Персонал и расходы на оплату труда в бизнес плане

Оптимизация расходов на персонал – актуальная тема для любого бизнеса. Группа компаний – не исключение. В финансовой функции ГК расходы на персонал, как правило, составляют самую значительную часть. И если в благоприятный период организация может себе позволить расширить штат в расчете на будущий рост, то в кризис его оптимизация становится необходимостью.

Расходы на персонал можно разделить на несколько категорий:

1. Оплата труда сотрудников компании;

2. Налоги на заработную плату;

3. Сопутствующие расходы на организацию рабочего места, его обслуживание и т.д.;

4. Непроизводственные расходы на персонал (обучение, расширение социального пакета и прочие).

Перед тем как начать проект оптимизации расходов на персонал, убедитесь, что оптимизация приведет к существенному сокращению расходов на исполнение функции, при этом её качество останется на приемлемом уровне. К тому же в некоторых компаниях организация бизнеса выстроена таким образом, что ее изменение попросту невозможно.

Убедившись, что оптимизация не навредит бизнесу, переходите к делу. Предлагаю несколько методов.

Отказ от непроизводственных расходов на персонал

Отказ от таких затрат может принести группе компаний до 5% экономии издержек на штат. Обычно с этой категории расходов начинается оптимизация работы компаний в кризис, потому что без них бизнес может продолжать функционировать в полном объеме. К ним относятся:

• проведение корпоративных мероприятий и мероприятий, направленных на командообразование;
• обучение, не связанное напрямую с производственными процессами компании (например, обучение персонала иностранным языкам);
• материальная помощь сотрудникам.

Но, как и любое важное решение, отказ от таких расходов должен быть централизованным и обоснованным.

Во-первых, нужно издать приказ, обязательный для исполнения по группе компаний, который будет содержать пояснения, что входит в эту категорию расходов, какой порядок принятия решения по начислению и по оплате таких расходов, какова ответственность в случае нарушения этого приказа.

Во-вторых, нужно назначить сотрудника, который будет проверять обоснованность этих затрат, например, финансового директора группы компаний.

После этого согласовывайте непроизводственные расходы на персонал только после детального обоснования инициаторами их целесообразности с точки зрения экономического эффекта для группы.

Но не нужно быть максималистами. Предусмотрите форс-мажорные обстоятельства. Некоторые расходы, например, материальную помощь в случае смерти близкого родственника или в связи с рождением ребенка, сокращать не стоит. Любой бизнес – это командная игра. И если сотрудник попал в тяжелое положение, необходимо его поддержать. Но делать это нужно осознанно и обоснованно.

Приведу пример из своей практики. Закрыв 2014 год с убытком и столкнувшись с падением платежеспособного спроса, компания, в которой я тогда работал, решила отказаться от всех непроизводственных расходов. В первую очередь были сокращены затраты на празднование Нового Года, 8 Марта и дня рождения фирмы – никаких финансовых последствий сокращение этих затрат не повлекло. Таким образом удалось сэкономить около 0,5% всех затрат компании и улучшить показатели в следующем году.

Централизация функций группы компаний

Централизация функций может сэкономить до 20% расходов на персонал группы компаний. Но не принимайте решение о реструктуризации, не проанализировав совместно с сотрудниками функции её работу в текущее время, а также последствия сокращения штата.

Важно понимать, что это комплексная задача. Нужно найти приемлемый уровень сокращения, чтобы сохранить качество управления и производства в группе на прежнем уровне. Для этого необходимо достичь компромисса путем согласования планов централизации между всеми функциями бизнеса.

Я предлагаю такой алгоритм централизации функции:

1. Проанализируйте возможность реструктуризации;

2. Оцените её экономические последствия. Посчитайте затраты на централизованную функцию и сопоставьте их с издержками на функцию в существующем виде, включая заработную плату, налоги, расходы на содержание рабочих мест (аренда, связь, канцелярия, уборка помещений и прочее), сопутствующие расходы.

В такой расчет необходимо включить и расходы, связанные с самим проектом централизации: увольнение сотрудников, возможный переезд, переформатирование офисных площадей, возможный отказ от аренды и т.д.

Расходы необходимо анализировать в том виде, в котором они участвуют в формировании финансовых результатов группы. Если компания находится на ОСНО, то без НДС. Если компания находится на УСНО или на специальном налоговом режиме, то с НДС.

Оценку централизации логистической, производственной и коммерческой функций следует проводить до тех пор, пока у инициаторов проекта не исчезнут вопросы по обоснованности того или иного варианта решения. Реструктуризация производственных функций – инертный, долгосрочный и капиталоемкий проект, поэтому ошибка в расчетах чревата большими экономическими потерями.

3. Создайте план действий по централизации функции в формате SMART: определите задачи, ответственных и сроки реализация проекта с контролем по ключевым точкам.

Назначьте главного ответственного за реструктуризацию, который будет осуществлять координацию деятельности по всему проекту. Им может стать руководитель одного из функциональных подразделений, который впоследствии будет управлять централизованной функцией.

План по централизации должен предусматривать перераспределение функциональных обязанностей: сокращение сотрудников и должностей, создание или обновление регламентов взаимодействия между централизованной функциональной службой и другими подразделениями группы компаний, решение вопросов автоматизации.

Приведу пример. Бизнес компании (не могу раскрыть её название) состоял из двух направлений. Так сложилось, что управляли ими порознь. У каждого направление было отдельное юридическое лицо, генеральный директор и бухгалтерия. Поняв неэффективность такого подхода, собственники провели реструктуризацию. Сначала они централизовали бухгалтерскую функцию. Они сократили одного главного бухгалтера, переподчинив после оптимизации бухгалтерскую службу другому. В дальнейшем все бизнес-направления компании были переведены на одно юридическое лицо с управлением единственным генеральным директором. Эти меры позволили сократить около 30% расходов на персонал финансовой службы компании, куда входила и бухгалтерия.

В рамках управляющей компании можно централизовать следующие функции:

• генерального директора;
• финансового управления компанией;
• бухгалтерского учета и отчетности;
• юридического сопровождения бизнеса;
• ИТ-сопровождения бизнеса.

Подробнее я расскажу об этом в следующей статье.

Автоматизация и механизация функций группы компаний

Такие решения могут сэкономить до 30% расходов на персонал по соответствующей функции и до 5% расходов на персонал в целом по группе компаний. Экономию вы увидите не сразу, зато эффект будет долговременным и устойчивым.

Нужно учесть, что автоматизация и механизация бизнес-процессов требует значительных затрат на покупку вспомогательного оборудования, программного обеспечения, обучения персонала и затрат на внедрение.

Под автоматизацией я подразумеваю использование передовых компьютерных программ для управления бизнес-процессами компании, например системы класса ERP, CRM и WMS.

Под механизацией я понимаю различное вспомогательное производственное и складское оборудование, позволяющее существенно повысить производительность труда и снизить трудоемкость работ, например, промышленных роботов в производстве и различные средства механизации погрузочно-разгрузочных работ в логистике.

Я предлагаю такой алгоритм внедрения инструментов автоматизации или механизации функции:

1. Анализ возможностей для автоматизации или механизации. Важный этап, на котором необходимо выяснить, какие способы автоматизации и механизации используются компаниями группы и какие присутствуют на рынке в настоящее время;

2. Оценка экономического эффекта от внедрения новых технологий в группе с учетом как операционных, так и капитальных затрат. При анализе расходов необходимо учитывать режимы налогообложения, используемые в группе;

3. Принятие экономически обоснованного решения по внедрению новых технологий. Если экономический эффект не очевиден, от внедрения лучше отказаться;

4. Создание и утверждение плана действий по централизации функции в формате SMART с определением задач, ответственных и сроков реализации проекта с контролем по ключевым точкам.

Передача функций на аутсорсинг

Такое решение может сэкономить до 90% расходов на персонал функции и до 20% расходов на штат всей группы компаний.

Передача функции на аутсорсинг предполагает сокращение всего персонала, задействованного в этой функции. Тем не менее затраты на её исполнение остаются. Если говорить об экономии на функцию в целом, то при использовании аутсорсинга она может достигать 20%, а в некоторых случаях – и  50%.

Приведу пример из собственной практики. У компании, работающей в фэшн-индустрии с ярко выраженной сезонностью, был собственный склад. Он позволял лучше отслеживать поступление бракованного товара. Но содержать его приходилось круглогодично, хотя основная работа велась в зимний сезон. Остальное время склад был недозагружен. Увольнение избыточных сотрудников в межсезонье с последующим набором в сезон не дало желаемого эффекта – основными статьями затрат были арендная плата и расходы на ФОТ аппарата управления складом. Поэтому было принято решение о передаче складской функции на аутсорсинг специализированной компании по хранению, комплектации и доставке товаров сегмента фэшн. Основные счета приходили в высокий сезон продаж, тогда как в низкий сезон и межсезонье товар большей частью просто хранился. Использование аутсорсинга складской функции привело к снижению затрат в целом по компании на 20%.

Конечно, передача функции на аутсорсинг имеет не только преимущества:

• эффект экономии достигается почти сразу;
• группа компаний за счет эффекта масштаба может рассчитывать на значительные скидки аутсорсера;
• не требуется значительных инвестиций;
• бизнес приобретает очень важный в современных условиях опыт управления внешними контрагентами, осуществляющими реализацию функции производства или управления;

но и недостатки:

• на аутсорсинг передаются обычно второстепенные функции. Передавать ключевые не стоит – компания может пострадать от их некачественного исполнения;
• не всегда на рынке можно найти аутсорсера, который может обеспечить высокое качество услуг при разумной цене;
• бизнес рискует получить низкий уровень исполнения функции. Поэтому предусмотрите штрафные санкции за некачественную работу и возможность поменять компанию-исполнителя;
• в процессе работы бюджет на компанию-аутсорсера может быть превышен – необходимо очень хорошо представлять себе ценообразование по соответствующей функции и контролировать расчет стоимости услуг исполнителя.

Я предлагаю такой алгоритм принятия решения и передачи функции на аутсорсинг:

1. Анализ рынка и поиск нескольких потенциальных партнеров (3-4 компании);

2. Получение от них коммерческих предложений и проектов договоров;

3. Анализ экономического эффекта;

4. Анализ рисков;

5. Сбор рекомендаций о компаниях-аутсорсеров от их клиентов;

6. Тестирование исполнения функции;

7. Принятие решения о работе с конкретной компанией-аутсорсером с точки зрения экономики и возможных рисков взаимодействия;

8. Создание и утверждение плана действий по централизации функции в формате SMART по переводу функции на аутсорсинг с определением задач, ответственных и сроков; реализация проекта с контролем по ключевым точкам.

Особенно успешно переводятся на аутсорсинг типовые функции:

• бухгалтерского учета и отчетности;
• ИТ-сопровождения бизнеса;
• логистическая функция;
• производственная функция;

Об особенностях их передачи на аутсорсинг я расскажу в следующей колонке.

Оптимизация штата группы компаний

Этот способ скорее связан с отдельными компаниями группы, чем с группой в целом. Он поможет добиться сокращения до 30% всех расходов на персонал.

Оптимизацию штата можно проводить по следующим направлениям:

• сокращение численности персонала, то есть увольнение сотрудников с перераспределением их обязанностей на оставшихся;
• введение сокращенного рабочего времени: сокращенный рабочий день, сокращенная рабочая неделя;
• предоставление сотрудникам отпуска за свой счет;
• отправка сотрудников в оплачиваемые отпуска – позволяет не начислять резерв под оплачиваемый отпуск;

Оптимизация штата позволяет получить экономию практически сразу, но некоторые из его направлений можно применять только с согласия сотрудников. Администрация не может самостоятельно принять решение о сокращении рабочего времени или отправить сотрудников в отпуска за свой счет. Вместе с тем, в случае угрозы потери рабочего места люди скорее добровольно пойдут на сокращение рабочего времени, чем потеряют работу.

В уменьшении штата тоже есть свои недостатки: ответственность оставшихся сотрудников повышается, и нагрузка на одного человека вырастает. Поэтому необходимо продумать систему подстраховки на случай увольнения, болезни или отпуска сотрудников.

Однако эффективность этого метода проверена на практике. В кризис одна компания столкнулась с необходимостью либо увольнять персонал, либо переводить сотрудников на неполный рабочий день. Проанализировав штатное расписание, руководство приняло решение перевести весь персонал на неполную рабочую неделю, так как резервов сокращения штата не было. Эта мера позволила уменьшить расходы на персонал на 10% и временно улучшить финансовые показатели. Когда прежние объемы деятельности восстановились, сотрудники вернулись к прежнему режиму.

Перевод персонала в регионы

Расходы на персонал можно снизить, если перевести некоторые службы в регионы с более низким уровнем оплаты труда. Подобный подход позволяет снизить до 15% расходов на функциональный персонал и до 2-3% затрат на персонал компании. Самые удобные для перевода в регионы функции – программирование и контактный центр.

Обычно высокая концентрация программистов в научных и образовательных центрах, научно-технических кластерах. Часто их заработная плана гораздо ниже, чем у столичных специалистов в области программирования.

Что касается контактных центров, то, как правило,  их сотрудники занимаются низкоквалифицированным трудом. Поэтому благодаря  IP-телефонии и высокому уровню автоматизации, работа контактного центра в регионе сейчас уже мало отличается по качеству от работы московского контактного центра. Разница только в уровне заработной платы и накладных расходов, которые в регионе существенно ниже, чем и обусловлен экономический эффект.

У меня был подобный опыт. Компания столкнулась с необходимостью расширить функционал учетной базы данных. Для этого надо было нанимать специалистов в штат или привлекать сторонних исполнителей. Проанализировав рынок, в компании поняли, что путем привлечения программистов из удаленных регионов можно достичь экономии около 30%. Поэтому было принято решение о работе со специалистами из других регионов по договорам ГПХ (гражданско-правового характера).

 Александр Осипов, независимый консультант