;
И – Консультант.
8.4
Разработка положений о структурных подразделениях «как надо».
Положения о структурных подразделениях «как надо».
О – Менеджеры ПРГ;
И – Участники ПРГ и КРГ;
И – Владельцы процессов;
И – Руководители структурных подразделений;
И – Консультант.
8.5
Разработка должностных инструкций «как надо».
Должностные инструкции «как надо».
О – Менеджеры ПРГ;
И – Участники ПРГ;
И – Руководители структурных подразделений;
И – Консультант.
9.
Опытная эксплуатация бизнес-процессов и организационной структуры «как надо», внесение корректирующих изменений.
Отчеты об опытной эксплуатации, решения по корректировкам бизнес-процессов и организационной структуры.
О – Менеджеры ПРГ;
И – Участники КРГ и ПРГ;
И – Владельцы процессов
И – Консультант.
10.
Управление проектом.
10.1
Уточнение и актуализация планов работ по проекту.
Актуализированные планы работ.
О – Менеджеры КРГ и ПРГ;
И – Участники КРГ и ПРГ;
И – Администраторы КРГ и ПРГ;
И – Консультант.
10.2
Подготовка и сбор информации о ходе проекта, подготовка отчетности.
Отчетность о ходе выполнения проекта.
О – Администраторы КРГ и ПРГ;
И – Участники КРГ и ПРГ;
И – Консультант.
10.3
Организация проведения совещаний и рабочих встреч по проекту.
Протоколы совещаний и рабочих встреч по проекту.
О – Менеджеры КРГ и ПРГ;
И – Участники КРГ и ПРГ;
И – Администраторы КРГ и ПРГ;
И – Консультант.
10.4
Контроль реализации проекта, формирование управляющих воздействий.
Приказы о поощрении, наказании и корректировки плана проекта.
О – Менеджеры КРГ и ПРГ;
И – Участники КРГ и ПРГ;
И – Администраторы КРГ и ПРГ;
И – Консультант.
V. Бюджет проекта.
Менеджер проекта ___________/__________/ «___» ________200__ г.
Куратор проекта ___________/__________/ «___» ________200__ г.
Участник проекта ___________/_________/ «___» _________200__ г.
Участник проекта ___________/_________/ «___» _________200__ г.
Участник проекта ___________/_________/ «___» _________200__ г.
VI. Приложение 1. Календарный план график в формате Диаграммы Ганта.
Источник