Оптимистичный и пессимистичный бизнес план

Запланировать ожидаемый доход невозможно. Но чтобы было от чего отталкиваться при составлении финансового плана, можно спрогнозировать ваш доход на период бизнес-планирования.

Для этого необходимо составить три финансовых прогноза: Оптимистичный, Пессимистичный и Реалистичный.

Начнём с оптимистичного финансового плана:

Оцените, сколько клиентов и реальных заказов у вас может быть в первый месяц. Для этого вам понадобится много информации: количество клиентов у ближайших конкурентов, объём целевой аудитории, её инертность (всё-таки вы фирма новая, многие к вам сразу не пойдут, пока не услышат от друга), зависящая от среднего возраста аудитории, покупательная способность, время года, если ваш товар сезонный, а любой товар или услуга имеет сезонные особенности, экономическая и политическая обстановка в стране, а также ваше сугубо личное мнение на этот счёт. Для оценки потока клиентов можно разбить месяц на недели, затем на дни и в конце концов на часы, если вам так будет удобно. Иногда проще сказать, что при оптимистичном прогнозе у вас будет появляться от двух до шести покупателей в будний день и от четырёх до десяти – в выходной, чем пытаться оценить их количество за месяц.

После чего нужно примерно оценить среднюю стоимость покупки клиента, снова ориентируясь на то множество трудно управляемых и совсем неуправляемых факторов, снова прогнозируя вполне оптимистично, но без лишнего пафоса. Получившиеся данные – средняя сумма покупки и количество покупок в месяц – перемножить. Получим сумму выручки за первый месяц.

Далее всё довольно просто: вычисляем сумму выручки в каждом последующем месяце до конца планируемого периода. Набавляем планируемые обороты компании, связанные с рекламой и общим продвижением компании, учитываем сезонность и приход «высокого» сезона на смену «низкому», смело прогнозируем случайные удачи – «жирного» клиента раз в месяц или чаще. Таким образом получаем оптимистичный прогноз по выручке на весь прогнозируемый период.

Можно переходить к пессимистичному финансовому прогнозу.

Да, пессимистичный прогноз у нас будет жутким и подающим слабые надежды, но всё равно окупающим себя, хоть и за гораздо более длительный срок.

Точно так же предполагаем количество посетителей в день, но на этот раз пессимистично: ноль – два посетителя в будни и три-шесть посетителей в выходные. Средняя покупка к примеру не пять тысяч, как мы размышляли в оптимистичном плане, а всего три и т.д.

Спланировав пессимистичный сценарий мы переходим к их комбинированию с целью получить реалистичные показатели.

Реалистичный финансовый план

В этом случае можете отбросить рассуждения о количестве покупателей и их среднем чеке. Рассуждайте только с позиции математики: работайте с суммами выручки за месяц по оптимистичному плану и по его пессимистичному аналогу.

Моя рекомендация – рассчитывать вероятность наступления оптимистичного прогноза как 30-40% и вероятность пессимистичного прогноза – 60-70%. То есть ваш реалистичный план будет ближе к пессимистичному. Пусть так, тем приятнее будет, если вы ошибётесь и получите больший объём выручки!

Это довольно просто реализовать в EXCEL, сложив сумму оптимистичного плана, умноженную на её вес (0,3) с суммой пессимистичного плана, умноженной на её вес (0,7)

Так, если по оптимистичному плану вы зарабатываете 10тыс., а по пессимистичному – 3тыс., то ваш реалистичный план будет считаться следующим образом:

10*0,3 + 3*0,7 = 5,1.

То есть реалистичный финансовый план утверждает, что вы заработаете 5тыс.100руб. Повторите операцию с остальными месяцами и ваш реалистичный прогноз будет готов!

При составлении планов по реализации можно сразу прикинуть объём затрат на продукцию (полуфабрикаты), которые будут отражаться в производственных затратах. При формировании цены вы наверняка изучали себестоимость продукции и можете указать среднюю наценку на предлагаемые вами товары. Вот её и нужно использовать при получении себестоимости из цены.

Например, вы при формировании цены выяснили, что средняя наценка на все группы товаров у вас составляет 36%. То есть товар стоимостью 136руб. вы закупили за 100руб. Чтобы посчитать себестоимость любого другого товара, нужно его стоимость разделить на 1,36. Так, у товара стоимостью 200руб. себестоимость составит 147руб. Можете проверить!

Теги: финансовое прогнозирование, прогнозирование доходов, оптимистичный финансовый план, пессимистичный финансовый план, реалистичный финансовый план, план реализации

Кстати, и само понятие планирования для многих связано с формальным подходом и недоста­точным пониманием законов экономики. В советские времена реальное планирование нередко подменялось авантюрным прожектерством, что и привело, в конце концов, к коллапсу. Парад цифр гипнотизировал власть предержащих, считав­ших себя выше объективных законов развития экономики и общества в целом. Однако, несмот­ря на то что планы составлялись, утверждались, выполнялись и перевыполнялись с большой помпой, реальных успехов было не так уж много. Почему?

План предполагает только то, что можно и нужно осуществить. Можно — потому что для этого дела (бизнеса) есть ресурсы, а нужно — потому что есть объективная потребность, есть потребители продукта или услуги и устойчивый спрос (причем спрос платежеспособный). Нельзя запланировать бизнес только потому, что вам хотелось бы им заниматься. Нельзя запланировать прибыльное производство 10 млн. пар обуви для страны с населением 9 млн., даже если есть ресурсы для этого и большое желание шить туфли. Невозможно в небольшом спальном районе, где уже существует пять парикмахерских, создать новый парикмахерский салон и рассчитывать на быстрое получение доходов.

Однако это только на первый взгляд. Лишняя на внутреннем рынке обувь может принести колоссальную прибыль, если хорошо налажены каналы экспорта при благоприятной мировой конъюнктуре. Лишний новый парикмахерский салон в считанные недели переманит клиентов, если в нем будут трудиться супер-визажисты на невероятно привлекательных для посетителей условиях. Так как же определить, какой из проектов хорош, а какой нет? Ведь если речь идет о вложении больших средств, никому в голову не придет рисковать наобум, чтобы потом уже на практике посмотреть, что получится. Рискнуть деньгами можно только тогда, когда есть уверенность, что этот риск минимален, что все затраты окупятся, что дело, которым вы собираетесь заняться, вообще кому-то нужно, кроме вас, и способно принести прибыль. Без плана в этом случае не обойтись.

Из сказанного можно вывести определение бизнес-плана. Бизнес-план — это документ, в котором описываются основные характеристики проекта (предприятия), анализируются возможные проблемы его реализации и намечаются пути реше­ния этих проблем. Бизнес-план дает ответ на глав­ный вопрос: стоит ли начинать бизнес?

Очевидно, что такой важный документ дорогого стоит. В конце концов, он может предотвратить разорение или обосновать рискованные инвести­ции и принести весомый доход. Неудивительно, что стоимость составления на заказ хорошего бизнес-плана составляет несколько десятков тысяч дол­ларов.

Кому нужен бизнес-план?

Прежде всего, план нужен тому, кто собирается работать в соответствии с ним. Очевидно, что составление бизнес-плана — первая, а вернее, «ну­левая» стадия развития любого проекта или дела (как «нулевой цикл» в строительстве, то есть за­кладка фундамента).

Из чего вообще рождается успешный бизнес? Из удачной идеи. На протяжении многих лет ты­сячи людей развлекались рисованными «оживши­ми» картинками. Однако именно Уолт Дисней уви­дел в этом прекрасную идею для бизнеса, соединил свой талант рисовальщика, режиссера, предпри­имчивость бизнесмена и технические возможнос­ти развивающегося кинематографа. В итоге он ос­новал огромную бизнес-империю.

Идеи могут быть и не свои. Первая успешная операционная система для персонального компь­ютера была создана вовсе не Биллом Гейтсом. Он только заметил, что PC-DOS — удачный программ­ный продукт, и сделал аналогичный, но немного лучше — MS-DOS. Однако главное, что он смог ус­пешно его продать.

Чужих идей может быть сразу несколько. Тот же Билл Гейтс оценил по достоинству графичес­кий интерфейс, придуманный создателем Apple Стивом Джобсом, и манипулятор мышь, разрабо­танный в лабораториях Xerox. Соединил все это — получилась операционная система Windows. Таким образом, идея для удачного бизнеса мо­жет быть и заимствованной. Но что обязательно должно быть собственное, так это бизнес-план.

Однако если вы уже устали от парадоксов, при­знайте бесспорную истину: бизнес-план нужен, во-первых, чтобы убедиться в жизнеспособности про­екта. Во-вторых, он необходим для привлечения инвестиций, ведь любой крупный проект требует капиталовложений. С бизнес-планом проще убе­дить потенциальных инвесторов вложить деньги в ваше дело.

Любое дело, любой бизнес стоит на трех китах:

• ресурсы — человеческие, денежные, сырьевые, временные и др.;
• менеджмент — система управления предприятием;
• маркетинг — систем мер по реализации продукции/услуг и учету конъюнктуры рынка.

Бизнес-план — это первое появление выношен­ной, продуманной и привлекательной идеи «на публике». То, что представляется таким заманчи­вым и обещающим на словах, на бумаге выглядит более приземленным, но и более реальным. Сложившаяся конъюнктура или, наоборот, бы­стро меняющаяся обстановка — все это непосред­ственно влияет на бизнес. Это тоже должно быть учтено в плане.

Пессимистичный и оптимистичный вариант бизнес-плана

Легко понять, что следует делать два варианта бизнес-плана: один для себя (максимально правдивый, «пессимистичный») и второй для других (привлекательный, «оптимистичный»). На прак­тике обычно разрабатывают две редакции плана, причем первая и основная — это внутренний до­кумент. На его основе оформляют внешний план, с которым можно идти к инвестору, если таковой требуется. В идеале, в самом строгом виде, внут­ренний и внешний планы должны соединиться в один. Вопрос об их совпадении связан только с безошибочностью оценок и расчетов. Причем чем более развит рынок, проработана и прозрачна бизнес-среда, тем более точными будут прогнозы, тем меньше дистанция, разделяющая «пессимис­тичную» и «оптимистичную» версии.

Говорят, что пессимист — это хорошо инфор­мированный оптимист. В случае с бизнес-планом именно внутренний документ прорабатывают бо­лее детально, в нем предусматривают все возмож­ные варианты неудач и способы их устранения. Такая детализация, возможно, совсем не нужна инвестору и только отпугнет его. Однако, с другой стороны, если инвестор окажется прозорливее вас и, изучив план, заметит уязвимые места — это вы­зовет его недоверие.

Итак, внутренний план — наиболее тщатель­ный, в нем учитывают все варианты, воздействие всевозможных факторов, особенно неблагоприят­ных, как порознь, так и в совокупности. Даже если в реальных условиях вероятность их влияния ничтожно мала. В ходе написания плана нужно найти, по возможности, все подводные камни и по­пытаться продумать способы их обойти.

Внешний план пишут для партнера, инвестора, то есть для критически настроенного читателя. Разумеется, в нем избегают наиболее острых во­просов, сглаживают или вовсе не указывают спор­ные моменты. При этом вы все равно честны перед инвестором, ведь вы реально оценили ситуацию во внутреннем документе и готовы дать ответы на лю­бые каверзные вопросы. Просто вы знаете себя луч­ше и больше себе доверяете.

Для большинства предпринимателей бизнес-план — это единственный «литературный» труд в их жизни. Наличие или отсутствие творческих способностей определенно влияет на данный вид работы: порой коммерческую идею излагают чрез­мерно детально, в объеме 200 страниц и более. Во­сторг от вдруг открывшегося писательского дара может сослужить плохую службу. Пространное описание малоэффективно — на первый план вы­ходит второстепенное. Однако от того, насколько внятно изложена идея, может зависеть, останет­ся бизнес-план просто «литературным трудом» или станет руководством к действию и воплотит­ся в жизнь.

Особенности составления бизнес-плана

Как происходит знакомство с бизнес-планом в инвестиционном отделе банка или фирме, зани­мающейся инвестициями? Планы, представлен­ные к рассмотрению, изучает менеджер. Далее наиболее толковые проекты передают «выше». Сотрудник выбирает несколько приглянувших­ся и передает их лицу, принимающему решение. На каждом этапе отбрасывают четыре из пяти представленных планов. Такой конкурс, конечно, не выдержит пространное описание, которое и про­читать-то проблематично, тем более понять, хоро­ша идея или плоха.

С другой стороны, план размером в десяток страниц, кратко излагающих суть дела, может по­казаться неубедительным. Оптимальный вариант, как показывает опыт, — от 35 до 70 страниц.

Бизнес-план нужен и начинающему предпри­нимателю, и опытному бизнесмену. Трудно пред­ставить, чтобы шеф компании сам расписывал детали нового дела. Вроде бы проще обременить этой рутинной подчиненного или заказать план в консалтинговой фирме. Однако не в этом случае. За рубежом, например, если известно, что биз­нес-план составлен без участия руководителя, инвесторы попросту не рассматривают заявку.

Такой подход вполне оправдан. Только рабо­тая над планом, руководитель бизнеса способен моделировать свои последующие действия, толь­ко рискуя собственным временем и собственным карманом, можно реально претендовать на успех. План, составленный на заказ, никак не учитыва­ет индивидуальные особенности руководителя проекта. Начиная работу над планом, бизнесмен продумывает свои будущие действия и проверяет на прочность как идею, так и собственные воз­можности.

В то же время нужно быть предельно честным с самим собой. Нет большей опасности в бизнесе, чем самообман. Например, если план основан на участии инвестора без учета его реальной необ­ходимости, можно легко угодить в ловушку. Инвестора часто воспринимают как благотворителя, который защитит, поможет и поддержит при лю­бом раскладе. То, что на свои деньги он рано или по­здно захочет получить солидный процент, упускают из вида. С другой стороны, если развитие бизнеса плохо рассчитано, а он окажется успешным, инве­стор станет иждивенцем, эксплуататором, а вовсе не помощником в деле.

Классический бизнес-план составляют пример­но на три года вперед. При этом, например, разбив­ку основных показателей первого года производят по месяцам, второго года — поквартально, на третий год рассчитывают только годовые показатели.

Очевидно, что классический вариант пригоден для классических условий — для сформировав­шихся рыночных отношений. В наших условиях обстоятельства настолько переменчивы, что зага­дывать на более или менее продолжительные сро­ки нереально. В самом деле, экономическое поло­жение у нас изменяется очень быстро, и строить расчет на два-три года вперед было бы ошибочным. Отечественный бизнес-план — это план на год, но все же с максимально подробной разбивкой.

Вместе с тем, несмотря на нашу специфику, план решает стандартные, классические задачи:

• изучить емкость и перспективы рынка сбыта.
• оценить прибыльность дела, то есть сопоставить расходы и доходы;
• оценить вероятные риски;
• определить показатели, по которым будут контролировать реализацию проекта или развитие дела.

Фото — сайт anekdot.ru