Объединение бизнес идей в одну

Известный предприниматель, основатель Virgin Group Ричард Брэнсон часто делится своим опытом с начинающими предпринимателями в колонке Entrepreneur. Брэнсон известен тем, что управлял не одним и даже не пятью бизнесами — он является так называемым серийным предпринимателем. Вот его совет тем, кто не знает, стоит ли сфокусироваться лишь на одной идее, или разрабатывать сразу несколько.

Каждый подход имеет свои плюсы и минусы. Когда вы запускаете свое первое дело, вам приходится учиться всему новому, причем очень быстро, что делает фокус именно на этом предприятии практически обязательным для успеха. Но как только вы и ваша команда прошли через этот процесс, у вас появляются возможности и способности применить изученное в запуске других проектов, и вполне возможно, что придется вести их одновременно.

Я до сих пор периодически получаю твиты от людей, удивленных тем, что мы когда-то делали фильмы. Наше предприятие называлось Virgin Films (очевидно), и в 1984 мы собрались адаптировать книгу Джорджа Оруэлла «1984» для экранизации с участием Джона Херта (британский актер, известный по фильмам «Гарри Поттер», «V значит Вендетта», «Выживут только любовники» — прим. ред.) и Ричарда Бертона (семикратный номинант на Оскар, известный по ролям в «Клеопатре» и «Шпионе, пришедшем с холода» — прим. ред.). В том же году мы запустили Virgin Atlantic и, оглядываясь назад, я понимаю, что наша команда взяла на себя слишком много.

Ричард Брэнсон на первом полете компании Virgin Atlantic из Лондона в Нью-Йорк, 1984 год

Затраты на фильм вышли из под контроля — съемки в итоге в три раза превзошли изначальный бюджет. Вся наша компания подошла очень близко к банкротству. Запуск двух рисковых бизнесов одновременно оказался нам не под силу и поэтому мы согласились, что сдвигать с мертвой точки надо Virgin Atlantic. (Я рад сообщить, что Virgin Produced, наше более позднее вступление в кинобизнес, поживает намного лучше, чем первое предприятие. И вы все еще можете найти нашу версию «1984» на Netflix).

Однако предпринимателям надо всегда учитывать свои возможности и смотреть в будущее — и иногда это значит, что придется брать несколько проектов сразу, несмотря на сложности. Например, когда мы запустили наше самое первое дело, журнал Student, мы также решили начать бизнес по доставке пластинок почтой. Через некоторое время дела пошли в гору, и когда журнал из-за нехватки рекламы стал убыточным, мы были в состоянии просто его закрыть и сосредоточиться на продаже музыкальных записей. В последствии мы запустили Virgin Records, что могло и не случиться, занимайся мы лишь одним проектом.

Когда вы готовитесь к жонглированию несколькими предприятиями, надо удостовериться, что у вас достаточно рук, чтобы схватить каждый мячик. Конечно, хорошо, если вы можете позволить себе нанять талантливых сотрудников и делегировать им обязанности, но вопрос не всегда в деньгах. Мы поняли, что лучше всего помогает опыт — чем больше вы что-то делаете, тем легче это становится. Основывать компанию всегда нелегко, но дела могут пойти более гладко, если у вас богатый опыт, с помощью которого вы можете решить любую проблему.

По теме: «Инфографика: серийные предприниматели»

Например, у Virgin сейчас есть мобильные операторы по всему миру — самые недавние из них появились в Чили, Колумбии и Мексике. Нам пришлось очень многому научиться (и очень быстро) на первых порах Virgin Mobile, но затем мы полученные уроки смогли применить для последующих запусков.

Мы также поняли, что по мере того, как строится наш бренд, появляются предложения от потенциальных клиентов и партнеров. Если так происходит и с вами, то первый вопрос, который надо спросить себя — подходит ли это предложение для вашего бренда. Если что-то не так, лучше всего сказать нет, несмотря на привлекательные финансовые возможности. Ваша репутация и баланс в банке выиграет от этого в долгосрочной перспективе.

Это замечательно, что у вас есть много идей, и что вы хотите приметь свой талант по максимум. Я начал свое первое успешное дело с телефонной будки и 300 фунтов, полученных от своей мамы. За почти 50 лет Virgin Group имеет компании практически во всех возможных индустриях, мы даже являемся пионерами в гонке за стартом космического туризма. Может быть и вы сможете сделать что-то подобное.

Объединение двух компаний малого бизнеса – явление достаточно редкое; гораздо чаще такой формат встречается в сфере среднего и крупного бизнеса, например, когда большая корпорация покупает полностью или инвестирует в развитие небольшого, но динамично растущего игрока. Тем интереснее опыт слияния двух небольших интернет-агентств —  MolotMedia и Seobility, руководители которых Алексей Дмитриев и Максим Аксюто
рассказали, к чему нужно быть готовым, объединяя две компании, и какую пользу это может принести совместному бизнесу.

Зачем обеим компаниям потребовалось объединение

Алексей Дмитриев: Причин объединения для MolotMedia было несколько. Одна из основных — сложная ситуация на рынке. Наша компания напрямую зависит от того, как идут дела у наших клиентов. Они работают в разных отраслях, но кризис сказывается на всех. Некоторым небольшим компаниям пришлось закрыться, многим не платят их дебиторы. 

Негативно сказывается и нестабильная ситуация с курсом доллара. Так как мы работаем напрямую с Google, а оплата происходит в долларах, нам необходимо закладывать валютные риски. Это отражается, в первую очередь, в цене для клиента. 

Также для развития наших клиентов требовались дополнительные инструменты — SEO, web-аналитика, SMM. Мы понимали: если делать это хорошо, нам необходимы компетенции внутри компании. А чтобы развить их, потребуется команда, деньги и время — не менее года. 

Мы решили пойти более интересным и перспективным путём. 

У Seobility были: 

1. Необходимые нам компетенции в SEO и SMM; 

2. Автоматизированные решения, облегчающие повседневную жизнь сотрудников и клиентов агентства: личный кабинет клиента в SEO, система автоматического управления ставками в контекстной рекламе и т.д. 

Мы поняли, что, объединившись, сэкономим время и деньги, которые необходимы для развития компетенций, процессов, упрощения работы наших сотрудников. И сможем получить дополнительных клиентов, не увеличивая затраты компании. 

У объединённой компании будет большая финансовая стабильность: мы сокращаем дублирующие издержки и увеличиваем выручку и оборот. Кроме того, мы получаем возможность работать с большими, интересными проектами. 

Максим Аксюто: Объединение для нас — в первую очередь, способ быстро и эффективно решить имеющиеся у агентства проблемы. 

Выбрав MolotMedia, мы получили: 

1. Гибкую мощную современную систему финансового и управленческого учёта, которой нам не хватало. 

2. Компетенции в области разработки и офлайн-маркетинга. Теперь Seobility готово брать на себя ответственность за весь цикл продаж клиентов, включая его офлайн-составляющую. 

3. Увеличение срока обслуживания клиентов в агентстве. Не секрет, что удержание существующего клиента обходится дешевле, чем привлечение нового. Поэтому одна из ключевых наших задач — увеличение жизненного цикла клиента в агентстве. И эта проблема актуальна для всего рынка. 

У MolotMedia, на мой взгляд, получилось продвинуться в её решении дальше других. Например, по данным Google, срок жизни клиента в MolotMedia в два раза больше среднего по рынку. Этого удалось добиться по двумя причинам: 

• Агентство не боится спуститься на «офлайн-уровень» клиента: помочь с установкой и настройкой CRM, выстраиванием бизнес-процесса продаж, отладкой системы учёта лидов и т.д.
   

• Каждое действие его сотрудников происходит с поправкой на конкретные практические задачи клиента. До объединения мы думали, что именно мы, Seobility, самые клиентоориентированные, но поработав с MolotMedia, мы поняли, что это не совсем так. 

Пожалуй, это ключевая компетенция, которую мы приобрели. 

Как мы готовились к объединению
 

Максим Аксюто: Для нас с Алексеем всё началось с длительного ежедневного общения. Мы обсуждали текущую ситуацию в агентствах, делились проблемами и вариантами их решений. 

После того как мы убедились, что на ценностном уровне наши представления о бизнесе, рынке и интернет-маркетинге совпадают, мы перешли к взаимному анализу финансового состояния и активов компаний. Стало понятно, что мы прекрасно дополняем друг друга и слабые стороны одной компании являются сильными сторонами другой. 

Сразу после объединения мы создали несколько рабочих групп. Их задачей было выработать и внедрить единые решения: 

1. Позиционирование. Мы видим себя компанией, способной эффективно решать бизнес-задачи клиентов любой сложности с использованием инструментов интернет-маркетинга и разработки. 

2. Система управления проектами и CRM. Мы работали в разных системах: «Мегаплан» и «Битрикс24». Решили остановиться на «Мегаплане». 

3. Финансовая инфраструктура. До объединения в компаниях были различные принципы учёта (структура затрат, формы отчётности и т.д.), а сам учёт велся в различных версиях «1С». 

4. Унификация оказания услуг контекстной рекламы и сопутствующих услуг. Фактически, контекстная реклама — это единственное совпадающее направление работы агентств до объединения. 

5. Система продаж. Самая первая задача — понять, кто именно является клиентами новой компании. Мы решили, что наши клиенты — это адекватные люди, которые видят развитие своего бизнеса и/или себя через интернет-маркетинг. Отталкиваясь от опыта обоих агентств, мы выделили критерии клиентов, с которыми мы с наибольшей вероятностью сможем добиваться нужного результата. Вот они: 

• Ориентация на рост и развитие. Мы работаем в очень динамичной сфере, поэтому постоянное развитие является обязательным условиям успеха.
   

• Осознание своих целей, понимание взаимосвязи между интернет-маркетингом и их достижением. Если интернет-маркетинг нужен клиенту «для галочки» (например, он где-то слышал, что это сейчас актуально, или знает, что этим пользуется его успешный друг и хочет скопировать его успех), у нас точно возникнут проблемы с интерпретацией результатов работы. 

• Готовность учиться, вникать и эффективно взаимодействовать с агентством. Дублировать компетенции агентства, безусловно, не требуется. В то же время очень сложно добиться нужного результата, если мы не понимаем друг друга и говорим на разных языках. 

• Наши клиенты не рассматривают стоимость как единственный критерий выбора агентства, умеют сопоставлять цену и качество. Нам абсолютно нечего возразить уходящему клиенту, если причина ухода — экономия $30 в месяц в обмен на получение «какого-нибудь, но приемлемого» результата (случай из практики). 

6. Командообразование. Нам предстояло столкнуться с сопротивлением и недоверием команд друг к другу. Но уже первый совместный выезд на природу помог нам существенно продвинуться. Теперь и на корпоративных мероприятиях, и в курилке наши сотрудники группируются по принципу общих интересов, а не по принципу принадлежности к Seobility или MolotMedia, как это было в самом начале. 

Двигались мы медленно. Мы, конечно, ожидали, что полное объединение — процесс непростой: множество изменений, настороженное отношение между коллективами, микро-конфликты, вытекающие из различных организационных и управленческих культур. Но на практике всё оказалось ещё медленнее, сложнее и запутаннее.  

Поэтому основная задача, которую мы поставили на первый этап — во всей этой суматохе не потерять ни одного клиента, ни одного сотрудника, а также не допустить проседания по финансам. Финансовый результат единой компании должен быть как минимум не меньше, чем сумма результатов до объединения. И с этой задачей мы справились.

Алексей Дмитриев: Ранее у меня был небольшой опыт объединения компаний. Очень важно прийти к внутреннему согласию между партнёрами. Затем обсуждаются основные принципы объединения, формируется единое видение общей компании. Важно сойтись на ценностном уровне и научиться договариваться друг с другом. Без этого новая компания очень быстро может разбиться на два враждующих лагеря, и объединение приведёт к провалу. 

Следующий этап — формирование целей и плана их достижения. Необходимо не просто определиться с самыми важными целями и задачами, но и не поставить их слишком много. 

Как оказалось, мы были не готовы решать некоторые задачи, которые очень хотелось решить сразу. Поэтому решили двигаться постепенно, сделав стратегической задачей на первые три месяца — просто сработаться под одной крышей. 

Главный минус объединения в том, что меняться хотят и могут не все. С некоторыми работниками пришлось расстаться, от некоторых задач пришлось отказаться, так как люди были к ним не готовы (каждый коллектив пытался отстоять свою систему работы, свои принципы и подходы). И только сейчас мы видим, что сотрудники начинают обсуждать проблемы и находить их решения с позиции единой компании.

Максим Аксюто: Безусловным плюсом является то, что до объединения обе компании строили бизнес по-разному. Следовательно, и достижения, и неудачи у нас тоже разные. Сейчас мы имеем возможность всё это осмыслить и построить новую компанию, которая возьмёт всё лучшее у каждой из сторон и сможет избежать ошибок, которые уже проходила каждая из них. Основной минус в том, что всё это крайне непросто (а опыта объединения компаний до этого у меня не было). Но ты никогда не станешь сильным, если предпочитаешь оставаться в зоне комфорта и делать только то, что легко и понятно. Поэтому к сложностям мы готовы. 

Как мы работаем теперь 

Максим Аксюто: Первая волна, связанная с объединением, улеглась. Мы поставили цели, сформулировали миссию, определили ценности, вокруг которых будет строиться повседневная жизнь агентства. 

Сейчас мы работаем над стратегией, а также над тем, чтобы транслировать и привить ценности компании всему коллективу. 

В дальнейшем помимо системной и кропотливой работы по реализации стратегии запланирован ряд микро-улучшений. Так как задач очень много, основной проблемой было отсутствие чёткого и понятного критерия, который поможет отранжировать их и выделить самые приоритетные. Проблема решилась вместе с определением миссии компании: «Приводить клиентов к успеху с помощью решений в области разработки и интернет-маркетинга. И делать это в кайф». 

То есть критерий, который мы искали, найден. И, оглядываясь на него, мы понимаем, какие изменения являются для нас самыми приоритетными: не самые быстрые, не самые дешёвые, не самые идеалистичные и т.д., а те, которые приносят реальную пользу нашим клиентам. 

Источник: Probusiness.by.

Читайте также:

На ошибках учатся: три кейса о стратегических просчётах.
Сообразили на троих: общий магазин для трёх бизнесов.
Как запустить партнёрскую программу.