Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии в бизнес плане

Цель конкурентного анализа

Тщательна разведка конкурентов и последующий анализ вашей конкуренции является одним из наиболее важных компонентов в разработке маркетингового плана для завоевания доли рынка. Конкурентный анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны ваших конкурентов и выявить эффективные стратегии для формирования ваших преимуществ.

Любой бизнес существует в конкурентной среде. Прямая и косвенная конкуренция могут существовать по многим критериям. Одним из наиболее очевидных параметров для оценки является цена и ценовая политика. Но кроме этого важного критерия существуют большое количество форм неценовой конкуренции. Список видов не ценовой конкуренции достаточно обширен, например:

1. Расположение в наиболее удобном месте для клиентов также играет очень важное значение.

2. Обслуживание клиентов. Уделяя больше личного внимания к потребностям клиентов можно добиться высоких преференций за счет высокой лояльности потребителей.

3. Индивидуальное обслуживание и адаптация предоставляемых услуг под запросы клиентов — это дополнительные возможности для роста продаж в наиболее платежеспособном сегменте потребителей.

Этапы конкурентного анализа

Компании, рынки и ваши конкуренты организованы вокруг потребностей клиентов, а не видов услуг или технологий производства, и даже не секторов промышленности в целом. Когда потенциальные клиенты интересуются, чем вы занимаетесь, ваш ответ должен отражать потребности спроса. Классификация только на основе ассортимента услуг может скрывать истинный драйвер роста продаж. Продукты и технологии приходят и уходят, а потребности рынка остаются.

В этом контексте хочется привести одно замечательное высказывание основателя компании Revlon:

«На заводах мы производим косметику, а в магазинах мы продаем надежду».

Что нужно сделать перед началом работ

Определяем своих конкурентов

Как мы понимаем, любой бизнес, предлагающий продукт аналогичный вашему или близкий ему заменитель в том же географическом районе становится вашим прямым конкурентом. К тому же существуют фирмы, предлагающие потенциальную замену вашим услугам, способную удовлетворить потребность клиентов. Они также должны быть выявлены заранее.

Если компании предлагают аналогичные услуги и используют те же каналы дистрибуции, но при этом обслуживают другие сегменты рынка, они не являются на текущий момент вашим прямым конкурентом. Однако важно их определить для последующего мониторинга маркетинговой деятельности таких фирм, потому что они могут принять решение о расширении обслуживания или переходе в ваш сегмент рынка.

Фиксируем потенциальные возможности конкурентного анализа

Для того, что достичь конкурентного преимущества и поддерживать его с целью роста продаж, вы должны обладать глубокими знаниями о ваших конкурентах. Углубленный конкурентный анализ предоставит вам следующие возможности:

1. Понимание ваших существующих и потенциальных клиентов, и как они оценивают конкуренцию на рынке.

2. Определение сильных и слабых сторон ваших конкурентов.

3. Разработка эффективной стратегии конкурентной борьбы и создание оптимального плана маркетинга.

Намечаем глубину разведки

Безусловно, есть концентрированные рынки, где существует лишь небольшое количество конкурентов и относительно легко сразу назвать каждого конкурента. Но если вы продаете на рынке с большим количеством конкурентов, ваша задача анализа конкуренции становится немного сложнее. Это просто нереально собирать и хранить информацию о десятках конкурентах. В этой ситуации рекомендую воспользоваться правилом Парето, или как его называют – принципом 20/80 (20 % усилий дают 80 % результата). Такой подход сэкономит драгоценное время и не окажет серьезного ущерба для целостности вашего конкурентного анализа.

На раздробленных рынках с большим числом конкурентов наиболее вероятно, что 80% от общего объема доходов приходится только на 20% участников. Эти 20% необходимо рассмотреть наиболее внимательно. При использовании такого подхода важно быть в курсе событий и регулярно мониторить потенциальных конкурентов, способных добиться преимуществ за счет внедрения новых технологий производства или применения агрессивных рекламных кампаний с целью увеличения доли рынка в вашем сегменте.

Вводим ограничения на доступные ресурсы

Нельзя объять необъятное. Сегментация рынка, которая является средством разбиения больших рынков на более мелкие, является значимым фактором укрепления маркетинговых стратегий. Это позволяет сфокусироваться на наиболее прибыльной целевой аудитории и ограничить уровень конкуренции. Сокращение аппетитов для бизнеса позволит сэкономить ресурсы и средства.

Поэтапное проведение конкурентного анализа

Проведение исследований

Заказ профессиональных маркетинговых исследований, формирование фокус-групп и проведение анкетирования помогу вам собрать ценную информацию об уровне вашей конкуренции. И хотя глубокие маркетинговые исследования от сторонних профессионалов могут сэкономить вам время и силы, но это может стать довольно дорогим удовольствием и не охватить всех потенциально новых и растущих компаний. Как правило, очень большая часть исходной для построения профиля ваших конкурентов может быть доступной для вас без посторонней помощи. В этом случае ваши собственные исследовательские усилия могут быть при необходимости подкреплены данными профессионалов.

Прежде чем приступать к поиску источников информации, вам потребуется ответить для себя на несколько важных вопросов:

1. Кто они, мои самые сильные три конкурента?

2. Чем я обладаю, что позволит мне с ними конкурировать?

3. Какой ассортимент услуг они предлагают?

4. Насколько их услуги удовлетворяют потребности целевого рынка? Какие у них слабые позиции?

5. Способны ли мои конкуренты генерировать прибыль?

6. Планируют ли он расширение бизнеса? Как велики они?

7. Как давно они в этом бизнесе?

8. Какие позитивные черты выделяют их клиенты?

9. Чем недовольны их клиенты?

10. Какие клиенты будут сравнивать нас с конкурентами?

11. Что позволит выделить мой бизнес на фоне моих конкурентов?

12. Какими значимыми конкурентными преимуществами они обладают? В чем состоит угроза для моего бизнеса?

13. В чем заключается их маркетинговая стратегия?

14. Какая у них рекламная стратегия?

15. Каков уровень их цен? И какова структура ценообразования?

16. Они работают в том же районе или вы будете конкурировать на просторах интернет?

17. Меняли ли они целевые сегменты?

18. Какой долей рынка они обладают?

19. Из каких направлений складывается их общий объем продаж? И каков уровень их дохода?

20. Каковы их темпы роста?

21. Какая у них репутация на рынке

по качеству сервиса?

по качеству услуги?

по графику работы?

по уровню цен?

по отзывам сотрудникам

Продолжение на сайте

Конкурентная борьба – это главный фактор, который определяет выживет ваш бизнес и станет ли он успешным. В ходе борьбы на арене рынка становится понятно, насколько ваши технологии, организация процессов, корпоративная культура, система управления или реализация выбранной конкурентной стратегии будут способствовать вашей победе.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, – это стремление бизнеса занять выгодную и устойчивую позицию в отрасли или сегменте отрасли, в которой ведет свой бизнес.

Для того, чтобы бизнес был конкурентным при формировании конкурентной стратегии учитывайте два основных условия:

1. Привлекательность отрасли:

Отрасль, которую вы выбираете (или ее ниша) должны обеспечивать долгосрочную прибыльность. Не все отрасли дают вам равные условия для того, чтобы ваш бизнес был прибыльным в долгосрочном периоде. Каждая отрасль имеет определенные силы воздействия на компании, которые работают в ней. Необходимо понимать суть этого воздействия и обеспечивать устойчивое противостояние ему для того, чтобы ваша конкурентная стратегия была победной.

2. Сильная конкурентная позиция внутри отрасли:

В каждой отрасли и в каждой нише одни компании могут быть много прибыльнее других невзирая на средние показатели прибыльности, которые существуют в целом по отрасли или нише. Даже если компания работает в прибыльной отрасли ее рыночная позиция может быть недостаточно конкурентной, и, соответственно, получаемая прибыль недостаточно высокой. Вам необходимо обеспечить конкурентную позицию внутри отрасли. Она достигается наличием сильных конкурентных преимуществ.

Механизмы формирования выигрышной Конкурентной стратегии впервые были сформулированы Майклом Портером в 1988 году. Это базовая теория и основа современного маркетинга и лидогенерации. Знать ее полезно всем, кто сегодня заинтересован в повышении конкурентоспособности своей компании и усиления системы продаж на В2В рынках.

Портер первым в Sales managment предпринял попытку объяснить каким образом компания создает дифференцированную потребительскую стоимость (ваше основное отличие от конкурентов) при разработке продукта и с помощью какой Конкурентной стратегии доводит ее до своего клиента.

Какими бывают Конкурентные стратегии? Как разработать Конкурентную стратегию с помощью изучения цепочки создания стоимости клиента? Как определить критерии, по которым клиент выбирает продукт на рынке, для того, чтобы сформулировать выигрышные Конкурентные преимущества?

Понимание ответов на эти вопросы помогает в разработке победной Конкурентной стратегии. Эта информация необходима при управлении продажами Коммерческим директорам и Руководителям коммерческих служб предприятий любых масштабов и отраслей. 

Как отрасль влияет на конкурентную стратегию

Основным фактором конкурентоспособности бизнеса является привлекательность отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности. Чем более прибыльна отрасль, тем более прибыльным будет бизнес работающий в ней. 

Но не все отрасли имеют равные возможности для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени.

Как определить привлекательна ли отрасль или ниша с точки зрения долгосрочности получения прибыли в ней?

В каждой отрасли существует 5 конкурентных сил. Они оказывают влияние на бизнес. По силе и агрессивности этого влияния можно определить потенциал прибыльности отрасли и выявить триггерные точки для анализа, который потом и ляжет в основу Конкурентной стратегии.

На компании, конкурирующие в отрасли, оказывают влияние  следующие силы: 

• Угрозы со стороны новых конкурентов;
• Угрозы со стороны продуктов-заменителей;
• Влияние покупателей;
• Влияние поставщиков;
• Соперничество между компаниями-участниками отрасли.

ВАЖНО:

Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта или применения в его производстве новейших технологий.

Прибыльность отрасли определяется совместным действием рыночной власти покупателей и поставщиков, а также угрозами со стороны новых конкурентов и продуктов-заменителей.

Пять сил определяют конкурентную борьбу в отрасли. Они влияют на цены вашего продукта, на ваши издержки и уровень необходимых инвестиций для бизнеса:

• Влияние поставщиков: они определяют стоимость сырья для производства вашей продукции;
• Угрозы от новых конкурентов: наличие и быстрое появление конкурентов ограничивает рост цен на ваш продукт и влияет на уровень стартовых инвестиций;
• Влияние покупателей: ваши покупатели влияют на уровень ваших цен, они определяют размер издержек и инвестиций на их привлечение и обслуживание;
• Угрозы со стороны продуктов-заменителей: наличие и/или появление на рынке продуктов-сабститутов (замещающих ваш продукт) влияет на уровень цен на вашу продукцию.

В любой отрасли каждая из этих пяти сил имеет разную степень значимости. Важность каждого фактора, которые формируют силу, также будет разной.

Проанализируйте все 5 сил вашей отрасли и определите потенциал рыночной привлекательности вашей отрасли или ниши, в которой вы работаете.

Теория пяти сил М.Портера позволяет вам определить в чем должна состоять стратегическая инновация, которая поможет вам максимально увеличить прибыльность бизнеса в долгосрочной перспективе.

Бывает, что бизнес ради выживания на сложных рынках применяет такие Конкурентные стратегии, которые негативно влияют на всю отрасль. В результате этих разрушительных действий проблемы возникают у всех участников отрасли. Такими “разрушителями индустрии” обычно становятся компании 2-го эшелона. Они стараются выжить любыми способами и часто используют единственный прием для привлечения клиентов – ценовой демпинг.

Только анализа отрасли с точки зрения ее долгосрочной прибыльности недостаточно для разработки Конкурентной стратегии. 

Конкурентная стратегия и конкурентные преимущества 

Стратегия конкурентной борьбы будет эффективной, если бизнес сможет сформировать конкурентные преимущества так, чтобы обеспечить долгосрочное устойчивое позиционирование для получения прибыли выше, чем у конкурентов. 

Конкурентные преимущества необходимо не только создать, но и удерживать долгое время.  

Преимущество компании в отрасли базируется не на набор свойств или характеристик продукта. Это базовое позиционирование компании, ее генеральная линия, то, что наиболее эффективно отстраивает ее от конкурентов.

Позиционирование может основываться всего на трех типах конкурентных преимуществ: минимизация издержек, дифференциация продукта и фокусирование.

Стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на получение конкурентного преимущества в разных сегментах отрасли. 

Cтратегия фокусирования предполагает получение преимуществ в  узких сегментах отрасли.

Бизнес решает какого типа преимущества он может реализовывать на рынке и в каком масштабе. Затем формирует конкурентную стратегию в рамках выбранной отрасли и выбранных конкурентных преимуществ. При этом учитывает конкурирующие силы, которые действуют в структуре данной отрасли.

Конкурентная стратегия минимизации издержек

В рамках Конкурентной стратегии по снижению издержек бизнес ставит своей целью осуществлять производство продуктов с минимальными издержками.

Обычно у такой компании очень широкий охват сбыта – поставки товара или обслуживание осуществляется в нескольких сегментах отрасли, при этом часто захватываются смежные отрасли. Именно такое широкое покрытие рынка и обеспечивает лидерство в издержках.

Источники минимизации затрат могут быть разными: особые права доступа к сырью, собственные уникальные технологии, маркетинг, низкие накладные расходы, избыток рабочей силы и проч.

Если компания реализует конкурентную стратегию минимизации издержек и удерживает это преимущество в течение долго времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень. При этом должно соблюдаться условие удерживания цен на свою продукцию на уровне среднем для данного рынка.

Важно учитывать, что конкурентная стратегия лидерства в издержках требует наличия на рынке единственного лидера. Пока одна компания не займет позицию лидера, убедив остальных конкурентов реализовывать иную стратегию, последствия борьбы для прибыльности могут очень плохо сказаться на всех участниках рынка.

Выбор Конкурентной стратегии на снижение издержек обосновывается глубоким анализом своей цепочки создания стоимости, и изучением источников снижения затрат в рамках каждого вида деятельности компании и с учетом взаимосвязей между ними.

и изучением источников снижения затрат в рамках каждого вида деятельности компании и с учетом взаимосвязей между ними.

Отсутствие системного подхода в анализе всех видов деятельности компании или базирование политики снижения издержек на снижении затрат только в производстве продукта является ошибочным. 

Цепочка создания стоимости является инструментом, с помощью которого компания анализирует все виды своей деятельности для того, чтобы разработать эффективную Конкурентную стратегию основанную на минимизации издержек. 

Конкурентная стратегия дифференциации

Конкурентная стратегия основанная на дифференциации продукта заключается в предложении рынку продукта, который уникальным образом отличается от продуктов конкурентов. 

Уникальность продукта дает потребителям определенную потребительскую ценность, за которую они готовы платить цену выше среднеотраслевой. 

Конкурентная стратегия дифференциации будет успешной, если она является результатом совместных действий всех подразделений компании, а не только отдела продаж или маркетинга.

Когда продукты компании становятся дифференцированными по сравнению с конкурентами?

Если в результате вашей конкурентной стратегии дифференциации ваши продукты ценятся за уникальность, особенность, а не за то, что они дешево стоят.

Метод дифференциации нацелен на то, чтобы каким-то уникальным, присущим только вашим видам деятельности, способом создать конкурентное преимущество для вашего целевого потребителя. Это позволит вам продавать ваш продукт по необязательно более низкой, чем у конкурентов, цене. 

Самая распространенная ошибка при разработке Конкурентной стратегии основанной на дифференциации – не замечать потенциальные источники дифференциации.

Вы можете дифференцироваться не только на технических свойствах и характеристиках продукта. Любой вид деятельности, который осуществляет ваша компания и который формирует цепочку создания стоимости, может стать дифференциатором при разработке конкурентной стратегии. 

Источниками дифференциации могут стать не только основные виды деятельности (они непосредственно обеспечивают создание продукта, доведение его до потребителя и обслуживание), но и вспомогательные (обеспечивают поддержку основных видов деятельности). 

Конкурентная стратегия дифференцирования позволяет создавать потребительскую ценность в любом звене вашей цепочки создания стоимости:

Для того, чтобы выстроить конкурентную стратегию на основе дифференциации, вы выделяете в вашем бизнесе стратегически важные виды деятельности, анализируете издержки и выделяете потенциальные источники дифференциации.

Конкурентное преимущество получит тот бизнес, который осуществляет стратегические виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Как разработать конкурентную стратегию дифференциации 

Часто покупатель сам не в полной мере осознает как приобретаемый продукт влияет на его Цепочку создания стоимости. Фактически продукт поставщика должен снижать издержки покупателя, т.е. снижать их, и/или повышать эффективность его видов деятельности в его цепочке создания стоимости. 

Поэтому Конкурентную стратегию дифференциации необходимо основывать на тех факторах (или критериях), которые покупатель использует при оценке того, как и чем ваши продукты помогут ему снизить затраты или повысить эффективность работы по сравнению с конкурентами. 

Для того, чтобы понять, какие дифференциаторы станут для вас конкурентными, и на основании их сформировать стратегию дифференциации, осуществите следующие действия:

• Определите Целевой портрет своего покупателя;
• Сформируйте цепочку создания стоимости покупателя и определите какое действие на нее оказывает деятельность вашей компании.Любое, как прямое так и косвенное, влияние вашей деятельности на Цепочку создания стоимости покупателя будет определять потребительскую ценность ваших продуктов.Необходимо четко понимать, как и в звеньях ваша деятельность влияет на цепочку создания стоимости покупателя и как на вашу деятельность могут повлиять любые изменения в Цепочке покупателя.
• Проранжируйте покупательские критерии приобретения продуктов. Анализ цепочки создания стоимости покупателя дает базу для выявления критериев, по которым покупатель делает свой выбор.Потребительская стоимость и конкурентное преимущество дефференциации создается тогда, когда ваши продукты уникальным образом будут соответствовать критериям использования продукта в компании покупателя.
• Оцените свою цепочку создания стоимости на наличие потенциальных источников уникальности, требуемых для цепочки создания стоимости покупателя.Определите, какие именно виды деятельности вашей компании влияют на каждый критерий приобретения компании покупателя. Выделите уже существующие источники уникальности, сравните их с теми, которые имеются у конкурентов. Затем выявите потенциальные источники уникальности в деятельности своей Цепочке создания стоимости.
• Определите затраты, которых потребуют уже существующие и потенциальные источники дифференциации.
• Оптимизируйте существующую деятельность в цепочке создания стоимости так, чтобы при минимуме затрат продукт стал дифференцированным, а ценность для покупателя – максимальной.
• Проверьте разработанную стратегии дифференциации на устойчивость.
• Сократить затраты, которые не имеют отношения к избранной стратегии дифференциации. 

Конкурентная стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования – это третий тип Конкурентной стратегии. Она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания поставляет свой продукт покупателям определенного сегмента или группы сегментов. 

В этом случае Конкурентная стратегия оптимизируется специально под потребности узких сегментов, и компания старается получить Конкурентное преимущество исключительно в рамках этих рыночных сегментов. 

Например, компания поставляющая логистические услуги фокусирует свою работу исключительно с производственными предприятиями выпускающими детскую и взрослую одежду. Конкурентная стратегия компании была пересмотрена со стратегии дифференциации на стратегию фокусирования спустя 10-ти лет существования на рынке. 

Конкурентная стратегия фокусирования существует в двух разновидностях:

• Фокусирование на издержках
  Компания пытается получить в своем целевом сегменте конкурентное преимущество в снижении издержек.
• Фокусирование на дифференциации продукта
  Компания разрабатывает в своем продукте уникальные свойства, которые позволяют получить компании-покупателю потребительскую ценность для своей цепочки создания стоимости.

Целевой сегмент отрасли объединяет клиентов с особыми потребностями. Они плохо обслуживаются конкурентами с широкой специализацией. 

Компания-поставщик получает свой доход за счет особенности данного сегмента.

В случае, если из-за слабой эффективности действующей Конкурентной стратегии компания ставит своей задачей ее изменение, то выявление клиентов узких сегментов и специфичных потребностей осуществляется методом АВС XYZ анализа Клиентской базы.