Отражение стратегии в бизнес плане

Стратегия развития предприятия определяется после подведения итогов деятельности за первый год работы. Если итоги положительные, то можно подумать о дальнейшей развитии фирмы; если отрицательные, то стоит проанализировать свою деятельность, выявить причины неудачи.

Начинать следует с ревизии маркетинга, с проверки маркетинговой среды, в которой действовала фирма. Прежде всего обратите внимание на то, какие изменения произошли в макросреде. С этой целью надо проанализировать демографические факторы, а именно: какие случались демографические события, которые повлияли на спрос на ее продукцию и какие ответные действия следует предпринять фирме.

Затем анализируются экономические факторы, которые неблагоприятно стали влиять на результаты деятельности фирмы, в частности, возможно, произошло резкое увеличение арендной платы, цен и тарифов на воду, тепло, энергию и т.д.

Аналогичным образом исследуются изменения и тенденции в развитии других факторов макросреды, которые обусловливают снижение эффективности деятельности фирмы.

После этого анализируется микросреда, в которой действует фирма. Прежде всего оцениваются изменения рынка услуг, которые оказывает фирма: не произошло ли сужение рынка, не возникли ли на нем новые сегменты, не изменился ли спрос на продукцию фирмы, состав покупателей, не появились ли новые конкуренты и т.п.? Возможно, изменились требования к качеству, цене продукции фирмы, уровню обслуживания и т.д.

Далее подвергаются ревизии принятые программы маркетинга. Полезно, например, еще раз уточнить, четко ли сориентирована программа фирмы на рыночную деятельность; вполне ли ясно определены задачи самой фирмы и ее маркетинга в виде четких целей, которые служили бы руководством при планировании маркетинга и оценке достигнутого; соответствуют ли маркетинговые задачи реальному конкурентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям.

Стоит еще раз проверить: что представляет собой основополагающая стратегия принятого маркетинга? Насколько она обеспечивает решение поставленных задач? Надежно ли она обоснована?

Достаточно ли выделено средств для решения поставленных маркетинговых задач? Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по основным составляющим комплекса маркетинга, таким, как качество продукции, сервис, реклама, стимулирование и др.?

Ревизии должна быть подвергнута и принятая система маркетинга и, в частности, система маркетинговой информации. Анализируется, например, насколько обеспечивает система сбора маркетинговой информации получение точных, достаточно полных и актуальных сведений о процессах, происходящих на рынке, где ведет деятельность фирма; в достаточной ли степени использует руководство фирмы данные маркетинговых исследований? Регулярно ли анализируется деятельность фирмы? Достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее помощью можно было абсолютно достоверно устанавливать показатели выполнения намечавшихся задач?

Подвергается ревизии и результативность маркетинга. Здесь тщательно анализируется прибыльность фирмы от каждой услуги и определяется, следует ли фирме заняться каким-либо новым направлением деятельности и как это скажется в долговременном и кратковременном планах на ее прибыли. Одновременно анализируется эффективность затрат и выявляются возможности абсолютного и относительного их сокращения.

На основании данных о прибыльности услуг и эффективности затрат анализируются задачи, политика, стратегия и методика ценообразования. При этом определяется, в какой мере цены исходят из параметров себестоимости, спроса и особенностей конкурентной ситуации. Выявляется также, соответствуют ли, по мнению потребителей, цены фирмы качеству предлагаемых ею услуг. Вместе с тем определяется, эффективно ли пользуется фирма приемами ценового стимулирования.

В ревизию маркетинга входит и анализ, проводившийся фирмой, рекламы и пропаганды своей деятельности.

Наконец, обязательно анализируется торговый аппарат фирмы. Для этого следует получить ответы на такие вопросы:

Какие задачи стоят перед торговым аппаратом фирмы?

Достаточна ли численность этого аппарата для решения стоящих перед фирмой задач?

Правильна ли принятая в фирме специализация торгового аппарата?

Обладает ли торговый аппарат высоким моральным духом, способностями и усердием?

Достаточно ли продуманы методика установления норм и оценки достигнутых результатов?

Как выглядит торговый аппарат фирмы при сравнении его с торговым аппаратом конкурентов?

На основании проведенного анализа разрабатываются и принимаются необходимые решения, которые и составят основу бизнес-плана на последующий период.

Рассмотрим теперь обратный случай, когда требуется определить перспективы развития деятельности фирмы.

Прежде всего следует более полно выявить потенциальные возможности развития предприятия за счет как максимально интенсивного освоения существующего рынка, так и интеграции и диверсификации деятельности.

Исходным пунктом стратегического планирования служит выявление и формулировка целей организации, среди которых есть общая цель и конкретные цели более низкого уровня, т.е. стратегические и тактические цели и задачи.

Стратегическое планирование опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение конкретных целей и задач, достаточный хозяйственный портфель и надежную стратегию роста.

Традиционные объекты стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты. Некоторые приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, широко применяются на практике, однако не всеми.

В России большинство малых, да даже и крупных предприятий официальных программных заявлений в письменном виде не имеют. Поэтому нельзя получить четкого ответа на вопросы: что представляет собой предприятие? Кто его клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?

Между тем хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела, осваивать новые возможности, дает им цель, ощущение свой нужности.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Границы сферы деятельности могут определять товары, технологии, услуги, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких подобных факторов. При этом характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее, полнее и перспективнее, чем его характеристика с товарной или технологической точек зрения.

При разработке программного заявления рыночной ориентации необходимо стремиться, чтобы программа получилась не слишком узкой и не слишком широкой.

Программу необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого подразделения фирмы. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием «управление методом решения задач».

Основной задачей часто ставится увеличение роста прибыли. Для этого обычно требуется увеличить рост товарооборота, снизить издержки или сделать и то и другое. Товарооборот можно увеличить путем завоевания большей доли рынка за счет расширения масштабов деятельности, диверсификации, интенсификации торговли. Именно это и становится текущими задачами фирмы.

Для решения этих задач фирме необходимо разработать соответствующие стратегии. Например, интенсифицировать продажи можно за счет повышения уровня концентрации и специализации торговли, более эффективной рекламы, расширения самообслуживания, увеличения загрузки складских и торговых площадей, рационального распределения товарных запасов между магазинами, складами, базами и др. Одновременно это обеспечивает и существенное снижение издержек обращения.

В общественном питании, помимо названных, очень важным является переход на работу с полуфабрикатами высокой степени готовности и готовыми блюдами.

Каждую избранную стратегию необходимо затем максимально конкретизировать. Например, для усиления стимулирования продаж — увеличить численность продавцов, пересмотреть форму их оплаты, улучшить рекламу, выкладку товаров и т.п., и каждое из таких мероприятий должно быть детализировано. Таким образом программа трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Сами же задачи, конкретно поставленные, обязательно должны быть измеримыми (по величине и времени). Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

Основным в стратегическом планировании является анализ хозяйственного портфеля фирмы, оценка его состояния с точки зрения обеспечения максимальной прибыли. Для этого анализируется работа каждого подразделения и каждого товара в отдельности.

Ясно, что наиболее рентабельные подразделения и товары надо расширять, менее рентабельные и/или убыточные — сокращать или заменять на перспективные. Это приводит к необходимости разработки стратегии роста фирмы.

Таким образом, анализ существующего хозяйственного портфеля позволяет принять решение относительно дальнейшего развития фирмы.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляются возможности фирмы при нынешних масштабах и направлениях деятельности (I — возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими фирмами (II — возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности (III) диверсификационного роста.

I. Использование возможностей роста за счет интенсификации оправдано тогда, когда фирма не до конца использовала имеющиеся возможности. В этом случае можно пойти тремя путями.

Глубокое внедрение на рынок, т.е. совершенствование торговой деятельности, увеличивающей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т.п.).

Расширение границ рынка, т.е. поиск новых рынков, скажем, доставка товаров на дом, организация продажи в учреждениях, развозной торговли и т.п.

Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и т.д.

II. Возможности интеграционного роста используются, когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет выкупа фирмы-поставщика или контрольного пакета ее акций.

Кроме того, фирма может выкупить или поставить под свой контроль входящие в систему распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т.п.) и фирмы, реализующие данные товары.

III. Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее. Тогда следует тщательно выбрать направление такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт. Например, реализация изделий, похожих на существующие товары фирмы. Если специализацией фирмы были продовольственные товары, то возможным направлением ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т.п. Если фирма специализировалась на торговле непродовольственными товарами, то возможным направлением ее диверсификации могло бы быть ателье по пошиву одежды или белья, продажа медикаментов и т.п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.

Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые не связаны с нынешней ее специализацией, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоение новых видов бытовой техники, применения косметических средств и т.п.

Наконец, конгломератная диверсификация включает организацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торговлей. Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизнесе, предоставление населению различных услуг и т.п.

Определив, какими именно видами деятельности намеревается заниматься фирма, изложив их задачи, ее стратегический план должен завершиться разработкой детализированных планов по каждому намеченному направлению.

Источник

ИТ-стратегия необходима. Она нужна руководителям компании, чтобы определить текущую ситуацию в ИТ и наметить цель, а также контролировать движение к этой цели. ИТ-стратегия нужна руководителям компании, чтобы сделать деятельность ИТ прозрачной и максимально уменьшить непонимание: куда и как развивается ИТ. Она нужна руководителям подразделений компании (и другим заинтересованным менеджерам), чтобы знать, что происходит в сфере ИТ, и тем самым наладить эффективное взаимодействие. ИТ-стратегия экономит нервы и время менеджеров, потому что появляется понимание: почему принимаются те или иные решения. ИТ-стратегия нужна CIO, чтобы:

чётко понимать свои цели и задачи в компании;
зафиксировать ограничения и возможности, которые у него есть по достижению поставленных перед ним целей;
иметь возможность принимать тактические решения;
показывать своим ИТ-специалистам, куда нужно идти, и мотивировать команду.

ИТ-стратегия нужна сотрудникам ИТ службы, чтобы понимать цели и конечный результат своей работы.

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — спросила Алиса.

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно… — сказала Алиса.

— Тогда всё равно, куда идти, — заметил Кот.

Льюис Кэрролл, Приключения Алисы в стране чудес

Определения и подходы

Понятие «стратегия» — достаточно общее, и не всегда понимается одинаково. Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, которая очерчивает границы будущих целей, и тем самым определяет решения, которые должны приниматься.

Очевидно, что стратегия должна содержать видение будущего и набор целей. Однако, из определения видно, что видение или цели являются необходимыми, но не достаточными атрибутами стратегии. С целью может быть связано множество путей её достижения. Стратегия накладывает ограничения на способы достижения целей. Основа эффективной стратегии: те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов её достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей. «Миссии» и «ценности» стратегиями не являются. Они могут быть частью стратегии, даже определять её «стиль», но стратегия ими ограничиваться не может.

ИТ-стратегия формулирует чёткую миссию, видение и цели, создаёт варианты для достижения этих целей и определяет план их достижения.

Gartner

Кроме того, стратегия должна определять план достижения целей. Она должна показывать, как компания будет меняться на пути к поставленным целям. В этой части стратегия сопрягается с тактикой. В отличие от стратегии, тактика — это уже конкретные решения и пути, которые направлены на достижение целей. На это надо обратить внимание, поскольку в российской практике под стратегией часто понимается именно тактика — конкретный проектный план развития. Но стратегия — это не набор проектов. Такой проектный план развития может быть частью стратегии, однако в качестве дополнительного, а не основного её содержания. Более того, эксперты Gartner рекомендуют вопросы планирования развития ИТ систем разделять на два раздельных документа — «ИТ-стратегия» и «План реализации проектов».

Целью ИТ стратегии является предоставление правильных и нужных технологий и прикладных систем в правильном месте, в правильное время и на необходимом уровне соотношения цены, качества и объёмов. В общем случае, ИТ-стратегия должна:

фиксировать то, что бизнес ожидает от ИТ;
определять систему приоритетов в области ИТ;
определять направления развития ИТ в компании;
определять границы развития ИТ в компании;
быть комплексной и обеспечивать единую основу для всех проектов и инициатив компании в области ИТ.

Надо сказать, что понимание ИТ-стратегии со временем меняется. Следуя за ускоряющейся динамикой развития компаний, ИТ-стратегия сейчас приняла формализованную и более динамичную форму. При этом, рекомендованный горизонт планирования сократился с 5-7 до 1-2 лет. Более того, по рекомендациям Gartner, проработанность и детализация ИТ-стратегии может быть различной: на первый год максимальная, на второй — меньше, и так далее.

Очевидно, что ИТ-стратегия должна основываться на бизнес стратегии (или даже быть её частью). ИТ-стратегия должна:

опираться на основополагающие бизнес-ценности и принципы;
поддерживать существующую бизнес-стратегию и отвечать её целям и видению;
координировать стратегическое видение ИТ с реалиями бизнеса;
обеспечивать возможность для развития бизнеса.

Логическая взаимосвязь элементов бизнес-стратегии и элементов ИТ-стратегии в представлении Gartner показана на Рис. 1.

Рис. 1. Связь элементов бизнес и ИТ-стратегии (Gartner).

Важно отметить, что не только ИТ-стратегия зависит от бизнес-стратегии, но и наоборот. То есть, существует обратная связь, когда ограничения ИТ-стратегии могут влиять на бизнес-стратегию. Понимание наличия этой обратной связи особенно важно в ситуации, когда сильный бизнес-лидер, за счёт своей харизмы, «продавливает» недостаточно взвешенное и обдуманное решение в области развития компании. В таких случаях влияние ограничений ИТ на бизнес может стать значительным.

В соответствии со стандартом COBIT, общая последовательность шагов при разработке ИТ стратегии показана на Рис. 2.

Рис. 2. Общая последовательность шагов при разработке ИТ-стратегии (COBIT).

На основе бизнес-стратегии определяются те бизнес-цели, которые связаны с ИТ (бизнес-цели для ИТ).

Далее из них определяются цели работы ИТ-службы, на основе которых, в свою очередь, строится целевая корпоративная архитектура ИТ. Итогом всей этой работы должно стать создание системы сбалансированных показателей ИТ, которая позволяет контролировать эффективность работы ИТ.

Одна из самых больших трудностей при разработке ИТ-стратегии — трансляция целей бизнеса в ИТ-цели.

Транслировать цели бизнеса в цели ИТ можно различными способами, стандартов здесь не существует. Один из наиболее последовательных вариантов предлагает методология COBIT. В приложении 1 к COBIT приведены типовые и наиболее распространённые примеры связи бизнес-целей, ИТ-целей и ИТ-процессов. На основе сбалансированной системы показателей (BSC) описаны стандартные бизнес-цели, которых, в общем-то, немного (в COBIT приведено 28 наиболее распространённых бизнес-целей). Им сопоставлены соответствующие ИТ-цели (в COBIT приведено 17 наиболее распространённых ИТ-целей). И отдельная таблица показывает, какие ИТ-процессы необходимо развивать, чтобы достигнуть определённых ИТ-целей.

Что делать, если бизнес-стратегии не существует?

Допустим, у компании есть бизнес-цель «Оптимизация затрат на оказание услуг». Согласно методологии COBIT, ей соответствуют три ИТ-цели (Рис. 3):

Приобретать и поддерживать стандартизированную унифицированную ИТ-инфраструктуру.
Установить взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Оптимизировать затраты на ИТ.

Рис. 3. Пример связи бизнес-целей, ИТ-целей и ИТ-процессов (COBIT).

Достижение этих ИТ-целей, в свою очередь, зависит от нескольких ИТ-процессов.

При соотнесении типичных бизнес-целей с целями ИТ можно опираться на COBIT. Только не стоит забывать, что сами авторы COBIT не позиционировали приведенный им набор бизнес и ИТ-целей как полный и исчерпывающий, а лишь как возможный и наиболее вероятный. Поэтому не стоит автоматически следовать COBIT — опирайтесь на свой опыт и здравый смысл.

Ситуация, когда бизнес-стратегия либо не определена вообще, либо не документирована, либо недоступна для разработчиков ИТ-стратегии, не так уж редка. Но, пусть и не записанная на бумаге, в головах руководителей компании она в любом случае есть, и если правильно поставить вопрос, то её вполне можно оттуда извлечь.

Для этих целей необходимо провести интервьюирование ключевых руководителей компании. При этом, в ходе интервью предлагаем не упустить следующие вопросы:

Желательный горизонт планирования ИТ-стратегии. Зависит от горизонта бизнес-стратегии. Чем более широким является временной горизонт, тем в большей степени стратегические аспекты должны найти отражение в архитектуре ИТ.
Планируемые изменения в продуктах и услугах, которые поставляет компания. Показатели/цели, которые при этом планируется достичь.
Планируемые изменения в бизнес-процессах и системе управления. Насколько жёстко организация планирует придерживаться принятых методов работы? Или, наоборот, насколько она хочет/готова изменять модели ведения бизнеса, а значит, соответствующие бизнес-процессы и приложения.
Планируемые изменение географии бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнёров и планы по их изменению имеют непосредственное влияние на развёртывание инфраструктуры и представление ИТ-сервисов.
Подходы к интеграции с партнёрами и клиентами. Существует ли тенденция к интеграции с клиентами и поставщиками? Планируется ли передача каких-либо функций в аутсорсинг? Желание рассматривать внешние организации как активных участников своих бизнес-процессов обычно значительно повышает требования в области интеграции.6. Финансирование ИТ. Финансовые методы и подходы к оценке функционирования подразделений, прежде всего ИТ.

Структура ИТ-стратегии

Описание ИТ-стратегии целесообразно формировать в виде документа, ориентированного, прежде всего, на бизнес-пользователей. Использование технических терминов и аббревиатур должно быть сведено до минимума, насколько это возможно.

Основными разделами (главами) ИТ-стратегии должны быть:

Описание текущей ситуации «как есть» (AS-IS).
Варианты целевого состояния ИТ (варианты TO-BE). Известный историк Бэзил Лиддел Гарт, написавший знаковую книгу «Стратегия непрямых действий», утверждал, что нельзя идти напролом, необходимо найти и использовать обходные пути достижения цели, они всегда есть. По его словам, план без вариантов подобен дереву без ветвей и, соответственно, ни к чему хорошему не приведёт. Любая стратегия при разработке должна учитывать наличие вариантов развития каждого из указанных направлений.
Лучший вариант, целевое состояние ИТ (TO-BE). Он выявляется путём анализа применимости всех вариантов, и на нём строится основная ИТ-стратегия. Остальные варианты сохраняются для объяснения причин выбора текущего пути, а также на случай, если что-то пойдёт не так, как предполагалось, и потребуется корректировка пути развития. Эти варианты надо хранить и периодически их пересматривать.
План инициатив (проектов), показывающий пути движения от AS-IS — к TO-BE. Часто именно его называют ИТ-стратегией, но очевидно, что это слишком упрощённый подход.
Набор KPI — индикаторов движения к цели и достижения результата; показатели того, насколько мы продвинулись от AS-IS к TO-BE.

По мнению авторов Учебника, ИТ-стратегия, претендующая на комплексность и полноту, — в первом и в третьем (также, возможно, во втором) из вышеуказанных разделов — должна быть описана по пяти нижеследующим уровням (Рис. 4):

информация и информационные потоки;
приложения;
инфраструктура;
ИТ-процессы;
сотрудники и оргструктура.

Рис. 4. Пять уровней и пять разрезов ИТ-стратегии.

Заметим, что в отличие от указанного выше подхода, Gartner рекомендует проанализировать деятельность в области ИТ по четырём областям. Эти области охватывают отношения бизнеса и ИТ, технологии, а также организационные вопросы.

Процесс создания ИТ-стратегии

Согласно Gartner, процесс построения ИТ-стратегии содержит 8 шагов (Рис. 5):

Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса).
Определение направления развития ИТ (высокоуровневое описание).
Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций целевой ИТ-архитектуры с учётом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ.
Разработка стратегии развития и изменения приложений и целевого плана ИТ-архитектуры.
Разработка целевой модели предоставления ИТ-услуг.
Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов.
Разработка подхода и плана миграции к целевому состоянию ИТ.
Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для обсуждения в компании.

Рис. 5. Восемь шагов создания ИТ-стратегии (Gartner).

Советы по разработке ИТ-стратегии

Понимание роли ИТ в компании. У компаний различная оргструктура, культура и принципы управления, объём бизнеса и маржинальность, а также различная зависимость от ИТ, поэтому нельзя одну и ту же стратегию применять к разным компаниям.
Максимально тесная привязка ИТ-стратегии не только к стратегии бизнеса, но и к запросам ключевых бизнес-подразделений. CIO должен находить компромиссные варианты развития ИТ, учитывающие данные запросы.
Связь с финансами. В ИТ-стратегию должны включаться вопросы финансирования, хотя бы на общем уровне. Иначе ИТ-стратегия рискует превратиться в декларацию, не поддержанную реальными ресурсами.
Связь с нефинансовыми ресурсами, прежде всего, человеческими. ИТ-стратегия должна включать в себя стратегию в области ИТ-персонала и сорсинга.
ИТ-стратегию надо оцифровывать. В стратегию необходимо включить некоторые KPI, по которым можно отслеживать степень приближения к целевому состоянию ИТ.
Реализация ИТ-стратегии. В стратегии должно быть описано, как минимум, в общих чертах, как мы предполагаем реализовать целевое состояние ИТ. План реализации является неотъемлемой частью хорошо сделанной ИТ-стратегии. С другой стороны—этот план не должен быть слишком детализирован, в противном случае мы переходим от стратегии к тактике.
CIO не стоит «брать на себя слишком много» и пытаться самому формулировать бизнес-стратегию. Такая инициатива может быть неудачной из-за недостаточного учёта политических аспектов.
Периодический пересмотр ИТ-стратегии. Раз в год-два (в зависимости от специфики бизнеса компании) необходимо пересматривать принятую ИТ-стратегию, — для отражения изменений, происходящих в компании и на рынке.

Возможные варианты представления стратегии развития ИТ

Разработанная ИТ-стратегия может иметь несколько представлений. ИТ-стратегия может быть оформлена в трёх вариантах.

1. Полное описание ИТ-стратегии. Оно может занимать 50-100 страниц. Полный вариант ИТ-стратегии хорош своей детализацией. К сожалению, такой вариант ИТ-стратегии не в состоянии прочитать руководство компании. Как его утверждать? Тем не менее, написание такого варианта необходимо для детальной проработки всех вопросов, относящихся к ИТ-стратегии.

2. Резюме ИТ-стратегии для бизнеса. Это средний по объёму вариант описания ИТ-стратегии, он может состоять из 15-30 страниц. Этот вариант предназначен, прежде всего, для прочтения руководителями компании и её подразделений. Именно такой вариант и утверждается руководством компании. Однако, ограничиться только таким вариантом представления ИТ-стратегии не получится — полный вариант необходим.

3. Минимальный вариант ИТ-стратегии. Это одна или несколько страниц с основными выводами — перечень стратегических ИТ-проектов и пр. Такой вариант может быть полезен для принятия текущих решений в области ИТ, как средство быстро освежить в памяти руководителей основные направления действующей ИТ-стратегии, может быть выполнен в виде слайд-презентации.

Проблемы разработки ИТ-стратегии

Создание ИТ-стратегии сопряжено с определёнными проблемами и трудностями. Основные из них следующие:

Разработка стратегии — это «политика». Не просто принимать объективные решения в условиях высокой степени «политической» неопределённости. Всегда есть риск «поддаться на уговоры» наиболее харизматичного «спонсора» и политического тяжеловеса в компании, вместо использования профессиональных подходов. Поэтому есть риск, что разработка ИТ-стратегии станет политическим ритуалом. Это приводит к тому, что в ряде случаев руководители ИТ боятся разрабатывать стратегию.
Перетягивание «одеяла» на себя. Вместе с тем, слишком большая активность CIO при разработке ИТ-стратегии может вызвать вопросы, особенно в ситуации, когда бизнес-стратегия не сформулирована достаточно чётко и требуются дополнительные беседы с топ-менеджерами. В результате, у руководства организации может создаться впечатление, что ИТ-служба пытается подменить бизнес-планирование.
Создание ИТ-стратегии — процесс сложный и затратный. Выработка стратегии требует от руководителей максимума гибкости и коммуникабельности. Достижение согласия даже по таким простым вещам, как термины, может вызывать сложности. Сотрудникам компании, в том числе и CIO, может не хватать теоретических знаний и опыта в создании стратегических документов. С другой стороны, следует избегать чрезмерных и неконтролируемых затрат времени на проведение консультаций и достижение взаимопонимания. Не стоит забывать и о стоимости консультантов — разработчиков ИТ-стратегии.
Разработка стратегии — это дополнительная нагрузка. Процесс разработки стратегии ИТ воспринимается как нежелательная нагрузка, поскольку не является частью ежедневных обязанностей большинства участников этого процесса. Вовлечение руководителей в процесс планирования — непростая задача: у них всегда мало времени на планирование.
Создание ИТ-стратегии может потребовать много времени. В крупных организациях для разработки стратегии ИТ может потребоваться более полугода. Отнюдь не все компании в текущей динамичной бизнес-среде могут позволить себе ждать столько времени. Кроме того, возможно, что часть факторов, на основе которых отбирались проекты для включения в стратегический план, потеряют свою актуальность.
Чрезмерная детализация или, наоборот, слишком общие и расплывчатые формулировки ИТ-стратегии. CIO необходимо найти ту оптимальную детализацию планов развития ИТ, которая устроила бы бизнес.
Стратегия не должна быть статическим документом. Характерный «период полураспада» большинства стратегических планов в области ИТ составляет от 6 месяцев до года. А, значит, важен не столько сам стратегический план, сколько построение процесса обновления стратегии ИТ.
Планирование и практическая реализация слабо связаны друг с другом. К сожалению, очень часто разработанная ИТ-стратегия становится лишь «пыльным документом» на полке, а не руководством к действию. А при этом CIO придётся отвечать за отсутствие результатов…

Автор: Павел Алфёров, Константин Зимин

Источник: Учебник 4CIO. Настольная книга ИТ-директора

Источник