План маркетинга в банковском бизнесе

Стратегия банковского маркетинга представляет собой комплекс концепций (включающих цели, задачи и принципы маркетинга банка) и выбранные основные направления их реализации. Осуществление этих стратегий позволяет опережать конкурентов на рынке банковских продуктов/услуг. В данный комплекс входят следующие стратегии: сегментная (рыночная) стратегия; продуктовая стратегия; ценовая стратегия; стратегия распространения; коммуникационная стратегия.

На основе этих стратегий формируются маркетинговые планы. План банковского маркетинга увязывает между собой план маркетинговых мероприятий, материальных затрат на их проведение, распределение денежных потоков, рабочей силы, информационных ресурсов. Поэтому составление плана банковского маркетинга начинается с разработки стратегии маркетинга, а завершается разработкой и реализацией программы проведения маркетинговых мероприятий.

Программа проведения маркетинговых мероприятий включает инновационную составляющую товарной политики (мероприятия по обновлению ассортимента банковских продуктов/услуг, изменению его структуры), мероприятия по реализации ценовой политики, распространению и продвижению банковских продуктов/услуг на рынке.

На смену периоду развития банковских технологий в мире и России приходит период развития технологий взаимодействия с клиентами. Еще со времен планового хозяйствования в России лучше воспринимаются технологии, связанные с управлением производством, чем с управлением рынком и спросом. Однако, несмотря на то что понимание технологий взаимодействия с клиентами во всех сферах бизнеса стало формироваться совсем недавно, ведущие банки мира взяли на вооружение стратегию маркетинга партнерских отношений.

Банковская деятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтому обновление управления этой сферой бизнеса сильно затянулось. Долгое время лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя ту или иную услугу. Банки обратили внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позже остальных сфер бизнеса. Даже в достаточно крупных банках подразделения, занимающиеся взаимодействием с клиентами и осуществлением маркетинговых коммуникаций, независимо от срока их формального существования, наименее развиты по сравнению с крупными и средними банками США, Японии и Западной Европы. Охарактеризуем несколько основных положений построения современной маркетинговой стратегии коммерческого банка.

1. Рынок банковских продуктов/услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции. Поэтому в современных условиях возникает необходимость внедрения концепций концентрации усилий на персональное воздействие с перспективными целевыми клиентами и это можно считать первым важным положением при разработке стратегии банка. В этой связи следует повысить эффективность идентификации, привлечения и взаимодействия с новыми клиентами посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах. Клиентские каналы — это однородные (схожие потребности, спрос, методы распространения и продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы[1].

До настоящего времени банки традиционно уделяли наибольшее внимание продуктовому, а не канальному маркетингу. С одной стороны, канальный маркетинг направлен на изучение информационного окружения приоритетных клиентских каналов. Это необходимо для разработки коммуникационной деятельности, в результате которой происходит «насыщение» потенциальных клиентов информацией о банке, из-за чего у них возникает восприятие банка как крупного, системообразующего, независимо от его реальных размеров. С другой стороны, канальный маркетинг необходим для глубокого понимания потребностей клиента. При этом существенным является то, что изучаются не потребности основных бизнес-подразделений банка — кредитного, инвестиционного отделов и др., а спрос и требования клиентов. Это необходимо для разработки таких финансовых продуктов, которые бы решали не стандартные финансовые проблемы, а специфические проблемы клиента и его бизнеса. Канальный, а не продуктовый маркетинг требует специальной коррекции цен на услуги банка. Уже нет необходимости ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком. Достаточно следить за ценовой политикой лишь нескольких банков, с которыми полностью или частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов.

Отсутствие в большинстве банков централизованной системы учета взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить и учесть требования и спрос уже имеющихся клиентов. Текущий объем операций клиента не всегда является объективным показателем потенциала его спроса. Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, который давно обслуживается и уже доверил банку свою финансовую деятельность, они должны постоянно стимулироваться. Такой клиент не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей в будущем. Сказанное образует второе положение стратегии банка.

2. Следует повышать эффективность действий, направленных на удержание и развитие отношений с уже привлеченными клиентами за счет предложения им желаемых услуг и предвидения их спроса и требований по будущему обслуживанию.

Структура управления большинством банков построена по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг, стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, определенное подразделение оказывает клиенту внимание в той мере, какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный, а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик, из-за чего клиент оказывается мало интересен для данного подразделения. В результате резко снижается общее качество обслуживания клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все претензии и пожелания. Эти проблемы решаются за счет создания института персональных менеджеров. Распространенной ошибкой является объединение персональных менеджеров в отдел сопровождения. Персональный менеджер должен отвечать за полный цикл взаимодействия с клиентом, т.е. как за привлечение, так и за последующее его сопровождение.

3. Необходимо развивать переход к системе персонального менеджмента, предусматривающего предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

Главными ресурсами банка, подобно любой другой компании, работающей в сфере услуг, являются имидж торговой марки (бренда), финансы, персонал и технологии. Сотрудники всех уровней организационной иерархии должны быть заинтересованы в результатах своей работы и банка в целом. Ценные кадры не должны покидать банк, поскольку банк несет существенные денежные затраты на поиск, обучение и оплату нового специалиста и значительные временные затраты на то, чтобы он стал членом годами складывающейся команды. Уход сотрудников клиентской службы может означать потерю части клиентской базы. Банк должен особенно внимательно следить за настроениями этих ключевых для бизнеса сотрудников.

4. Следует гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост.

Приставка «коммерческий», «инвестиционный» или иная другая еще более конкретизирует спектр услуг, которые банк считает для себя приоритетными. Повышенное внимание, которое банк уделяет тому или иному типу услуг, востребованному в подавляющем большинстве важнейших для него клиентских каналов, выливается в хорошо отлаженные технологии. Следствием этого являются снижение издержек и возможность установить для клиентов выгодные тарифы. Выгодные тарифы — это одна из самых главных мотиваций для клиента. Чем уже спектр приоритетных для банка услуг, тем больше возможностей их реализовать главную мотивирующую услугу на высоком уровне и тем самым привлечь клиентов.

Продуктовая специализация является второй по значимости после клиентской специализации банка. Если клиентских каналов несколько, то при современном высоком уровне развития банковских технологий для получения конкурентного преимущества мотивирующих услуг должно быть столько, сколько требуется для этих нескольких каналов. Многие из банков в качестве главной мотивирующей услуги выбирают коммерческое кредитование, другие — оперативное осуществление расчетно-кассового обслуживания, третьи и то и другое. Таким образом, банком должен быть разработан рациональный набор услуг в соответствии с приоритетным спросом основных клиентских каналов.

5. Целесообразно повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им определенного ограниченного числа услуг на сверхвыгодных условиях в результате концентрации на них усилий банка.

Банк и его клиент должны быть сопоставимы по размеру, чтобы общение велось на равных, а не было подстройки «сверху» или «снизу». При партнерских отношениях ни одна из сторон не имеет преимущества и не может диктовать свои условия. Кроме того, отношения между клиентом и банком носят конкретный психологический и деловой, а не формальный характер, вследствие чего они оказываются более долговечными. Потеря крупного клиента опасна вдвойне, поскольку несет не только финансовые потери, но и угрозу развитию бизнеса. Зависимость от крупных клиентов снижает возможности банка по планированию своей деятельности, а также требует поддержки нескольких стандартов качества обслуживания: для крупных клиентов и для всех остальных.

• 6. Следует стимулировать привлечение клиентов, сопоставимых с банком по масштабу бизнеса, для формирования между банком и клиентами партнерских отношений[2].
• 7. Небольшому банку, планирующему активно развиваться, необходимо четко понимать, какое место в банковском сообществе он собирается занять и до какого масштаба бизнеса в итоге развиться. Это необходимо, в первую очередь, для сотрудников и для клиентов. Для первых это является существенной мотивацией, поскольку повышение банка в рейтинге поднимает их рыночную стоимость. Для вторых такие планы и последовательное их выполнение являются показателем серьезности банка в качестве партнера. В большинстве случаев ориентиром в развитии является вхождение в число 100 или 200 крупнейших банков страны.
• 8. Следует достичь в установленный срок планируемого масштаба бизнеса для упрочения своей репутации среди клиентов и мотивации персонала.

Стратегия банка состоит из двух частей: постоянной (основные положения) и динамически обновляемой. Динамически обновляемая стратегия банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды. Такими стратегиями являются:

• 1) рыночная стратегия: система клиентских каналов, система конкурентных преимуществ, модель клиентской службы, план мероприятий по привлечению и удержанию клиентов;
• 2) управленческий образ банка: финансовые цели, стратегические цели (ориентированные на клиентов), цели развития инфраструктуры;
• 3) стратегия управления бизнесом: управленческая структура, система внутренних мотиваций и принятия решений, система бюджетирования;
• 4) стратегия организации бизнеса: стратегия развития организационной структуры, стратегия развития офисного пространства и регионального развития, стратегия кадрового менеджмента, стратегия развития информационной системы.

Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то самостоятельно постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

Банковский маркетинг занимается исследованием рынка, оценкой собственной позиции банка на рынке, разработкой маркетинговой стратегии по созданию, ценообразованию и распространению и продвижению на рынок своих продуктов и услуг.

Рассмотрим комплекс основных стратегий банка.

• 1. Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности:
  • • использовать слабые, с точки зрения потребителей, качественные характеристики стороны банковских услуг, предоставляемых конкурентами;
  • • убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой своего банка и привлечь новых клиентов;
  • • предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.
• 2. Стратегия развития услуги основана на работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства и стимулирует спрос. Для этого:
  • • производится модификация и позиционирование банковской услуги, т.е. разработка ряда существенных особенностей услуги, призванных отличить ее от услуг конкурентов. Это означает определение характерных черт вновь разрабатываемых услуг в отличие от действующих, от услуг-аналогов или услуг-заменителей;
  • • оптимизируется ассортиментная политика банка, т.е. набор предоставляемых услуг, обеспечивающих эффективную деятельность банка.
• 3. Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания клиентов, выход на новые рыночные сегменты с уже существующим набором услуг. Для осуществления этой стратегии банк принимает определенные шаги, а именно:
  • • изучение демографических рисков (существующих при привлечении новых групп населения);
  • • анализ рынка организаций (в том числе контрагентов, конкурентов);
  • • анализ специфики отдельных географических рынков.
• 4. Стратегия диверсификации рынков и услуг предполагает выход на новые сегменты с набором новых для банка услуг. Эта стратегия является наиболее рискованной.

В настоящее время в большинстве банков расходы на маркетинг не превышают 2% общих издержек, в то время как у компаний, производящих потребительские товары, они составляют в среднем 15—25%. Проблемы современного банковского маркетинга связаны не только с финансированием, но и с управлением банками. Так, управление банками, как правило, структурировано по отдельным типам банковских услуг, поэтому маркетинговые цели, планы и мероприятия зачастую между собой не скоординированы, хотя могут быть ориентированы на одних и тех же клиентов.

Решение этих проблем должно основываться на адаптации и оптимизации сетей распространения и сбыта банковских продуктов и услуг в соответствии со структурой спроса как уже имеющихся, так и новых клиентов. Необходимо применение автоматизации банковских отделений, развития различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Данные изменения требуют замены иерархической структуры управления банком на децентрализованную, ориентированную на различные целевые группы и индивидуальных клиентов. В то же время необходима централизованная автоматизированная система учета и отчетности об обслуживании клиентов, их требованиях, спросе и т.п.

Наиболее существенным шагом в этом направлении является применение в банках технологии управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relationship Management). Эта технология предполагает:

• • изменение (дополнение) функций служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами;
• • децентрализацию функций банковского маркетинга;
• • изменение в организации и использовании баз данных о клиентах;
• • изменение функциональных обязанностей служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами.

Внедрение этой системы позволяет служащим вести эффективный диалог с каждым клиентом, в автоматизированном режиме проводить банковские операции и предлагать клиенту новые услуги, адаптированные и предназначенные именно для этого клиента.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся исключительно маркетингом, в операционные службы банка.

Создание и использование баз данных, ориентированных на клиента, предполагает, что сотрудники операционных отделов не только должны пользоваться информацией, накопленной другими подразделениями в информационной системе, но и пополнять базу данных информацией о контактах, сделках, продажах, покупках, операциях и другими важными сведениями. Кроме того, банки должны также вводить и использовать в своих отчетах систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей (спроса) клиентов.

SWOT-анализ банка — это детальный анализ, позволяющий определить причины эффективной или неэффективной работы банка. Он основан на сопоставлении сильных и слабых сторон деятельности банка в сравнении с конкурентами. При этом анализируются:

• • сильные (strengths) и слабые (weakness) стороны банка (преимущества и недостатки);
• • возможности (opportunities) и угрозы (threats) рынка.

При проведении СВОТ-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в частности:

• • ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
• • разборка аналитических карт (на основе экспертных оценок);
• • сопоставимые матрицы;
• • построение профилей сильных и слабых сторон банка в сравнении с конкурентами;
• • позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

Главной задачей такого анализа является оценка банка по основным параметрам, определяющим его конкурентоспособность на рынке, каковыми являются:

• • качество банковских продуктов (услуг);
• • ассортимент банковских продуктов (услуг);
• • цены на банковские продукты (услуги);
• • сервис (его качество и ассортимент услуг);
• • распределение банковских продуктов (услуг) по территориям и местам продаж;
• • продвижение банковских продуктов (услуг) на рынок. Оценка по каждому параметру конкурентоспособности может осуществляться экспертами по семантической пятибалльной шкале, а в упрощенном виде специалистами службы маркетинга банка по соответствующим шкалам. При этом также могут использоваться результаты опросов клиентов.

В целом реализация маркетинговой деятельности банка детализируется в комплексе маркетинга, включающем товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику.