Образец бизнес плана по выходу из кризиса

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Составление бизнес-планов, включающих в себя всестороннее обоснование тех или иных предложений, весьма полезное занятие в любом случае, а не только в период кризиса. В западных компаниях (в основном крупных) бизнес-планы составляют чуть ли ни на покупку каждого компьютера. Конечно, вряд ли можно говорить, что они содержат все необходимые для кризисной ситуации разделы. Но сам пример показателен. Скорее всего для покупки каждой пачки бумаги он не нужен, но в некоторых ситуациях бизнес-план позволит найти ключ к решению проблемы выживания и объединить усилия всех сотрудников по преодолению кризисных явлений.

Примерная структура бизнесплана

1. Резюме — краткое изложение наиболее важных моментов всего бизнес-плана.

2. Характеристика предприятия.

3. Описание продукции.

4. Анализ рынка и план маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Капитал и организационноправовая форма.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков.

10. Приложения.

Однако, прежде чем приступить к реализации любого нового проекта, необходимо всесторонне оценить возможности компании и подстерегающие ее опасности. В результате повышается роль прогнозирования и планирования всех аспектов развития бизнеса.

Универсальность и комплексность

Бизнес-план — это комплексный план развития фирмы, освоения новых направлений деятельности, осуществления новых проектов, в частности проекта антикризисных мер и выхода из кризиса. Главное преимущество бизнес-плана — его универсальность: он в любой ситуации помогает понять, где фирма находится и куда она движется.

Обычно бизнес-план составляется на несколько (3—5) лет, хотя в каждом конкретном случае длительность срока планирования зависит от длительности самого проекта: для краткосрочных проектов достаточно 1—3 лет, для долгосрочных — 10 и более лет.

Основное отличие бизнес-плана от более привычных для российской (социалистической) практики форм планирования (техпромфинплан, техникоэкономическое обоснование) в том, что он не только описывает внутреннюю сторону работы компании (выпуск продукции, организацию деятельности, затраты на производство и реализацию и т.п.), но и увязывает ее с требованиями рынка.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности. Он нужен, чтобы:
всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);
понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия и какими должны быть эти показатели;
привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Группы пользователей

Можно выделить две основные группы пользователей бизнес-плана.

Первая: внутренние. Это руководители и сотрудники предприятия. Подготовка бизнес-плана помогает оценить благоприятные и неблагоприятные тенденции, проработать все моменты предлагаемого проекта, начиная от постановки цели и заканчивая конкретным планом действий. Кроме того, бизнес-план позволяет понять, насколько привлекательным с экономической точки зрения является рассматриваемый проект. Для внутренних пользователей бизнес-план — бесценный инструмент управления фирмой. Только после того, как проект принят в принципе, выходит на сцену третья цель — привлечение капитала.

К сожалению, бытует мнение, что бизнес-план нужен только для получения кредита. Поэтому нередко в нем заведомо преувеличивают выгоды проекта и не задумываются, что будет, если он не позволит вовремя вернуть долг? Ведь одалживать деньги под достаточно высокий процент и вкладывать их в невыгодный бизнес — путь к банкротству.

Вторая: внешние. Это инвесторы-акционеры, кредитные организации, фонды, а также деловые партнеры (клиенты, поставщики, соисполнители и др.). Все они используют бизнес-план, чтобы определить, насколько выгодно и безопасно иметь дело с фирмой и вкладывать деньги в предлагаемый ею проект. Для внешних пользователей бизнес-плана самое важное — оценить проект с точки зрения прибыли, которую он им принесет, и риска, которому они подвергаются, имея дело с компанией. Можно сказать, что бизнес-план — гибридный документ. Вопервых, он необходим для управления фирмой, а вовторых, это ее рекламный проспект для потенциальных инвесторов. При составлении антикризисного бизнес-плана инвесторы выступают в роли «спасителей» компании от банкротства, поэтому важно хорошо проработать для них вопросы надежности возврата вкладываемых денег. В целом при составлении бизнес-плана нужно обязательно учитывать, для кого он предназначен.

Структура и последовательность составления

Бизнес-план обязательно содержит описание основной идеи (миссии) проекта. В нем также дается краткая характеристика самого предприятия, приводится анализ рынка сбыта, разрабатывается маркетинговая стратегия.

Бизнес-план включает в себя вопросы, связанные с продукцией и процессом ее производства, включая организацию деятельности предприятия.

Неотъемлемая часть бизнес-плана — финансовые расчеты и оценка риска: ведь без них нельзя судить о привлекательности бизнес-плана.

В зависимости от специфики проекта и требований тех, для кого предназначен бизнес-план, разные вопросы могут прорабатываться более или менее подробно, разделы бизнес-плана можно объединять или разделять.

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана — генеральный директор. Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Рекомендации по стилю и оформлению

Какие бы блестящие идеи ни были представлены в бизнес-плане, все может пойти насмарку из-за неправильной подачи материала или небрежного оформления документов.

На титульном листе указывается название плана, дата его подготовки, полное наименование и адрес предприятия, а также кем и для кого составлен документ. Оглавление должно давать четкое представление о структуре и содержании бизнес-плана. Поэтому в нем необходимо выделить все значимые разделы.

Структура бизнес-плана должна быть максимально четкой, а текст лучше всего разделить на короткие параграфы, содержащие законченную мысль. Разные части бизнес-плана можно набрать разным шрифтом или разным цветом. Хорошо использовать реквизиты, единые для всего документа или свои для каждого раздела.

Основные мысли следует выделить. Для этого можно воспользоваться другим шрифтом, особыми знаками (например, ставить звездочки на полях) или маркером. Для иллюстрации основных положений бизнес-плана хорошо использовать графики, рисунки, схемы, таблицы.

Язык бизнес-плана должен быть простым и ясным. Не стоит перегружать документ технической терминологией, ведь его читатели могут не быть специалистами в данной области. В то же время нельзя позволить чрезмерную легковесность и эмоциональность. Надо избегать расплывчатых формулировок.

Стиль изложения должен быть кратким, четким и деловым. Объем бизнес-плана — в среднем 20—100 страниц. Слишком раздутый план никто не станет читать, а слишком сжатый оставит впечатление недоработанности.

После составления бизнес-плана можно приступить к решительным мерам по его реализации.

Последовательность составления антикризисного бизнес-плана

1. Принятие решения о разработке антикризисного бизнес-плана.

2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного антикризисного плана (момент, когда компания решает, способна она выйти из кризиса своими собственными силами, или надо закрываться, или идти на слияние с какимто крупным партнером).

3. Выбор продукции или услуг, производство и реализация которых станут приоритетными для компании в период выхода из кризиса.

4. Исследование возможного рынка сбыта.

5. Прогноз объемов реализации.

6. Разработка плана производства (торговой деятельности, оказания услуг).

7. Подготовка плана маркетинга.

8. Оформление организационного плана.

9. Составление юридической схемы антикризисной деятельности.

10. Решение вопросов организации бухгалтерского учета.

11. Решение вопросов страхования.

12. Формирование финансового плана.

13. Написание резюме к бизнес-плану.

Источник: ЭЖ

ЗАКАЗАТЬ БИЗНЕС-ПЛАН

Источник

Елисеев Сергей, публикация в РБК pro

Противовирусный карантин совпал с мировым кризисом похуже 2008 года. Российской экономике не удалось избежать негативных последствий двойного удара. Первыми пострадали сферы транспорта, туризма, развлечений, HoReCa. Падение – запредельное, на самостоятельное восстановление уйдет немалое время. Вторая волна кризиса затронет отрасли потребительских и инвестиционных товаров. Как долго продлится спад и когда начнется восстановление, пока предсказать сложно. Кризис − серьезный вызов, и компаниям нужны полноценные планы ответных действий. Расскажу, как составить такой план.

План действий

Проведите стресс-тест и определите «линию смерти» (death line) – время, которое есть у компании до наступления краха при условиях, что продажи будут падать, а затраты расти заданными темпами.

1. Выбрать базовую стратегию

… в зависимости от ситуации в компании, имеющихся в ее распоряжении ресурсов и возможностей, а также от целей владельцев. Основных вариантов четыре.

− Экспансия – для компаний, обладающих ресурсами, эффективной бизнес-моделью и сильным менеджментом;

− Прорыв – ставка на прорывной проект, продукт, технологию;

− Выход (из бизнеса) – предполагает изъятие средств из компании, прекращение инвестиций и воспроизводства, максимизацию прибыли любой ценой. Это поднимет цену продажи бизнеса;

− Сохранение – сохранение ключевых функций, компетенций, персонала и «сброс» всего остального: вспомогательных, второстепенных процессов и активов. Рост объемов откладывается до лучших времен – восстановления рынков. Это − наиболее распространенная стратегия, в рамках которой стоит рассмотреть дальнейшие действия и решения.

2. Сформировать антикризисный штаб.

Принять взвешенное решение о том, кто возьмет роль, функции, полномочия кризис-менеджера на основании имеющихся вариантов:

Мажоритарный владелец возвращается в «операционку». Он максимально мотивирован сохранить бизнес и доверие контрагентов. .
СЕО самостоятельно разрабатывает и реализует план, привлекая стороннего эксперта для независимой оценки его эффективности Иначе риски будут максимальными, т.к. часто СЕО заинтересован сохранить привычный порядок вещей в компании и снизить свой уровень ответственности, а не вводить непопулярные и самоограничительные меры.
Интерим-менеджер, внешний опытный кризис-менеджер привлеченный на время, реализует глубокие и более-эффективные антикризисные изменения за счет своего опыта и независимости. Психологически, для владельцам бизнеса нанять такого менеджера самое сложное решение.

Если в компании уже есть совет директоров, то его стоит усилить опытным кризис-менеджером, перевести в более оперативный режим заседаний 1‒2 раза в месяц. СД как коллегиальный орган не может выполнить роль кризис-менеджера, но должен принять роль и ответственность за качество разработки и реализации антикризисного плана.

В контексте каждой отдельной ситуации выбирается лучший вариант − тот что обеспечит два условия разрешения кризиса.

3. Антикризисный план.

Включает два этапа – генерации «лонг»-списка и отбор действенных в «шорт»-список. Отбор осуществляется по 3 критериям:

1.Срок внедрения. Проходят решения, у которых срок реализации и получение первых результатов меньше/короче death-line.

2. Эффективность. Проходят решения, которые принесут максимальный результат при минимальных затрачиваемых ресурсах (верхний левый квадрант в матрице Х-ресурсы, У-результаты). Даже решения с максимальной эффективностью и большими ресурсами не реализуемы.

3.Антикризисное влияние. По этому критерию проходят решения: максимально адаптирующие бизнес к внешней среде и интегрирующие[1] связи внутри компании (правый верхний угол в матрице Х-адаптация, У-интеграция). Гигиенические решения (нижний левый угол) будут бесполезны и даже вредны.

[1] Интегра́ция — объединения и усиление взаимодействия частей, элементов для получения сильной компании в целом. Состояние кризиса компания это обострение проблем / противоречий и разрушение связей , компания разваливается на мелкие кусочки плохо взаимодействующие м.д. собой – т.е. состояние дезинтегрированности. Преодоление кризиса – усиление интеграции, исчезновение дезинтеграции.

Оценка избавит вас от типичных ошибок: раздувания плана до бессмысленных размеров, иллюзии, что он работоспособен, даже если составлен из неактуальных идей, «хотелок», ненужных и нереализуемых задач.

4. Оценка реализации плана.

Проводится регулярно – 1 раз в 2 недели, по каждому пункту. Призвана выявить типичную ошибку управленческой «незавершенки»: – «все вроде бы делается, но на 25-50% вместо 100%То есть ничего не доделано и не работает. Если так, то в определенный момент нужно поставить вопрос о замене кризис-менеджера и/или команды.

Варианты антикризисных решений

В хорошем плане присутствуют два типа решений:

1) уникальные – вырабатываются «здесь и сейчас» для конкретной компании из конкретной отрасли, имеющей свой набор ресурсов и проблем;

2) универсальные – применимые для компаний из разных отраслей, с типовым набором проблем, и не требующие сверхресурсов; могут заимствоваться из опыта преодоления прежних кризисов и других отраслей.

Вот их мы и рассмотрим:

A. Маржинальность важнее выручки. Стремление добиться удержания выручки на докризисном уровне или ее роста любой ценой на падающем рынке обойдется вам слишком дорого. И, вероятно, приведет к росту убытков. Маржинальность повышается за счет селективного выбора (среди проектов, продуктов, контрактов, подразделений и команд, сейлз-персонала) с большей маржинальностью, а также подгонки под требования платежеспособной целевой аудитории. Но ни в коем случае просто повышением цен!

B. Скорость. Оборот средств важнее их объема. Обычные финансовые коэффициенты оборачиваемости (запасов, активов, задолженности) не помогут, т.к. дают «среднюю температуру по больнице». Считаем оборачиваемость (в днях) по каждой номенклатурной позиции, на каждом участке: склад сырья, незавершенное производство, склад продукции, дебиторская задолженность И расшиваем «медленные» участки: находим позиции с сроками оборачиваемости более суммы технологического и логистического цикла; прекращаем финансирование их закупокпроизводства; если нужно распродаем как неликвиды по сниженным ценам; приоритетно финансируем позиции с коротким сроком оборачиваемости. Обычно таким образом находится и возвращается в активный оборот 20-30% неликвидных запасов.

C. Гибкость. Компания, имеющая долю фиксированного фонда оплаты труда (ФОТ) 70-80% не способна маневрировать. Постоянные затраты напоминают якорь во время шторма, от них надо решительно избавляться, в т.ч. переводя в переменные и увязывая их с конкретными результатами:

решения для сокращения доли постоянного ФОТ до 10-30%. Например, оклады сделать «поглощаемыми»[2] премиальной частью и ее «привязать» к марже;
перевод на проектное управление (особенно для производственных предприятий) и календарно-сетевое планирование (для строительных компаний);
аутсорсинг; при правильном решении улучшается несколько параметров: финансовые, конкурентные, качественные, управленческие.

Пример – ресторан в санатории. В низкий сезон – высокие постоянные затраты на персонал при малом количестве гостей. В высокий сезон – персонал не справляется, падает качество обслуживания. Всегда – воровство продуктов ухудшает качество услуги. Имеем серьезную проблему, для решения которой надо постоянно прикладывать усилия. Если передать на аутсорсинг специализированной компании, то затраты (на персонал, продукты и расходные материалы) стали полностью переменными − Х руб. на 1 человека в день; легкость управления ассортиментом через лимит на человека; простота контроля качества. Проблемы загрузки персонала и «недовложений» ушли, теперь их решает профильная компания. Попутно сократились перевозки персонала пищеблока, что в 2 раза снизило транспортные расходы.

Чего делать не стоит

Есть несколько решений, которые по логике «мирной жизни» кажутся правильными, а во время кризиса– убийственны. Вредные решения сжигают ресурсы – время и деньги, отвлекают силы и внимание менеджмента от важных проблем, дают иллюзии и самоуспокоение, не работая на сохранение компании.

1. Проводить стратегические сессии.

Сценарии, методы и навыки модераторов соответствуют другим (не кризисным) целям: лучшая коммуникация, общий консенсус, долгосрочные перспективы в свободном поле, когда есть время и возможности меняться, как хочешь. Они не релевантны в критических и ограниченных условиях. Они не предназначены для того, чтобы

определять «линию смерти»;
находить быстрые решения по (внутренней) интеграции элементов компании и (внешней) адаптации под стрессовые/шок – условия;
обнажать необходимость жестких (но действенных в кризис) мер и брать за них ответственность.

Все это делается по другой методике – антикризисного штаба.

2. Регламентировать бизнес-процессы

– это якобы помогает победить беспорядок вообще и в кризис − в частности. Строго по чек-листам нужно (было) работать ДО кризиса, а ВО ВРЕМЯ него это чревато ухудшением вариативности решений?, так нужной для спасения. Кроме того, в 99% случаев невозможно в сжатые сроки усовершенствовать регламенты так, чтобы они были работоспособны в кризис

3. Совершенствовать корпоративные ценности (культуру).

Даже в активном режиме трансформация ценностей занимает от 2-3 лет, что дольше антикризисного периода (6-12 месяцев, т.е. бесполезно. Если нужна быстрая и радикальная смена ценностей в управлении, то осуществляется она введением кризис-менеджера.

4. Поддерживать привычную среду

– «чтобы никто не подумал, что у нас кризис». Такая попытка сохранить имидж, не поможет вам удержать ключевой персонал. Через 3-6 месяцев поддержания привычных условий проблемы обострятся с новой силой, но ресурсов на их решение уже не будет. Время и деньги уходят, приходит прозрение, озвученное собственником: «.. Думал, мне нужно 15 млн руб. в месяц на содержание завода, а оказалось, что хватит и 5 млн руб. … если бы мне сейчас [на развитие] те средства, которые я истратил тогда [на комфорт]…, было бы совсем другое дело».

Условия разрешения кризиса компании

Внешний кризис и падение покупательского спроса -это проблема. Если она долго не решается, то становится первым условием возникновения в организации уже внутреннего Второе условие – . топ-менеджмент, который неправильное оценивает ситуацию и/или создает защитные механизмы (иллюзии, пустые обещания, оправдания). Такой неадекватный менеджмент не осознает, не диагностирует кризис, а является его составной частью и источником. Напротив, адекватный менеджмент способен признать, понять кризис и эффективно с ним бороться.

Адекватный менеджмент и действенный (по трем критериям) план – вот два необходимых условия разрешения кризиса компании. Именно их нужно обеспечить собственнику (совету директоров) наилучшим в конкретной ситуации способом (самостоятельно или опосредованно, через наемный прежний или интерим менеджмент).

Елисеев Сергей, независимый директор, кризис-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров

___________________________________________

[2] Премия рассчитывается по коэффициентам от суммы маржинальной прибыли, а выплачивается в той части в которой превышает фиксированный оклад.

———————————————-

Ранее опубликовано в РБК про