Оценка бизнес плана в условиях неопределенности

Зачастую менеджеры разных уровней неудачный опыт планирования работы компании объясняют высокой неопределенностью, с которой приходится иметь дело в их бизнесе. Насколько оправданы такие объяснения? Давайте разберемся. Прежде всего, нужно заметить, что люди, управляющие компанией, имеют дело с тремя типами переменных, различающихся по уровню контроля над ними.

Неконтролируемые переменные, которые находятся вне сферы нашего прямого влияния. Это стоимость ресурсов на рынке, инфляция, курсы валют, решения органов власти, погода и другие проявления внешней среды с которой мы взаимодействуем. Разумеется, это условно независимые от нас параметры, поскольку каждая компания и каждый человек так или иначе оказывают влияние на рынки, на органы власти и даже на климат. Но в нашей модели планирования компании мы эти взаимодействия обычно считаем пренебрежимо малыми.
Зависимые переменные, которыми мы непосредственно не управляем, но можем на них влиять. К ним относятся клиенты, поставщики, сотрудники компании, ее партнеры и другие субъекты, с которыми компания выстраивает отношения в рамках своего бизнеса. Мы не можем приказать клиентам купить наши товары, но мы можем влиять на них с целью повышения вероятности покупок. Мы можем приказать сотрудникам выполнять какие-либо задания, но не можем быть уверены, что они сделают именно то, чего мы добиваемся. Поэтому в отношениях с работниками компании применяются методы “влияния” на их результативность. Одни предпочитают методы “кнута и пряника”, другие стремятся создать вовлеченность. Какой из этих методов предпочтительнее – тема отдельного разговора.
Управляемые переменные – это ресурсы компании, которыми мы непосредственно распоряжаемся. Мы можем закупить больше товаров для наполнения склада или ограничить их запасы. Мы можем закупить новое оборудование для производства или решить отремонтировать то, что имеется. Мы можем выпустить на рынок новый продукт или модернизировать имеющиеся продукты. Для осуществления этих действий достаточно решений руководителей компании при условии наличия соответствующих ресурсов.

Определив типологию переменных в нашей управленческой деятельности, сформулируем подходы к планированию каждого типа переменных. Рассмотрим, чем они отличаются.

Прогнозирование внешней среды

Переменные, на которые мы не оказываем влияния, мы должны прогнозировать. Для того, чтобы строить обоснованные прогнозы, необходимо тщательно изучать те внешние процессы, которые наиболее существенно воздействуют на наш бизнес. Поэтому каждый предприниматель внимательно следит за тем, что происходит в политике, в экономике, на рынке труда, в области технологий, связанных с деятельностью компании. Но есть большая разница между наблюдением за тем, что происходит, и изучением важных внешних процессов. Наблюдение не дает понимания причин происходящего и ключевых тенденций. Чтобы изучать и понимать происходящее, необходимо создавать модель интересующего нас процесса, основанную на наблюдаемых фактах и предположениях и постоянно использовать ее при анализе внешней среды, дополняя ее новыми фактами или внося коррективы. При наличии такой модели прогноз развития событий на несколько лет вперед не представляет проблем. Конечно, он может оказаться неверным или неточным. В этом случае модель нужно доработать, чтобы в дальнейшем она давала лучшие результаты.

Хаотичность и непредсказуемость внешней среды – это результат нашего непонимания происходящих процессов. Всякое событие случается в русле определенных тенденций, которые имеют долгосрочный характер. Хорошо известно, что долгосрочные прогнозы более надежны, чем краткосрочные. Невозможно предсказать курс рубля на завтра (не владея инсайдерской информацией, влияющей на поведение участников финансовых рынков), но вполне можно прогнозировать его снижение в долгосрочной перспективе, понимая направленность экономических и политических процессов. Таким образом, компания, стремящаяся при планировании своей деятельности опираться на обоснованные прогнозы внешней среды, должна систематически изучать, моделировать и прогнозировать наиболее значимые для нее внешние переменные, такие как политика и экономика, рынки сырья, рынок трудовых ресурсов, технологии, с которыми связаны возможности или угрозы для бизнеса. Для этого не обязательно создавать научно-исследовательский институт. Для начала достаточно ввести практику обсуждения на уровне топ-менеджеров компании информации, касающейся внешнего окружения, и коллективную выработку сценариев поведения компании при прогнозируемых условиях.

Управление взаимоотношениями

Если у компании не выстроены процессы привлечения клиентов и продажи товаров, то планирование продаж невозможно. Когда менеджеры говорят, что их клиенты непредсказуемы, что поступление от них заказов и оплаты предсказать невозможно, это означает только одно: в компании отсутствует процесс продаж. Другими словами, менеджеры не сделали своей главной работы, которая состоит в том, чтобы построить и отладить процессы взаимоотношений с клиентами.
Чем лучше компания знает своих клиентов, чем теснее взаимодействует с ними, тем более предсказуемы результаты продаж. Поэтому для улучшения результатов планирования продаж необходимо:

как можно точнее определить “портрет” целевого клиента,
создать наиболее эффективные каналы коммуникаций для привлечения целевых клиентов,
четко структурировать этапы продаж, установить измеримые показатели для каждого этапа,
отслеживая показатели всех этапов работы с клиентом накапливать статистику, выявлять участки, на которых происходят потери эффективности, проводить постоянные улучшения процессов.

В ходе этой работы создается модель взаимодействия с клиентами, которая постоянно совершенствуется: вносятся уточнения и коррективы в портрет клиента, совершенствуются каналы коммуникаций, вносятся изменения в процессы продаж. По-существу ведется непрерывное исследование и обучение, в результате которых углубляется наше понимание того, как добиваться стабильных результатов в работе с нашими целевыми клиентами. И как-то незаметно мы убеждаемся, что в этом деле не так уж велика роль неопределенности. Область наших знаний расширилась, на месте хаоса образовался порядок.

Другой пример “бедственного положения” многих руководителей – большая текучесть кадров. Зачастую это явление трактуется как стихийное бедствие, тогда как на самом это проявление управленческого невежества и неумения руководить людьми. Да, мы не можем удержать сотрудников в компании волевым решением, поскольку крепостное право давно отменено. Но мы можем воздействовать на них, как на наших клиентов. И здесь снова встает задача построения прозрачных, четко структурированных взаимоотношений, с помощью которых мы можем оказывать влияние на сотрудников и добиваться стабильных, вполне предсказуемых результатов.

Управление ресурсами

Когда мы затрагиваем область планирования ресурсов компании, то вновь приходим к осознанию необходимости модели деятельности, которой управляем. Например, для успешного управления производственными мощностями компании, производящей продукцию “на заказ” необходим хорошо структурированный, отлаженный процесс управления заказами. Во многих компаниях он просто отсутствует и производство работает в режиме непрекращающегося аврала. Это рукотворный хаос, здесь невозможно ссылаться на непредсказуемость внешней среды, здесь непредсказуемость создана самими менеджерами в результате их незнания и неумения.
Когда процесс выполнения заказов построен и находится под постоянным наблюдением, у нас имеется возможность исследовать показатели этого процесса, анализировать статистику, проводить необходимые улучшения. Такой процесс, очевидно поддается планированию, в отличие от хаотического движения. Как и в обсуждавшихся выше случаях ключевая роль здесь отводится исследованию и обучению на основе приобретаемого опыта.

Неопределенность отступает

Таким образом, мы видим, что в тех областях деятельности, где мы действуем осознанно, выстраивая модели, непрерывно исследуя их, проверяя их на практике и внося улучшения, мы можем добиваться вполне предсказуемых результатов. Наши возможности планировать свою деятельность значительно шире, чем принять думать.
Вместе с тем, нужно заметить, что применение планирования ограничено в тех случаях, когда мы не имеем возможности обучаться. Например, выводя на новый рынок инновационный продукт мы не знаем целевых клиентов, их потребностей, потенциала нашего продукта для удовлетворения этих потребностей. Получить эти знания можно только методом проб и ошибок. Поэтому проекты такого рода крайне редко достигают запланированных результатов в запланированные сроки, а зачастую и вовсе заканчиваются неудачей.
И, конечно, нельзя не отдать должное значению случая в нашей жизни. Без него наша жизнь была бы невыразимо скучна. Случайность – источник разнообразия и развития. Все наши планы подвержены воздействию случайности. Но случайность случайности рознь. Отклонение от целевого показателя в пределах 5% в большинстве случаев вполне нас удовлетворяет. Для минимизации отклонения, как мы убедились, необходимо расширять область знаний, сокращая область хаоса, который происходит от нашего незнания.
Как говорил Заратустра, все что происходит, есть сочетание предопределенности, случая и нашего выбора. Когда в ткань бизнеса вплетена познавательная деятельность, мы раздвигаем границы выбора, одновременно наращивая свою компетентность и способность к выживанию и развитию.

Теме планирования посвящен мой семинар “Планирование как система”

Кого интересует тема планирования, пишите свои вопросы – обсудим. Писать можно на мой адрес электронной почты kochnev@iteam.ru

Автор: Александр Кочнев

Источник

Разбираем на примере… Буратино.

Большинство бизнес-решений так или иначе связаны с неопределённостью. Будь то запуск продукта, выход на новый рынок или покупка ценных бумаг — никто не гарантирует высокий спрос или неизменную политическую конъюнктуру.

Форс-мажор (коронавирус, цунами) или прорывная технология очередного Джобса тоже меняют привычный ход событий.

Нужно принять решение в условиях неопределенности? Специалисты международной инвестиционной компании Zamwell предлагают один из инструментов, который часто используют в той или иной ситуации.

Метод называется деревом решений. Суть в следующем: проект — дерево, варианты его реализации — ветви. Чем их больше, тем больше путей развития проекта. У каждой ветви есть свой лист с числом, оценивающим итоговый результат, и вероятностью реализации именно этого варианта.

Двигаясь в обратном порядке (справа налево) и умножая потенциальные результаты на соответствующие вероятности, мы приходим к исходной точке и понимаем, какой вариант для нас предпочтителен.

Разбираем на примере «одного из самых успешных итальянских предпринимателей» — Буратино.

У Буратино хорошо шли дела в кукольном театре «Молния» и, скопив достаточно сольдо, он вспомнил о своём давнишнем обещании купить 1000 курток для Папы Карло. «Но зачем покупать куртки, когда их можно продавать?» — подумал Буратино и решил организовать своё производство.

Старый умный Сверчок посоветовал ему не торопиться и начинать бизнес со своего городка, а не со всей Италии сразу. Итак, нам нужно помочь Буратино принять верное решение.

У Буратино есть 3 варианта:

а) Не продавать куртки вовсе, подарив их Папе Карло, и продолжать играть в театре.

б) Начать продажи со своего городка.

в) Продавать по всей Италии. Авантюрный малый, Буратино, решает, что вариант «не продавать» он не будет даже рассматривать.

В каждом из двух оставшихся случаев дела могут пойти хорошо, средне или плохо. Буратино считает, что шанс, что его дела пойдут хорошо в родном городке примерно равен 50%, средне — 30%, плохо — 20%. Так как Буратино никогда не был за пределами своего городка, ему сложно оценить вероятности варианта продаж по всей Италии, и он посчитал их равными 1/3.

Если дела пойдут хорошо, то через сезон (3 месяца) он начнёт продавать куртки по всей Италии. В этом случае он будет на 70% уверен, что дальше дела пойдут хорошо, и на 30%, что дела пойдут средне.

Буратино считает, что раз бизнес уже задался, то дальше плохо быть не может. Если в своём городке дела пойдут средне, он продолжит продавать куртки только там, а если плохо — закроет бизнес. Если продавать куртки сразу по всей Италии, то в любом случае до конца года.

Мы построили дерево решений со всеми возможными вариантами. Теперь нужно оценить потенциальную прибыль в каждом из них. В своём городке Буратино рассчитывает продавать куртки по 4 сольдо и тратить на их производство 2, зарабатывая 2 сольдо на каждой. При хорошем сценарии он надеется продать 100 курток за сезон, при среднем — 50, при плохом — 25.

По всей Италии Буратино предполагает продавать минимум в 10 раз больше курток. Но так как это сложнее и требует больше затрат, зарабатывать на каждой он сможет не 2, а 1 сольдо. К тому же при запуске полномасштабного бизнеса у него появятся дополнительные капитальные затраты (CAPEX), связанные с покупкой старого театра Карабаса Барабаса под склад за 200 сольдо.

Таким образом, если дела пойдут хорошо и в родном городе Буратино, и во всей Италии, прибыль деревянной куклы составит:

100 * (4 – 2) + 1000 * (4 – 3) * (3 / 4) – 200 = 750 сольдо (умножая на ¾, мы приводим к годовым результатам.

Хорошо у себя в городе, но средне по Италии:

100 * (4 – 2) + 500 * (4 – 3) * (3 / 4) – 200 = 375 сольдо

Средне в городе Буратино:

50 * (4 – 2) * 4 = 400 сольдо

Плохо у себя в городе:

25 * (4 – 2) = 50 сольдо

Хорошо, средне и плохо по всей Италии соответственно:

1000 * (4 – 3) – 200 = 800 сольдо

500 * (4 – 3) – 200 = 300 сольдо

250 * (4 – 3) – 200 = 50 сольдо

Теперь нам нужно взвесить все наши результаты, согласно вероятностям. Для варианта «Хорошо» у себя в городе получим 750 * 0,7 + 375 * 0,3 = 637,5 сольдо.

Для «Продавать в своём городе»:

637,5 * 0,5 + 400 * 0,3 + 50 * 0,2 = 448,75 сольдо

Для «Продавать по всей Италии»:

(800 + 300 + 50) / 3 = 379,5 сольдо

Получается, что умный Сверчок был прав — начинать продавать в своём городе выгоднее, потому что ожидаемая доходность выше. В самом деле, если дела пойдут плохо, то Буратино не понесёт больших затрат на склад. И наоборот — запустит бизнес по всей Италии только в том случае, если он покажет хорошие результаты у себя в городке.

Если себестоимость 1 куртки 2 сольдо, то Буратино потребуется примерно 4,5 года, чтобы накопить на 1000 таких и подарить их Папе Карло.

Бонус

В классических задачах о дереве решений часто возникает вопрос о максимальной стоимости полной информации. Предположим, что к Буратино пришли консультанты лиса Алиса и кот Базилио из фирмы «Крекс Фекс Пекс Груп» и предлагают за 50 сольдо рассказать, как у него пойдут дела во всей Италии. Стоит ли деревянному мальчику принять их предложение?

Чтобы это оценить, мы должны пересчитать наши результаты исходя из истинных вероятностей и учесть затраты на покупку информации. Предполагается, что с полной информацией мы будем рассчитывать на большую ожидаемую прибыль, и разница между ней и той, которую мы посчитали без этой информации, и есть максимальная стоимость, которую мы готовы заплатить Алисе и Базилио.

С другой стороны, мы никогда не знаем вероятности до того, как заплатили за информацию! А если бы знали, то не было бы смысла её покупать. К тому же, полная информация не гарантирует нам бо́льшую ожидаемую прибыль, а лишь говорит о более точном прогнозе. Именно поэтому так сложно оценить заранее советы Алисы и Базилио.

Источник

Предприятие в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью внешней среды функционирования, вследствие чего оно не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование деятельности промышленного предприятия является одним из способов прояснения условий функционирования промышленного предприятия, т.е. уменьшения риска неопределенности.

Сознательное регулирование рыночных отношений со стороны современных промышленных предприятий частично может осуществляться посредством вертикальной интеграции, контроля над спросом, контрактных отношений, создания предпринимательских сетей. Эффективным и устойчивым источником воздействия на спрос является маркетинговая деятельность современного промышленного предприятия. Один из новых способов снижения степени неопределенности в процессе планирования деятельности современного промышленного предприятия — контрактные отношения. Контракт позволяет снизить риск обеих сторон сделки — продавца и покупателя, составить предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупному предприятию, кроме того, — планы научно-технических исследований. Вместе с тем, так же как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения — воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий. Интересным способом снижения неопределенности планирования деятельности современных промышленных предприятий, по нашему мнению, могут стать сети или так называемые субконтрактные отношения. Они подразумевают объединение компаний, которые экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются доверием и заинтересованностью. К сожалению, в ближайшее время говорить о перспективах развития предпринимательских сетей в российской экономике преждевременно, по крайней мере, в крупных масштабах, ввиду отсутствия доверия между предпринимателями и умения ценить долгосрочные партнерские отношения.

Вариантное планирование — определение альтернативных курсов действий, которые должны быть использованы, если действующий план неожиданно окажется невыполнимым или невыгодным. Предположим, быстро развивающаяся компания быстрого питания запланировала построить 100 новых магазинов в течение четырех последующих лет. Топ-менеджеры поняли, что если произойдет резкий подъем экономики, то ставка процента резко повысится. В итоге было разработано два плана — на разные варианты развития экономики.

Развитие процесса планирования:

1. Разработка плана, рассмотрение ключевых (поворотных) событий «А что если?…»
2. Реализация плана и формальная идентификация наиболее важных и вероятных ключевых событий.
3. Определение признаков ключевых событий (падение ставки банковского процента на 2 пункта в течение месяца) и разработка варианта плана для каждого события.
4. Успешное выполнение начального или вариантного плана.

Для организаций, действующих в условиях высокой неопределенности, важно, чтобы у хорошего менеджера был план на все случаи жизни.

Как отмечают современные специалисты в области управления, одним из наиболее существенных препятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала. Современные отечественные промышленные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рыночных отношений. Экономическая и социальная ситуация, особенности хозяйственной практики, в которой работают российские промышленные предприятия, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении бизнес-планов в реальных хозяйственных, социальных, правовых и других условиях нашей страны. Среди руководителей отечественных промышленных предприятий на сегодняшний день широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием специфики отечественного бизнеса и интуицией. В современных условиях такая позиция не может быть признана целесообразной, особенно в отношении инвестиций. По нашему мнению, зарубежный и отечественный опыт показывает, что в условиях стабилизации отечественной экономики внутрифирменное планирование на современных промышленных предприятиях не только необходимо, но и вполне реально.

Вопросы для самопроверки

1. В чем сущность модели роста Л. Грейнера?
2. Дайте характеристику интрапренерства. В чем цель его внедрения на предприятиях?
3. Понятие и цели внутрифирменного планирования.
4. Организация деятельности малого и среднего бизнеса по внутрифирменному планированию.
5. Какие риски несет в себе неопределенность внешней среды?

Задания для самостоятельной работы

Задание 6.1

Насколько важно планирование в условиях роста неопределенности среды бизнеса? Имеет ли смысл разработка стратегического плана для предприятий малого и среднего бизнеса? Ответ обоснуйте мнениями известных предпринимателей.

Задание 6.2

Опишите, каким образом внедрение программы интрапренерства на предприятии может повысить его эффективность.

Задание 6.3

Предложите организационные формы реализации принципа участия в планировании для предприятий малого и среднего бизнеса.

Задание 6.4

Приведите пример конфликтных целей для снабжения, маркетинга и сбыта, производства и управления персоналом. Объясните, почему цели конфликтуют, и каким образом можно их сбалансировать.

Задание 6.5

Приведите пример использования субконтрактинга в качестве метода снижения неопределенности влияния внешней среды бизнеса.

Темы эссе

1. Сущность и необходимость внутрифирменного планирования.
2. Особенности целей, задач внутрифирменного планирования для предприятий малого и среднего бизнеса.
3. Формы организации внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.
4. Цели и содержание плана стратегического развития.
5. Цели и содержание тактических планов.
6. Сценарии как метод стратегического планирования.
7. Реализация принципа непрерывности планирования.
8. Реализация принципа участия в планировании.
9. Проблемы одновременной реализации принципов гибкости и точности в планировании.
10. Современные подходы к снижению неопределенности в процессе планирования.

Тест N® 6

1. Почему после развала СССР слова «план», «планирование» стали употребляться с негативным оттенком:
- а) планы ассоциировались с директивами сверху;
- б) исполнение плана приравнивалось к нарушению закона;
- в) планы никогда не исполнялись;
- г) планирование требует слишком больших затрат ресурсов.
2. Планирование — это управленческая деятельность, включающая:
- а) определение целей развития;
- б) выбор оптимального пути развития для предприятия;
- в) контроль изменений окружающей среды;
- г) контроль изменений окружающей среды;
- д) все вышеперечисленное.
3. Стратегическое планирование в отличие от тактического:
- а) сосредоточено на данном отрезке времени;
- б) результаты решений выражены в конкретных цифровых показателях;
- в) решения касаются в основном внутренних проблем;
- г) включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.
4. Внутрифирменные планы:
- а) всегда согласовываются с собственниками предприятия;
- б) согласовываются с органами местного самоуправления;
- в) разрабатываются по методике, утвержденной Министрерством экономического развития РФ;
- г) могут меняться в течение планового периода.
5. Не относятся к известным принципам внутрифирменного планирования принципы:
- а) научности;
- б) гибкости;
- в) непрерывности;
- г) участия.
6. Кто сформулировал пятый (последний по времени) принцип внутрифирменного планирования:
- а) Майкл Портер;
- б) Игорь Ансофф;
- в) Билл Гейтс;
- г) Эдвард Деминг.
7. Пример миссии организации:
- а) Мы обеспечиваем достойные дивиденды акционерам компании;
- б) Мы достигнем самых высоких в отрасли темпов роста прибыли;
- в) Мы помогаем повысить производительность труда конторских учреждений;
- г) Наша цель — процветание всех наших стейкхолдеров.
8. Какой из перечисленных планов должен разрабатываться в первую очередь:
- а) финансовый;
- б) сбыта;
- в) инвестиционной деятельности;
- г) создания производственных мощностей.
9. Какая деятельность относится к третьему этапу процесса планирования:
- а) разрабатываются видение, миссия, комплекс целей;
- б) исследования внешней и внутренней среды бизнеса;
- в) стратегический анализ;
- г) swof-анализ.
10. Внешняя среда бизнеса имеет высокий уровень неопределенности, если фирма делает бизнес в:
- а) простой, но динамичной среде;
- б) сложной и динамичной среде;
- в) сложной, но стабильной среде;
- г) простой и стабильной среде.
11. Стратегические цели разрабатываются:
- а) топ-менеджерами и для топ-менеджеров на длительный период;
- б) линейными руководителями и ими же реализуются;
- в) менеджерами среднего звена для них же.
12. К какому периоду времени относится разработка принципов внутрифирменного планирования:
- а) начало XX в.;
- б) 50-е годы XX в.;
- в) конец XX в.;
- г) 40-е годы XX в.
13. Планирование обеспечивает:
- а) стабильность рисков деятельности;
- б) снижение потерь при неблагоприятных изменениях.
14. Вариантное планирование включает:
- а) выбор наиболее вероятного варианта развития событий и разработку плана действий;
- б) разработку варианта плана для каждого события;
- в) увеличение рисков деятельности.
15. Гибкость планирования предполагает:
- а) возможность быстрой корректировки системы планов при изменении ситуации;
- б) автоматическую корректировку плана на оставшуюся часть планового периода;
- в) замораживание плана на определенный период.

Источник