Персонал и оплата труда бизнес план
1. Краткий инвестиционный меморандум
Для многих людей основным барьером на пути к открытию собственного дела являются серьезные капиталовложения. Однако существуют идеи, которые не требуют больших денег для реализации. Как правило, это касается тех сфер бизнеса, где вы выступаете в качестве посредника. Так, например, вы можете организовать компанию по предоставлению услуг грузчиков и разнорабочих.
У данного вида бизнеса есть своя специфика, которая состоит в сложности взаимодействия с рабочими. Успех реализации проекта определяется наличием IT-системы по работе с клиентами и персоналом.
Для открытия компании по аутсорсингу рабочего персонала не требуются капитальные вложения. Отсутствуют такие статьи затрат как закупка товара на склад или оборудование для торговой точки. Кроме того, нет оборотного капитала, то есть нет денежных средств, замороженных в товаре. Еще одно преимущество — низкая точка безубыточности. Операционная прибыль начинает поступать уже в первый месяц работы организации.
Первоначальные инвестиции — 268 000 рублей;
Срок окупаемости инвестиций — 5 месяцев;
Точка безубыточности на 3 месяц;
Средняя ежемесячная прибыль 167 500 рублей.
2. Описание бизнеса, продукта или услуги
Услуга компании заключается в предоставлении частным лицам и организациям грузчиков и разнорабочих в аренду на определенный срок.
Заказчикам нужны временные работники без специальной квалификации. Например, на предприятие срочно требуются рабочие для разгрузки фуры с товаром. Проблемы самостоятельного привлечения такого рода сотрудников состоят в том, что они зачастую не выполняют работу надлежащего качества и в нужный срок. Таким образом заказчик, самостоятельно нанимающий рабочих по объявлению, берет на себя риск того, что последние придут на работу в нетрезвом состоянии либо выполнят заказ не полностью. Это приведет к задержкам в производственном процессе и, в конечном итоге, к потере денег.
Компания по аутсорсингу рабочего персонала фактически выполняет роль отдела кадров для заказчика. Обращаясь в данную организацию, заказчик получает гарантию того, что работы будут выполнены точно в срок и в соответствии с заявленными требованиями. Все, что требуется от заказчика — заключить договор, принять работу и произвести оплату.
Основной капитал такой компании состоит из нематериальных активов — наличия базы контактов рабочих. Именно от количества и качества установленных контактов зависит успех реализации заказов.
Добавленная стоимость в этом случае формируется из таких услуг как организация работы на объекте, создание бригады, назначение бригадира, оперативная замена сотрудников на объекте, контроль за достижением результата, регулирование конфликтных ситуаций.
Наценка на услуги рабочих составляет 30-40%.
Тем не менее для заказчика обращение в организацию по аутсорсингу рабочего персонала является наиболее экономичным решением по сравнению с содержанием штата работников, востребованных только время от времени.
Компания предоставляет разнорабочих как для организаций, так и для частных лиц.
Частным лицам грузчики и разнорабочие нужны, как правило, во время переезда и смены места жительства. Обычно требуются работы следующего назначения:
- Покрасочные работы;
- Погрузо-разгрузочные работы;
- Земляные работы;
- Уборка снега зимой;
- Другие работы, не требующие специальных навыков.
Организации, являющиеся потенциальными клиентами компании, характеризуются наличием следующих объектов:
- Стройки;
- Магазины;
- Склады;
- Производства;
- Заводы;
- Фабрики;
- Супермаркеты;
- Гипермаркеты;
- Порты.
Заказы от предприятий приносят 80 % прибыли. Поэтому компания по аренде персонала ориентируется именно на работу с крупными организациями, которые единовременно заказывают выполнение большого объема работ.
Для целевых клиентов основные преимущества сотрудничества состоит в экономии денежных средств на содержание штата рабочих. Кроме того, многие заводы и фабрики работают по гибкому графику поставок. Такой формат подразумевает, что объем груза и время доставки становятся известны в последний момент, и заводу необходимо в короткие сроки собрать бригаду из нужного количества рабочих. Единственным решением для предприятия является обращение к компании, которая специализируется на аутсорсинге рабочего персонала. В этом случае клиент экономит временные и финансовые ресурсы. Он платит только за результат.
Прямыми конкурентами компании являются организации, которые занимаются предоставлением аренды производственного персонала. Даже в крупных городах подобных компаний мало. А во многих небольших городах прямая конкуренция попросту отсутствует. При этом емкость рынка огромная. Любая строительная организация, сеть супермаркетов, производственное предприятие формируют спрос на данный вид услуг.
Основным конкурентным преимуществом будетя качество оказываемых услуг. Для этого необходимо грамотное формирование базы рабочих, привлекаемых на заказы. Чем больше база, тем лучше. По статистике, примерно 20% населения работают в сегменте low-cost. Этот сегмент включает в себя низкооплачиваемые работы, не требующие специальной квалификации. То есть если население города N составляет 1 000 000 человек, то есть потенциальная возможность создать базу из 200 000 человек.
Компоненты действующей IT-системы:
- Личное дело на каждого рабочего;
- Учет местоположения объекта, а также адрес проживания каждого рабочего;
- Рейтинг рабочих в зависимости от количества и качества выполненных заказов;
- Начисление и учет выдачи заработной платы.
Специфика ведения бизнеса в качестве посредника состоит в том, что необходимо разрабатывать маркетинговую стратегию как для привлечения заказчиков, так и для привлечения поставщиков ресурсов. Это особенно важно при активном использования человеческого ресурса.
Для того чтобы выбрать инструменты привлечения работников, необходимо проанализировать потребности и образ жизни этих людей. В рамках выбранной стратегии акцент делается на использовании трех основных инструментов:
- Расклейка объявлений в местах общественного пользования: в автобусах, на остановках, в подъездах многоквартирных домов и т.д.
- Размещение рекламы в газетах с разделом поиска вакансий;
- Использование форварда. Форвард — это активист группы потенциальных рабочих, который будет заниматься поиском персонала под объект за небольшое вознаграждение. Например, председатель студенческого совета. Процент начисляется за количество отработанных человеко-часов. Таким образом, форвард мотивирован не просто найти как можно больше рабочих, но и проследить, чтобы они выполнили заказ.
Привлечение основных клиентов включает в себя намного больше маркетинговых инструментов. При этом важно не только определить потребности клиента, но и установить с ким коммуникацию.
Массовая реклама в интернете:
- Контекстная реклама. По статистике 90%, переходящих по ссылкам — неликвидные клиенты с мелкими заказами. Еще 5% — люди, не имеющие потребность в услугах компании. И оставшиеся 5% — потенциальные клиенты компании. Затраты на контекстную рекламу — 30 000руб. в месяц;
- Размещение рекламы на досках объявлений профессиональных сайтов и порталов;
- Социальные сети.
Для того чтобы реклама была максимально эффективной, нужно попробовать максимальное количество инструментов и подсчитать маржинальную прибыль от использования каждого. Затем на основе аналитических данных делаются выводы о том, какие инструменты действенны именно в вашем регионе.
Так же активную работу по привлечению клиентов ведет отдел продаж компании:
- Холодные звонки по объявлениям;
- Теплые звонки по контактам из базы.
Немаловажную роль играют директ-продажи. Для этого необходимо найти потенциального крупного клиента и подвести его к сотрудничеству. Как правило, крупные клиенты, давно работающие на рынке, имеют устойчивый список поставщиков ресурсов. Поэтому для того чтобы заключить договор и получить возможность выполнить хотя бы один заказ на таком предприятии, нужно разработать стратегию «внедрения». Проведение переговоров с работниками компании, составление личного дела предприятия, рекомендации от действующих поставщиков организации — это только часть возможных методов воздействия.
Еще одним способом поиска крупного заказчика является участие в конкурсных тендерах. Для этого следует разработать расширенное коммерческое предложение, показывающее все выгодные стороны сотрудничества с компанией: опыт работы, отзывы предыдущих заказчиков, цена, репутация на рынке и т.д.
Рекламный бюджет компании расходуется по двум направлениям:
- Реклама на привлечение клиента. Бюджет увеличивается с ростом количества заказов.
- Реклама на привлечение работников. Бюджет имеет стабильную величину.
Форма организации компании — ИП. Предпочтительная система налогообложения — УСН (6% от дохода организации).
Бизнес по предоставлению рабочего персонала строится на трех основных составляющих:
- Умение привлекать клиентов;
- Умение привлекать работников;
- Умение реализовывать проект.
Первые два пункта включают в себя использование маркетинговых инструментов и последующий контроль их эффективности.
На этапе реализации объекта ключевую роль играет умение устанавливать коммуникацию как с рабочими, так и с заказчиками. Рассмотрим все этапы работы над заказом:
- Обращение заказчика в компанию. Формирование технического задания;
- Информация о техническом задании переносится в базу данных, после чего формируется список работников, проживающих в непосредственной близости от объекта. Список рабочих выводится в соответствии с рейтингом;
- Выбираются рабочие под заказ. Необходимо выбирать большее количество, чем требуется для выполнения заказа. То есть, если заказ на 10 рабочих, договариваться следует с 15, так как на работы выходят не все. Затем назначается бригадир.
- Бригада выезжает на объект. Бригадир следит, как справляется каждый рабочий. В случае необходимости производит оперативную замену сотрудника. Именно бригадир контролирует доведение работ до результата.
- Работа принимается прорабом со стороны заказчика.
- Оплата работ. Расчет с рабочими.
Этапы, в свою очередь, состоят из нескольких бизнес-процессов, на каждом из которых есть свои подводные камни. В компании разработаны инструкции и схемы по оптимизации всей совокупности проводимых работ. Четко отлаженные системы управления — преимущества компании с большим опытом.
6. Организационная структура
Особенность данного вида бизнеса в том, что его можно начинать самостоятельно, без привлечения сотрудников.
В первое время ограниченность базы ведет к ограничению на объем выполняемых работ. Поэтому прежде чем расширяться, нанимать сотрудников и снимать офис, нужно собрать базу, достаточную для того, чтобы выполнять большие заказы.
Необходимость нанимать первого помощника возникает только на четвертый месяц работы организации. На пятом месяце при оптимистичном прогнозе вы можете взять в штат двух сотрудников:
- Менеджер по продажам. Именно он помогает заказчику сформировать заказ, а также занимается осуществлением холодных и теплых звонков, работает с клиентами, привлеченными с помощью остальных каналов. График работы — 5 рабочих дней в неделю с 9.00 — 19.00. Зарплата- оклад + проценты от продаж.
- Менеджер по персоналу. В его основные обязанности входит увеличение базы рабочих, привлечение персонала на объект, формирование рейтинга работников. Он должен в обязательном порядке:
- Подготавливать рекламу по набору рабочего персонала на различных рекламных носителях (с согласования руководства).
- Осуществлять деятельность по распространению информации о вакансиях компании в сети «Интернет» и за счет наружной рекламы (объявления на досках объявлений, форумах о работе, сайтах вакансий, социальных сетях и т.д., общежитиях, центрах занятости и т.д. — обычно не менее 3 штук в день для каждой категории).
То есть именно менеджер осуществляет все контакты с поставщиками ресурсов. График работы — 5 рабочих дней в неделю с 9.00 — 19.00. Зарплата- оклад + проценты от продаж.
| Инвестиции на открытие | |
| Регистрация, включая получение всех разрешений | 10 000 |
| Вывеска | 0 |
| Рекламная кампания | 40 000 |
| Создание сайта | 50 000 |
| Закупка оборудования | 163 500 |
| Прочее | 5 000 |
| Итого | 268 500 |
| Ежемесячные затраты | |
| ФОТ (включая отчисления) | 136 819 |
| Аренда | 22 500 |
| Коммунальные услуги | 3 000 |
| Реклама | 40 000 |
| Бухгалтерия (удаленная) | 10 000 |
| Оплата труда рабочих | 643 500 |
| Непредвиденные расходы | 5 000 |
| Итого | 860 819 |
План продаж на 24 месяца с учетом сезонности, прогноз эффективности инвестиций и расчет экономических показателей бизнеса представлен в финансовой модели.
Предоставляя клиентам рабочий персонал на аутсорсинг, вы фактически предлагаете организациям сэкономить собственные средства. Это предложение приносит заказчику очевидную выгоду, что гарантирует спрос на услуги вашей компании даже во время кризиса в экономике.
В данном виде бизнеса отсутствуют объективные факторы, которые бы препятствовали развитию компании.
Скачать финансовую модель
Финансовая модель рабочих
Оптимизация расходов на персонал – актуальная тема для любого бизнеса. Группа компаний – не исключение. В финансовой функции ГК расходы на персонал, как правило, составляют самую значительную часть. И если в благоприятный период организация может себе позволить расширить штат в расчете на будущий рост, то в кризис его оптимизация становится необходимостью.
Расходы на персонал можно разделить на несколько категорий:
1. Оплата труда сотрудников компании;
2. Налоги на заработную плату;
3. Сопутствующие расходы на организацию рабочего места, его обслуживание и т.д.;
4. Непроизводственные расходы на персонал (обучение, расширение социального пакета и прочие).
Перед тем как начать проект оптимизации расходов на персонал, убедитесь, что оптимизация приведет к существенному сокращению расходов на исполнение функции, при этом её качество останется на приемлемом уровне. К тому же в некоторых компаниях организация бизнеса выстроена таким образом, что ее изменение попросту невозможно.
Убедившись, что оптимизация не навредит бизнесу, переходите к делу. Предлагаю несколько методов.
Отказ от непроизводственных расходов на персонал
Отказ от таких затрат может принести группе компаний до 5% экономии издержек на штат. Обычно с этой категории расходов начинается оптимизация работы компаний в кризис, потому что без них бизнес может продолжать функционировать в полном объеме. К ним относятся:
- проведение корпоративных мероприятий и мероприятий, направленных на командообразование;
- обучение, не связанное напрямую с производственными процессами компании (например, обучение персонала иностранным языкам);
- материальная помощь сотрудникам.
Но, как и любое важное решение, отказ от таких расходов должен быть централизованным и обоснованным.
Во-первых, нужно издать приказ, обязательный для исполнения по группе компаний, который будет содержать пояснения, что входит в эту категорию расходов, какой порядок принятия решения по начислению и по оплате таких расходов, какова ответственность в случае нарушения этого приказа.
Во-вторых, нужно назначить сотрудника, который будет проверять обоснованность этих затрат, например, финансового директора группы компаний.
После этого согласовывайте непроизводственные расходы на персонал только после детального обоснования инициаторами их целесообразности с точки зрения экономического эффекта для группы.
Но не нужно быть максималистами. Предусмотрите форс-мажорные обстоятельства. Некоторые расходы, например, материальную помощь в случае смерти близкого родственника или в связи с рождением ребенка, сокращать не стоит. Любой бизнес – это командная игра. И если сотрудник попал в тяжелое положение, необходимо его поддержать. Но делать это нужно осознанно и обоснованно.
Приведу пример из своей практики. Закрыв 2014 год с убытком и столкнувшись с падением платежеспособного спроса, компания, в которой я тогда работал, решила отказаться от всех непроизводственных расходов. В первую очередь были сокращены затраты на празднование Нового Года, 8 Марта и дня рождения фирмы – никаких финансовых последствий сокращение этих затрат не повлекло. Таким образом удалось сэкономить около 0,5% всех затрат компании и улучшить показатели в следующем году.
Централизация функций группы компаний
Централизация функций может сэкономить до 20% расходов на персонал группы компаний. Но не принимайте решение о реструктуризации, не проанализировав совместно с сотрудниками функции её работу в текущее время, а также последствия сокращения штата.
Важно понимать, что это комплексная задача. Нужно найти приемлемый уровень сокращения, чтобы сохранить качество управления и производства в группе на прежнем уровне. Для этого необходимо достичь компромисса путем согласования планов централизации между всеми функциями бизнеса.
Я предлагаю такой алгоритм централизации функции:
1. Проанализируйте возможность реструктуризации;
2. Оцените её экономические последствия. Посчитайте затраты на централизованную функцию и сопоставьте их с издержками на функцию в существующем виде, включая заработную плату, налоги, расходы на содержание рабочих мест (аренда, связь, канцелярия, уборка помещений и прочее), сопутствующие расходы.
В такой расчет необходимо включить и расходы, связанные с самим проектом централизации: увольнение сотрудников, возможный переезд, переформатирование офисных площадей, возможный отказ от аренды и т.д.
Расходы необходимо анализировать в том виде, в котором они участвуют в формировании финансовых результатов группы. Если компания находится на ОСНО, то без НДС. Если компания находится на УСНО или на специальном налоговом режиме, то с НДС.
Оценку централизации логистической, производственной и коммерческой функций следует проводить до тех пор, пока у инициаторов проекта не исчезнут вопросы по обоснованности того или иного варианта решения. Реструктуризация производственных функций – инертный, долгосрочный и капиталоемкий проект, поэтому ошибка в расчетах чревата большими экономическими потерями.
3. Создайте план действий по централизации функции в формате SMART: определите задачи, ответственных и сроки реализация проекта с контролем по ключевым точкам.
Назначьте главного ответственного за реструктуризацию, который будет осуществлять координацию деятельности по всему проекту. Им может стать руководитель одного из функциональных подразделений, который впоследствии будет управлять централизованной функцией.
План по централизации должен предусматривать перераспределение функциональных обязанностей: сокращение сотрудников и должностей, создание или обновление регламентов взаимодействия между централизованной функциональной службой и другими подразделениями группы компаний, решение вопросов автоматизации.
Приведу пример. Бизнес компании (не могу раскрыть её название) состоял из двух направлений. Так сложилось, что управляли ими порознь. У каждого направление было отдельное юридическое лицо, генеральный директор и бухгалтерия. Поняв неэффективность такого подхода, собственники провели реструктуризацию. Сначала они централизовали бухгалтерскую функцию. Они сократили одного главного бухгалтера, переподчинив после оптимизации бухгалтерскую службу другому. В дальнейшем все бизнес-направления компании были переведены на одно юридическое лицо с управлением единственным генеральным директором. Эти меры позволили сократить около 30% расходов на персонал финансовой службы компании, куда входила и бухгалтерия.
В рамках управляющей компании можно централизовать следующие функции:
- генерального директора;
- финансового управления компанией;
- бухгалтерского учета и отчетности;
- юридического сопровождения бизнеса;
- ИТ-сопровождения бизнеса.
Подробнее я расскажу об этом в следующей статье.
Автоматизация и механизация функций группы компаний
Такие решения могут сэкономить до 30% расходов на персонал по соответствующей функции и до 5% расходов на персонал в целом по группе компаний. Экономию вы увидите не сразу, зато эффект будет долговременным и устойчивым.
Нужно учесть, что автоматизация и механизация бизнес-процессов требует значительных затрат на покупку вспомогательного оборудования, программного обеспечения, обучения персонала и затрат на внедрение.
Под автоматизацией я подразумеваю использование передовых компьютерных программ для управления бизнес-процессами компании, например системы класса ERP, CRM и WMS.
Под механизацией я понимаю различное вспомогательное производственное и складское оборудование, позволяющее существенно повысить производительность труда и снизить трудоемкость работ, например, промышленных роботов в производстве и различные средства механизации погрузочно-разгрузочных работ в логистике.
Я предлагаю такой алгоритм внедрения инструментов автоматизации или механизации функции:
1. Анализ возможностей для автоматизации или механизации. Важный этап, на котором необходимо выяснить, какие способы автоматизации и механизации используются компаниями группы и какие присутствуют на рынке в настоящее время;
2. Оценка экономического эффекта от внедрения новых технологий в группе с учетом как операционных, так и капитальных затрат. При анализе расходов необходимо учитывать режимы налогообложения, используемые в группе;
3. Принятие экономически обоснованного решения по внедрению новых технологий. Если экономический эффект не очевиден, от внедрения лучше отказаться;
4. Создание и утверждение плана действий по централизации функции в формате SMART с определением задач, ответственных и сроков реализации проекта с контролем по ключевым точкам.
Передача функций на аутсорсинг
Такое решение может сэкономить до 90% расходов на персонал функции и до 20% расходов на штат всей группы компаний.
Передача функции на аутсорсинг предполагает сокращение всего персонала, задействованного в этой функции. Тем не менее затраты на её исполнение остаются. Если говорить об экономии на функцию в целом, то при использовании аутсорсинга она может достигать 20%, а в некоторых случаях – и 50%.
Приведу пример из собственной практики. У компании, работающей в фэшн-индустрии с ярко выраженной сезонностью, был собственный склад. Он позволял лучше отслеживать поступление бракованного товара. Но содержать его приходилось круглогодично, хотя основная работа велась в зимний сезон. Остальное время склад был недозагружен. Увольнение избыточных сотрудников в межсезонье с последующим набором в сезон не дало желаемого эффекта – основными статьями затрат были арендная плата и расходы на ФОТ аппарата управления складом. Поэтому было принято решение о передаче складской функции на аутсорсинг специализированной компании по хранению, комплектации и доставке товаров сегмента фэшн. Основные счета приходили в высокий сезон продаж, тогда как в низкий сезон и межсезонье товар большей частью просто хранился. Использование аутсорсинга складской функции привело к снижению затрат в целом по компании на 20%.
Конечно, передача функции на аутсорсинг имеет не только преимущества:
- эффект экономии достигается почти сразу;
- группа компаний за счет эффекта масштаба может рассчитывать на значительные скидки аутсорсера;
- не требуется значительных инвестиций;
- бизнес приобретает очень важный в современных условиях опыт управления внешними контрагентами, осуществляющими реализацию функции производства или управления;
но и недостатки:
- на аутсорсинг передаются обычно второстепенные функции. Передавать ключевые не стоит – компания может пострадать от их некачественного исполнения;
- не всегда на рынке можно найти аутсорсера, который может обеспечить высокое качество услуг при разумной цене;
- бизнес рискует получить низкий уровень исполнения функции. Поэтому предусмотрите штрафные санкции за некачественную работу и возможность поменять компанию-исполнителя;
- в процессе работы бюджет на компанию-аутсорсера может быть превышен – необходимо очень хорошо представлять себе ценообразование по соответствующей функции и контролировать расчет стоимости услуг исполнителя.
Я предлагаю такой алгоритм принятия решения и передачи функции на аутсорсинг:
1. Анализ рынка и поиск нескольких потенциальных партнеров (3-4 компании);
2. Получение от них коммерческих предложений и проектов договоров;
3. Анализ экономического эффекта;
4. Анализ рисков;
5. Сбор рекомендаций о компаниях-аутсорсеров от их клиентов;
6. Тестирование исполнения функции;
7. Принятие решения о работе с конкретной компанией-аутсорсером с точки зрения экономики и возможных рисков взаимодействия;
8. Создание и утверждение плана действий по централизации функции в формате SMART по переводу функции на аутсорсинг с определением задач, ответственных и сроков; реализация проекта с контролем по ключевым точкам.
Особенно успешно переводятся на аутсорсинг типовые функции:
- бухгалтерского учета и отчетности;
- ИТ-сопровождения бизнеса;
- логистическая функция;
- производственная функция;
Об особенностях их передачи на аутсорсинг я расскажу в следующей колонке.
Оптимизация штата группы компаний
Этот способ скорее связан с отдельными компаниями группы, чем с группой в целом. Он поможет добиться сокращения до 30% всех расходов на персонал.
Оптимизацию штата можно проводить по следующим направлениям:
- сокращение численности персонала, то есть увольнение сотрудников с перераспределением их обязанностей на оставшихся;
- введение сокращенного рабочего времени: сокращенный рабочий день, сокращенная рабочая неделя;
- предоставление сотрудникам отпуска за свой счет;
- отправка сотрудников в оплачиваемые отпуска – позволяет не начислять резерв под оплачиваемый отпуск;
Оптимизация штата позволяет получить экономию практически сразу, но некоторые из его направлений можно применять только с согласия сотрудников. Администрация не может самостоятельно принять решение о сокращении рабочего времени или отправить сотрудников в отпуска за свой счет. Вместе с тем, в случае угрозы потери рабочего места люди скорее добровольно пойдут на сокращение рабочего времени, чем потеряют работу.
В уменьшении штата тоже есть свои недостатки: ответственность оставшихся сотрудников повышается, и нагрузка на одного человека вырастает. Поэтому необходимо продумать систему подстраховки на случай увольнения, болезни или отпуска сотрудников.
Однако эффективность этого метода проверена на практике. В кризис одна компания столкнулась с необходимостью либо увольнять персонал, либо переводить сотрудников на неполный рабочий день. Проанализировав штатное расписание, руководство приняло решение перевести весь персонал на неполную рабочую неделю, так как резервов сокращения штата не было. Эта мера позволила уменьшить расходы на персонал на 10% и временно улучшить финансовые показатели. Когда прежние объемы деятельности восстановились, сотрудники вернулись к прежнему режиму.
Перевод персонала в регионы
Расходы на персонал можно снизить, если перевести некоторые службы в регионы с более низким уровнем оплаты труда. Подобный подход позволяет снизить до 15% расходов на функциональный персонал и до 2-3% затрат на персонал компании. Самые удобные для перевода в регионы функции – программирование и контактный центр.
Обычно высокая концентрация программистов в научных и образовательных центрах, научно-технических кластерах. Часто их заработная плана гораздо ниже, чем у столичных специалистов в области программирования.
Что касается контактных центров, то, как правило, их сотрудники занимаются низкоквалифицированным трудом. Поэтому благодаря IP-телефонии и высокому уровню автоматизации, работа контактного центра в регионе сейчас уже мало отличается по качеству от работы московского контактного центра. Разница только в уровне заработной платы и накладных расходов, которые в регионе существенно ниже, чем и обусловлен экономический эффект.
У меня был подобный опыт. Компания столкнулась с необходимостью расширить функционал учетной базы данных. Для этого надо было нанимать специалистов в штат или привлекать сторонних исполнителей. Проанализировав рынок, в компании поняли, что путем привлечения программистов из удаленных регионов можно достичь экономии около 30%. Поэтому было принято решение о работе со специалистами из других регионов по договорам ГПХ (гражданско-правового характера).
Александр Осипов, независимый консультант