Оценка персонала в бизнес плане

Оценка персонала – это процесс, который, как и любое организационное действие, является объектом управления. Система руководства процессами компании включает:

• действия по преобразованию ресурсов в результаты деятельности;
• сбор данных о состоянии процесса;
• анализ этой информации и принятие управленческого решения ответственным лицом (как правило, это руководитель подразделения);
• непрерывное повышение показателей, характеризующих процесс,
  и устранение причин отклонений от планов.

Перед службой персонала крупного производственного холдинга была
поставлена следующая задача: оптимизировать систему оценки путем сокращения количества людей, вовлеченных в данный процесс, стандартизации процедур и разработки единой схемы для всех предприятий холдинга.

При этом было необходимо выделение системы оценки в отдельный бизнес-процесс. Решать эту задачу пришлось в следующих условиях:

• общая численность сотрудников компании – более 2000 человек;
  из них работающих на производстве – около 1500 (начальники цехов и участков, мастера, бригадиры, рабочие, ученики);
• возраст – от 18 до 60 лет;
• образование: среднее – 50% сотрудников, среднее профессиональное – 40%, высшее – 10%;
• стаж работы в компании: 1–2 года – 70%, 2–5 лет – 20%, более 5 лет – 10% персонала.

Это формальное разнообразие дополнялось рядом организационных факторов как способствующих выполнению задачи, так и препятствующих
ей: использование топ-менеджерами “процессного” подхода к управлению, организационная автономия производственных предприятий,
невысокий управленческий уровень руководителей среднего звена,
бюрократизм.

Этапы работы над проектом

Первый этап в работе над проектом заключался в определении “клиентов” (заказчиков) процесса и планировании его результатов. Для этого службой персонала были организованы блиц-встречи (собрания, совещания) с линейными руководителями и топ-менеджерами с целью получения информации об их ожиданиях относительно результатов оценки. В итоге “клиентами” были определены руководители среднего и высшего звена; поводом для заказа процедуры оценки – необходимость принятия решений о приеме сотрудника на работу, перемещении либо повышении его в должности, разработке его программы развития. Данные требования были занесены в “Стандарт оформления и предоставления результатов оценки”. В нем также нашли отражение следующие параметры: способ оформления результатов, сроки их предоставления, право знакомства с итогами аттестации, ответственные за подготовку, хранение и использование результатов оценки.

Второй этап – диагностический. Его целью являлось описание существующей технологии оценки как бизнес.процесса. Основная работа на этой стадии – максимально подробно изложить следующие сведения: все действия, выполняемые при реализации задач, количество людей,

вовлеченных в процесс, получение промежуточных результатов. Описание производилось в соответствии с технологической цепочкой, которую разработали для этого консультанты и сотрудники службы персонала:

• заказчик процесса, форма заявки на него, условия, при которых необходима оценка, устанавливаемые сроки;
• подготовительная работа, ее исполнители, относящиеся к ней документы, сроки;
• организаторы и участники оценочных процедур, продолжительность аттестации сотрудников в разных должностях, сроки принятия решений, документы, в которых фиксируются результаты;
• организация осуществления решений аттестационных комиссий,
  лица, информирующие работников об итогах оценки, сроки, необходимые для этого, ответственные за хранение результатов, способ их дальнейшего использования.

По окончании такой работы был получен многостраничный документ, включающий, кроме текста, графическое изображение существующей технологии.

Третий этап – анализ бизнес-процесса:

• исследование типовых требований к оценочному мероприятию
  (см. прил. 1);
• разбор имеющихся проблем процесса;
• рассмотрение показателей оценки;
• SWOT-анализ (см. прил. 2);
• определение частей процесса и точек его пересечения с другой организационной деятельностью.

С помощью “мозгового штурма” и других методов групповой работы были выделены и структурированы существующие недостатки, им присвоен удельный вес по степени влияния на конечный результат (согласно 5-балльной шкале, где 5 – наиболее сильное влияние на результат, 1 – его отсутствие).

Это позволило выявить: дублирование функций или мероприятий,

отсутствие единого формата документов, избыточное количество сотрудников на разных этапах оценки, нерациональность в использовании рабочего времени ключевых специалистов, бессистемно привлекаемых к роли экспертов. Выяснилось, что технология частично “разорвана”, велик отрыв результатов оценки от управленческих решений. Дальнейшая работа проводилась на основании итогов этого аудита.

Четвертый этап посвящался оптимизации бизнес-процесса. Было необходимо прежде всего построить оптимальную модель, соответствующую типовым требованиям к нему, затем сформулировать внутренние, корпоративные условия, учитывающие организационные особенности, структуру и культуру. Сопоставление существующей технологии оценки и типовых требований к ней позволило отказаться от некоторых этапов и мероприятий и сократить технологическую цепочку. Был определен руководитель процесса (менеджер по оценке персонала), расширены границы его компетенции (увеличены полномочия, ответственность), изменены должностные обязанности некоторых специалистов, участвующих в оценке. Результатом данного этапа стала модель, которая благодаря своей универсальности не требует корректировок на протяжении достаточно долгого периода времени (см. прил. 3).

Пятый этап – разработка единых корпоративных нормативных документов, фиксирующих технологию проведения оценки (положение об аттестации, форма приказа о ее проведении, стандарт определения состава аттестационных комиссий и т. д.). Необходимость разработки документов обусловлена тем, что оценка персонала предполагает только корректировку или адаптацию процедур, но не регламентов.

Шестой этап (самый кропотливый по содержанию работы) – разделение персонала по категориям и разработка технологии и стандартов проведения аттестационных процедур для каждой из них. На данной стадии работа проектной группы, в которую кроме консультантов и сотрудников службы персонала входили руководители структурных подразделений, заключалась в выполнении следующих задач:

• описание рабочего места;
• перечисление требований к должности;
• разработка критериев профессиональной оценки;
• разработка ее методов и процедур;
• разработка аттестационных заданий;
• определение группы экспертов для оценки каждой должности;
• разделение списка позиций по категориям сложности процедуры;
• стандартизация технологий аттестации для каждой категории;
• документальное обеспечение.

Результатом стал корпоративный “Стандарт организации и проведения аттестационных процедур” – многостраничный документ с перечислением критериев оценки, заданиями и набором рабочих документов и бланков.

Седьмой этап – описание ресурсов, необходимых для проведения

аттестации:

• стандартная заявка от руководителя подразделения (см. прил. 4);
• характеристика на каждого оцениваемого сотрудника, которая составляется в соответствии со стандартом (см. прил. 5);
• кадровые нормативные документы;
• “Стандарт проведения аттестации” для конкретной категории сотрудников.

При определении необходимых ресурсов использовались результаты этапа диагностики и анализа существовавшей системы оценки. Именно в них имелись все сведения, без которых может быть затруднена или замедлена реализация процесса аттестации, особенно помог выявить дефицит ресурсов анализ существующих проблем. В частности, проявилась зависимость начала подготовки аттестации от наличия “стартовых” документов – таких как заявка от руководителя, характеристика на аттестуемого сотрудника, личное дело. Также на этапе проведения оценочных процедур сказался дефицит экспертов (специалистов данной профессии, но более высокого уровня), возникший из-за их производственной загруженности. Это провоцировало срывы или переносы аттестационных процедур.

Восьмой этап – определение показателей состояния бизнес-процесса. Это необходимо для обеспечения контроля и повышения качества выполнения оценки. Из перечня возможных критериев были выбраны те, которые могут в числовых величинах отражать результативность именно данной организационной деятельности:

• показатели процесса – характеризуют его течение, затраты (временные, финансовые, материальные, человеческие и др.);
• показатели продукта процесса – результат, количество ошибок и сбоев;
• показатели положительного мнения заказчиков об итогах оценки.

В данной организации такими критериями стали:

1. Показатели сроков реализации процесса – среднее время:

• от подачи заявки до получения результатов;
• на подготовку к процедуре оценки;
• на проведение мероприятия.

2. Технические показатели:

• число сотрудников, участвующих в организации и реализации оценки;
• количество автоматизированных рабочих мест;
• число функций в процессе.

3. Показатели стоимости процесса – затраты:

• на оплату труда исполнителей;
• на изготовление материалов;
• на получение информации;
• на связь, оборудование;
• на повышение квалификации исполнителей.

4. Показатели качества процесса:

• количество жалоб на организацию оценки, исполнителей;
• число ошибок и внештатных ситуаций при реализации технологии;
• уровень сохранности итоговых материалов;
• степень адаптации процесса к новым задачам;
• степень управляемости процесса, его актуальности.

На разных этапах внедрения системы могут быть выбраны разные показатели, но уровень их сложности должен повышаться. В описываемой организации для постоянного совершенствования процесса оценки были также введены стандарты по показателям (так называемый “план” – по времени, по количеству ошибок, по затратам).

Девятый этап – внедрение бизнес-процесса и его корректировка.

На этой стадии важно учесть рекомендации по введению инноваций в
компании, а также организовать информационную поддержку (выдерживая баланс между формальными и неформальными “проводниками изменений”). В описываемой организации первые оценочные процедуры для мастеров и технических специалистов проводились в тех подразделениях, руководители которых были лояльны к нововведению, что позволило обеспечить поддержку в случаях возможных ошибок, недоразумений и пробелов в технологии. Информирование сотрудников осуществлялось через корпоративные мероприятия, газету, совещания и собрания в отделах; в качестве значимых для персонала “трансляторов” были привлечены наиболее авторитетные руководители служб, подразделений, цехов.

Анализ системы оценки

Наиболее интересным и творческим в процессе работы оказался третий этап – анализ существующей системы оценки. Он заключался в детальной проработке технологии и проводился сотрудниками службы персонала и консультантами как самостоятельно, так и с помощью рабочих групп. На этой стадии выявлялись слабые стороны и проблемы системы, выделялись все возможные существующие результаты (промежуточные и конечные), проводилось сравнение итогов аналогичных процедур в разных подразделениях.

Данная аналитическая работа включала несколько этапов, каждый из которых представлял собой анализ технологии с помощью одной конкретной методики.

Первое, самое простое действие – сравнение с нормативом. Для этого использовался набор классических требований к организации внутренних процессов, полученный из общедоступных источников. При их сопоставлении с существующими правилами были выявлены недоработки в должностных инструкциях.

Для составления списка проблем имеющейся технологии сначала были установлены лица, способные их выявить. Такими экспертами стали заказчики процедур (линейные руководители) и “владельцы” процесса (специалисты службы персонала). После проведения блиц-опроса заказчиков выявилось большое количество проблем: информационные барьеры, путаница в статьях расходов, поиск ответственных за хранение результатов и многое другое. Неожиданно трудным оказался, например, способ изложения характеристик и заключений. Он содержал как сложную, слишком лаконичную профессиональную терминологию менеджеров по отбору персонала, так и примитивные средства выражения сотрудников отдела кадров, фиксирующих результаты заседаний аттестационных комиссий. Менеджеры службы персонала добавили к списку проблем отсутствие специальной профессиональной подготовки лиц, ответственных за организацию и проведение оценки (кадровые сотрудники имели разный уровень квалификации, не все из них обладали достаточной компетентностью для выполнения подобных задач) и дефицит рабочего времени у экспертов для участия в аттестациях.

Процедуру SWOT-анализа упростило знание технологии этой работы и использование стандартной таблицы для внесения данных (см. прил. 2).Многие замечания перекликались со сведениями, полученными в результате использования других методик, однако выявились и сильные стороны существующей системы (например, то, что система оценки уже встроена в организационную культуру, есть формальные обоснования длякадровых решений и т. д.).

Самая продолжительная работа пришлась на определение “точек пересечения” оценочной технологии с другими организационными процессами. В этом помогло наглядное изображение схемы функционирования подразделения и выделение “зон”, зависящих от результатов аттестации и оценки. После группового знакомства с методикой SWOT-анализа (на примере одного из подразделений) дальнейшая работа выполнялась самостоятельно по заданному принципу, что сократило время на проведение данного этапа. Таким образом, каждый участник проектной группы проанализировал 2–4 подразделения.

Все выявленные проблемы и ошибки в существующей системе были оценены (по 10-балльной шкале) по степени влияния на конечный результат. В первую очередь требовалось устранить наиболее весомые недочеты и нарушения. Такое ранжирование помогло и на следующей стадии: выяснилась приоритетность задач по изменению системы.

По окончании работ на данном этапе оформился перечень дополнительных условий к системе оценки, с которым впоследствии сверялся окончательный вариант технологии, что способствовало избежанию

повторения проблем и устранению ошибок.

Результаты изменений

Работа над проектом заняла около двух месяцев. Этап адаптации

и внедрения в рамках всей организации продолжался более полугода,
поскольку изменения в технологии профессиональной оценки коснулись всех подразделений, к тому же в компании уже существовали привычные формы проведения аттестации. Был велик соблазн сэкономить время на изучении новых стандартов и провести аттестацию по старой схеме. Представители каждого отдела настаивали на учете своей специфики, сравнение сотрудниками старой и новой систем было не всегда в пользу второй (поскольку в новой технологии изменился удельный вес тех или иных критериев оценки). Руководители отделов в первые месяцы не были готовы вводить процедуру оценки в деятельность своих подразделений, работа на этом этапе потребовала большой гибкости и оперативности от специалистов службы персонала.

Со времени внедрения новой системы оценки прошло более полутора лет. Практика показала, что выбранный для этого проектной группой способ позволил выполнить все поставленные задачи и транслировать технологию оптимизации бизнес.процессов на остальные виды деятельности в рамках управления персоналом (например, на технологию подбора и адаптации новых сотрудников или на систему обучения

и развития).

Достаточно важным для менеджеров HR-службы является тот факт, что спомощью проекта удалось встроить технологии управления персоналом в бизнес.процессы, обеспечивающие выполнение основных организационных задач (производство, снабжение, сбыт). В некоторых случаях появилась зависимость одного бизнес-процесса от другого. Так,реализация продукции на некоторых этапах не может быть осуществлена без опоры на результаты оценки. Например, задачи повышенного уровня сложности могут быть поручены только сотруднику определенной профессиональной категории (согласно разработанному стандарту организации работы коммерческой службы).

Таким образом, описанная технология помогает оптимизировать не только процедуру оценки работников, но и в целом управление персоналом, а также объединить эти бизнес-процессы с другими в рамках компании.

Приложение 1

Типовые требования к процессу
(из руководства по управлению бизнес-процессами)

Приложение 2

Пример SWOT-анализа процесса оценки

Приложение 3

Модель бизнес-процесса оценки персонала

Приложение 4

Заявка на проведение процедуры профессиональной оценки сотрудника

Ф.И.О. _______________________________________________________________________

Должность/подразделение ______________________________________________________
Стаж работы в организации _____________________________________________________
Дата и результат предыдущей оценки _____________________________________________
Причина проведения процедуры профессиональной оценки __________________________

Предполагаемые сроки проведения _______________________________________________
Пожелания к процедуре оценки __________________________________________________
Руководитель __________________________ /______________/

Заявку принял “___”_______200__г. ___________ /__________/

Приложение 5

Характеристика на сотрудника

Ф.И.О. Иванов Александр Павлович

Должность: бригадир

Дополнительные характеристики

Бригада держится на личном авторитете начальника; слабо задействует потенциал остальных сотрудников; самостоятелен в решении большинства рабочих вопросов.