Организационный план в бизнес плане лекция

Лекции по бизнес-планированию
скачать (1061.5 kb.)

Доступные файлы (1):

содержание

Смотрите также:
• по бизнес-планированию [ документ ]
• по бизнес-планированию в строительной организации [ документ ]
• по бизнес-планированию [ документ ]
• Бизнес-план гостиницы [ документ ]
• по планированию [ лекция ]
• Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию [ документ ]
• Сущность бизнес-консалтинга [ реферат ]
• по бизнес-плану (на укр. яз) [ документ ]
• Анализ бизнес-плана [ документ ]
• Microsoft Project 2007. Управление проектами [ документ ]
• Автоматизация документооборота в поликлинике [ документ ]
• Регламентация бизнес-процессов [ лекция ]

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9

^

Данный раздел бизнес–плана в первую очередь разрабатывается для вновь организуемых либо реорганизуемых предприятий, т.к. именно в нём закладываются основные правовые аспекты функционирования предприятия и система его организации. Эта часть плана предполагает:

• 
  выбор организационно – правовой формы;

• 
  разработку организационной структуры управления;
• 
  разработку производственной структуры предприятия;
• 
  организация работы персонала с учётом квалификационных требований к специалистам;
• 
  формирование штатного расписания;
• 
  определение форм, систем, уровня оплаты труда работников предприятия.

Основными характеристиками организационной структуры являются:

• 
  численность управленческого персонала по функциям управления;
• 
  численность линейного управленческого персонала;
• 
  количество уровней иерархии системы управления предприятием;
• 
  количество структурных звеньев на каждом уровне;
• 
  степень централизации управления.

Для разработки организационной структуры предприятия необходимо:

• 
  подготовить учредительные документы и внутрифирменные регламентирующие положения;

• 
  определить перечень основных и вспомогательных подразделений по их функции и порядок взаимодействия между ними;

• 
  распределить обязанности по вертикальной структуре управления;
• 
  дать характеристику главных менеджеров – квалификацию, опыт, принцип оплаты труда и др.;
• 
  привести описание учредителей предприятия (собственников) – перечень лиц и долю каждого в уставном капитале и другие данные.

При построении организационной структуры предприятия необходимо учитывать следующие принципы:

– централизация – правильное распределение функций работников в отделах и службах предприятия с передачей на нижнее звено функций оперативного управления;

– гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями на производстве или в персонале;

– специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций управления;

– соответствие числа руководителей и подчиненных – высшее звено управления – 4-8 человек, среднее звено – 8-20 человек, нижнее звено – 20-40 человек;

– права и ответственность сотрудников;

– разграничение полномочий – линейное руководство должно обеспечивать принятие решений по выпуску продукции, а функциональное – подготавливать и реализовывать решения;

– экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Приведем несколько схем построения организационной структуры предприятия (рис. 10 – 12).

Рисунок 10 – Фрагмент линейной структуры управления

Рисунок 11 – Фрагмент функциональной структуры управления

Рисунок 12 – Фрагмент линейно-функциональной структуры управления

Планирование трудовых ресурсов осуществляется на основе определения потребности в рабочих, ИТР и служащих (по категориям) и составлении штатного расписания.

Расчету потребности в персонале предприятия предшествует составление баланса рабочего времени, т.е. определение эффективного фонда рабочего времени одного работающего на плановый период по установленной форме (табл. 19).

Таблица 19

Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего при пятидневной рабочей неделе

При планировании численности рабочих следует руководствоваться следующими методами:

1. при расчете численности основных и вспомогательных рабочих, занятых на нормируемых работах применяется метод расчета по трудоемкости работ:

где трудоемкость производственной программы, нормо-час;

плановый объем производства продукции (производственная программа), натур. ед;

плановая трудоемкость (норма времени) производства единицы продукции, нормо-час;

плановый эффективный фонд времени на одного рабочего, час;

плановый коэффициент выполнения норм (от 1 до 1,2);

2. при расчёте численности вспомогательных рабочих (Чвсп) применяется метод расчёта по нормам обслуживания:

,

где ^ – объём работ по обслуживанию;

Нобс – норма обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, производственных площадей и т.п., обслуживаемое одним или группой вспомогательных рабочих;

^ – сменность работ (количество смен);

Кнф – коэффициент эффективного использования номинального фонда времени (по балансу рабочего времени как отношение числа рабочих дней в году к номинальному фонду времени).

Численность административно – управленческого персонала (АУП) определяется по функциям управления с последующим составлением штатного расписания (табл. 20).
Таблица 20

Штатное расписание

Определив потребность в трудовых ресурсах в расчёте на производственную программу, следует осуществить расчёт фонда заработной платы (ФЗП) по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников, руководствуясь действующими методами:

• 
  метод прямого счёта:

где Чсп – среднесписочная плановая численность работающих, чел.,

ЗПср – средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде (с доплатами и начислениями)/руб.;

• 
  нормативный метод расчёта:

,

где ^ – общий объём продаж продукции в плановом периоде (производственная программа), руб.

Нзп – норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции, руб.

Расчётом общего ФЗП в целом по предприятию завершается определением:

• 
  ФЗП основных рабочих – сдельщиков;
• 
  ФЗП вспомогательных рабочих – повременщиков;
• 
  ФЗП руководителей, специалистов и служащих.

Необходимо привести их расчёт согласно действующей методике.
В данном разделе также необходимо определить квалификационные требования и обязанности работников предприятия (табл. 21).

^

^

12.1 Понятие и классификация рисков

Под “риском” принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части доходов в результате осуществления определённой производственной и финансовой деятельности.

Назначение анализа риска в бизнес – плане сводится к обоснованию целесообразности и возможной безопасности вложения средств потенциальных инвесторов и, главное, разработке мер по защите от возможных потерь.

Содержанием раздела является:

1. 
   описание организационных мер по профилактике рисков.
2. 
   разработка программы страхования от рисков.

Теория и практика предусматривают достаточно глубокую классификацию видов рисков в деятельности предприятия, а также методов определения рисков, критериев и оценок рисков, средств и способов снижения степени риска.

Классификация рисков может быть основана на различных характеристиках:

^

– Техногенные риски порождены хозяйственной деятельностью человека: аварийные ситуации, загрязнение окружающей среды и т.д. Примером техногенных рисков могут служить огневые риски, связанные с воздействием огня на различные объекты.

– Природные риски не зависят от деятельности человека. К ним относятся в основном риски стихийных бедствий: землетрясения, наводнения, урагана, тайфуна, удара молнии, извержения вулкана и т.д.

– Смешанные риски – это события природного характера, инициированные хозяйственной деятельностью человека. Примером может служить оползень, вызванный проведением строительных работ.

– Риски, связанные с финансовой деятельностью, условно можно причислить к антропогенным.

^

– Предпринимательские риски связаны с развертыванием производства и прибылью, а именно: недополучение прибыли в результате простоя производства, банкротство, упущенная выгода, непредвиденные расходы и др.

– К финансовым и коммерческим можно отнести риски из области управления финансами и взаимоотношений торговых партнеров в процессе сделки: неисполнение договорных обязательств контрагентом по сделке, невозврат кредита, непредвиденные судебные расходы.

– Профессиональные риски связаны с исполнением лицами своих профессиональных обязанностей.

– К инвестиционным относятся риски, которые возникают при вложении инвесторами средств с целью получения прибыли, например риски изменения доходности ценных бумаг, процентные, валютные, страновые.

– Среди транспортных рисков, возникающих при транспортировке грузов, различают морские, воздушные и наземные.

– Промышленные риски характерны для производственной деятельности предприятий: выход из строя оборудования, станков, приборов, сложных технических комплексов, а также повреждения промышленных зданий и сооружений.
^

– риски нанесения ущерба жизни и здоровью граждан;

– имущественные риски, среди которых выделяются риски наступления гражданской ответственности.

Приступая к разработке данного раздела бизнес – плана, необходимо разобраться в природе рисков и основных параметров данной экономической категории. Необходимо:

1. 
   Составить исчерпывающий перечень рисков по основным видам.
2. 
   Произвести оценку вероятности наступления риска.
3. 
   Разработать предложения и методы по минимизации рисков.

^

Основные этапы процесса управления риском (рис. 13):

– анализ риска;

– выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной эффективности;

– принятие решения;

– непосредственное воздействие на риск;

– контроль и корректировка результатов процесса управления.

Рисунок 13 – Схема процесса управления риском
Анализ риска – начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. Анализ состоит из выявления рисков и их оценки. При выявлении рисков определяются все риски, присущие предприятию. Сначала риски выявляются и оцениваются, затем выбирается методы воздействия на них при сравнении их эффективности. Далее принимается решение о способах воздействия на риск и оцениваются полученные результаты.

Оценка – это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определяются такие их характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. Формируется набор сценариев развития неблагоприятных ситуаций, и для различных рисков могут быть построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его размера.

Выявление и оценка тесно связаны между собой, и не всегда представляется возможным разделить их на самостоятельные части общего процесса. Часто анализ идет в двух противоположных направлениях – от оценки к выявлению и наоборот. В первом случае уже имеются убытки и необходимо выявить причины. Во втором случае на основе анализа системы выявляются риски и возможные последствия.

Следующий этап – это выбор метода воздействия на риски с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Т.к. каждый вид риска допускает два-три традиционных способа его уменьшения, то возникает проблема оценки сравнительной эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них.

Появляется возможность сформировать общую стратегию управления всем комплексом рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда определяются требуемые финансовые и трудовые ресурсы, происходит постановка и распределение задач среди менеджеров, осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специалистами.

Процесс непосредственного воздействия на риск представлен тремя основными способами: снижением, сохранением и передачей риска (табл. 22).

Таблица 22

Основные группы методов воздействия на риск

^ – это уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий. Обычно оно достигается при помощи осуществления предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми понимаются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение обучения персонала способам поведения в экстремальных ситуациях и т.д.

^ на существующем уровне не всегда означает отказ от любых действий, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая возможность предусмотрена. Предприятие может создать специальные резервные фонды (фонды самострахования или фонд риска), из которых будет производиться компенсация убытков при наступлении неблагоприятных ситуаций. Такой метод управления риском называется самострахованием.

К мерам, осуществляемым при сохранении риска, могут быть также причислены получение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение государственных дотаций и др.

^ означают передачу ответственности за него третьим лицам при сохранении существующего уровня риска. К ним относятся страхование, которое подразумевает передачу риска страховой компании за определенную плату, а также различного рода финансовые гарантии, поручительства и т.д.

Заключительным этапом управления риском являются контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации. Контроль состоит в получении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их минимизации.

^

13.1 Назначение и структура финансового плана

Данный раздел бизнес – плана концентрирует в себе результаты всех предыдущих разделов, подводит основные возможные финансовые итоги разрабатываемого проекта. Для этого производятся следующие финансовые расчёты:

• 
  план доходов и расходов (табл. 23);
• 
  план денежных доходов и поступлений (табл. 24);
• 
  сводный баланс активов и пассивов предприятия (балансовый план);
• 
  график достижения безубыточности.

Таблица 23

План доходов и расходов

1   2   3   4   5   6   7   8   9

Скачать файл (1061.5 kb.)