Не выполнен бизнес план по продажам

Ответственность. Моя что ли?

Почему не выполнен план продаж? Нуу, кризис же в стройке, а у нас продукт самый дорогой на рынке.

А еще почему? Нуу, клиент трудный пошел, взяточники сплошные кругом, а мы же только по белому работаем.

А другие причины есть? Ну да, нам бы продукт новый разработать, чтобы цена в рынке была, а по свойствам круче, чем у конкурентов.

Знакомые диалоги? Наверняка так или иначе, но в вашем отделе продаж такие ведутся.

Виноваты все вокруг – рынок, правительство, курс доллара/евро, конкуренты, клиенты и т.д. Единственный кто не виноват – это менеджер. Менеджер-то красавчик, вкалывает в поте лица, а клиент, злодей, все не покупает.

Хорошая история и отсутствие результата

Приезжает такой менеджер от клиента. Руководитель у него спрашивает: «ну что, продал?».

А тот в ответ: «Короче приехал я к этому клиенту, ждал его 20 минут. Мы с ним сели обсуждать все по продукту…»

Руководитель нетерпеливо: «Так продал или нет??»

Менеджер: «Так я же как раз и рассказываю. Так вот посмотрели мы наши продукты, посчитали, ему в целом все понравилось и он …. Сказал, что подумает. Дороговато для него наша цена».

Знаете, что это такое было сейчас? Хорошая история и отсутствие результата. И вроде менеджер молодец – клиент же не отказался. Только вот он и не согласился. На самом деле – это худшая позиция у клиента. Клиент в неопределенности – это пустые надежды менеджера по продажам и невыполненный план продаж. Но об этом подробнее в статье Нет в продажах. 4 простых шага к росту продаж.

Так вот, я была ровно таким менеджером. Всегда виноваты были обстоятельства. У меня всегда была хорошая история, за которой следовало отсутствие результата.

И вот я попала на тренинг личностного роста от компании. И с удивлением узнаю, что я Автор своей жизни. Прикиньте? Не мама с папой, не мой руководитель, не муж и не школа с институтом. Все, что происходит с моей жизнью, создала я. И если у меня не покупают клиенты, то значит – это моя ответственность! В тот день я взяла ответственность за свою жизнь и за свои результаты.

И как нестранно, в год после этого тренинга продажи у меня выросли в 3 раза. Я по-прежнему не знала техник продаж, но я взяла ответственность за свои действия. Клиенты перестали быть виноваты, кризис в стране перестал быть всему причиной. И все вокруг вдруг поменялось, потому что я поменялась внутри.

Я начала использовать совершенно другой язык в отношении своих действий:

— я не нашла подход к клиенту

— я не придумала подходящий вариант для клиента

— я не дожала

— я налажала

И знаете, что стало происходить?

— я начала находить подход к самым разным клиентам

— я начала придумывать новые креативные подходы

— я стала продавать, а не лажать!

Порой было больно признаваться даже самой себе и уж тем более руководителю. Но я больше не могла рассказывать хорошие истории с отсутствующим результатом. Знаете, что самое страшное и одновременно прекрасное? Вы начинаете слышать эти «хорошие истории» повсюду! Больше вы не можете за ланчем слушать нытье других менеджеров и понимающе кивать. Вы начинаете общаться с лучшими и сами становитесь лучшим и перестаете общаться с нытиками-жертвами.

Запомните и примите раз и навсегда. Все, что происходит в вашей жизни, создали вы. А значит вы можете это изменить в лучшую сторону. Разве это не прекрасно? Разве это не повод прямо сейчас принять решение и взять ответственность за все свои действия?

Совет руководителю:

1) Вы должны быть примером для своих сотрудников и ни в коем случае не потакать нытью по поводу цен, конкурентов, ситуации на рынке и в стране в целом.

2) Если вам начинают рассказывать «хорошую историю», то просто прерывайте ее и спрашивайте про результат и про дальнейшие действия. Направляйте поток мысли своих сотрудников в конструктивное русло

3) Обсудите на совещании правила общения в команде. Объясните, что такое брать на себя ответственность и какой язык надо использовать менеджерам. Вы удивитесь как быстро они начнут сами друг друга контролировать и поправлять. Нытье начнет искореняться само!

Совет менеджеру:

1) Перестаньте ныть. Прямо сейчас. Вы готовы зарабатывать деньги и реализовывать свои мечты? Тогда бегом продавать. Помашите нытикам рукой и погнали. Они пускай рассказывают свои «хорошие истории», а вы будете делать результат и жить жизнью своей мечты. Ваши мечты в ваших руках! Если я смогла это сделать, то вы точно сможете. Помните, я в вас верю!

Источник

Невыполнение плана продаж несет в себе большие риски для любого бизнеса. От продаж зависит успешность любого бизнеса и если продажи начали сокращаться, то рано или поздно придётся сокращать затраты. А это, как правило, увольнение сотрудников, сокращение инвестиций, сокращение рабочего дня и т.п. Какие же основные причины невыполнения плана продаж?

Постановка плана

Начать наверное стоит с того как выставлен план продаж. Правильное планирование продаж дело очень ответственное, так как от него зависит весь бюджет и если план выставлен не корректно, то вполне логично, что он может быть не выполнен. Подробно разбирать, как выставлять план продаж, мы сейчас не будем, остановимся на основных моментах правильной постановки плана:

Учитываем сезонность
Трезво оцениваем имеющиеся ресурсы
При составлении бюджета берем пессимистичный прогноз продаж

К сожалению практика, показывает, что ошибок при планировании не избежать. Всегда есть форс-мажорные обстоятельства как внешние, так и внутренние. Поэтому очень важно знать минимум продаж, который позволит не сокращать затраты. И заранее планировать свои действия, если продажи упадут ниже минимума.

Факторы невыполнения плана

Факторы, которые влияют на выполнение плана можно условно разделить на две категории: внешние и внутренние. На внешние факторы вы не можете оказывать прямого воздействия, и на них мы подробно останавливаться не будем. Ваша задача влиять на внутренние факторы и всё время думать, как на них вы можете повлиять и что можете изменить.

Очень важно учесть что внешние факторы меняются постоянно и от того на сколько быстро вы адаптируетесь к меняющимся условиям, зависит успех ваших продаж и бизнеса в целом. Внутренние факторы можно так же разделить на несколько составляющих:

Наличие необходимых ресурсов – у сотрудника должно быть всё необходимое для выполнения плана.
Обученность сотрудников – сотрудник должен обладать необходимыми компетенциями, знаниями и навыками
Правильно выставленные цели и задачи для персонала – сотрудник должен хорошо знать чего от него ждут. Сотрудники должны быть замотивированы на результат, а не погружаться в процесс.
Мотивация на работу – персонал должен хотеть достигать целей.

Продавец не продаёт по тому что: либо не умеет, либо не хочет. И ваша задача как руководителя обеспечить сотрудника необходимыми для работы знаниями, умениями и навыками. И не забывать работать над мотивацией продавцов и нацеленностью на результат.

Нацеленность на результат

Порой на продавца навешивается куча дополнительных функций – мерчандайзинг, отчетность, выполнение мелких поручений, работа с возвратами и обменами товара, касса и т.п. Все эти дополнительные функции могут серьёзно отвлекать продавца от выполнения непосредственных обязанностей. Очень важно чтобы продавец был нацелен на результат, а основной результат его работы это продажи. Все дополнительные функции погружают продавца в процесс, то есть сотрудник забывает свою основную цель.

Из такой ситуации есть два выхода: либо разгрузить продавца от дополнительных функций, но это, к сожалению, не всегда представляется возможным. В этом случае вам необходимо продумать мероприятия нацеливающие продавца на результат. Эти мероприятия должны осуществляться в течении всего рабочего дня. С утра эффективно проводить планёрку, в течении дня доводить промежуточные результаты работы, вечером подводить итоги. Такой подход поможет вам сконцентрировать внимание продавца на продажах и повысит клиентоориентированность.

Анализ причин не выполнения плана

Очень важно при невыполнении плана провести правильный анализ продаж. Анализ это фундамент для выполнения планов, продажи это математика и почти всё можно просчитать, главное обладать полной картиной происходящего. Очень важно руководствоваться точными данными, а не личным мнением. Для этого не забывайте про контроль работы персонала, именно данные контроля нужны для анализа. В повышении качества есть термин – цикл Деминга, работая по данному циклу вы неизбежно сможете улучшить показатели продаж.

Начать анализ нужно с проверки знаний продавцов, для этого лучше всего провести аттестацию как на знания продукта, так и техники продаж. Если аттестация проводится не регулярно, результаты вас могут сильно удивить. Следующий этап это контроль соблюдения тайм плана продавцов и дисциплины, помните, что у продавца день должен быть расписан поминутно. Продавец должен всегда знать, что он делает. Следует проконтролировать, как продавец общается с клиентом, для этого хорошо подходит полевой контроль, так же часто используют тайных покупателей.

Слабая дисциплина и плохая клиентоориентированность это одни из признаков низкой мотивации персонала. От мотивации и стимулирования персонала в продажах зависит очень многое. На мой взгляд даже больше чем от обучения. Поэтому не забывайте про такие важные вещи как нематериальная мотивация персонала, а так же используйте различные методы командообразования. Это существенно повысит ваши продажи и поможет избежать невыполнения планов.

Источник

Åñëè âû ðàáîòàåòå â ïðîäàæàõ, òî âû îïðåäåëåííî ñòàëêèâàëèñü ñ ñèòóàöèåé, êîãäà â ñåðåäèíå ìåñÿöà óæå ñòàíîâèòñÿ ÿñíî, ÷òî öåëåâûå ïîêàçàòåëè (èëè ïëàíû) ïðîäàæ ê âûïîëíèòü íå óäàñòñÿ. È â ýòîé ñòàòüå ìû ðàññêàæåì î íåêîòîðûõ ïîäõîäàõ ê ðåøåíèþ ýòîé çàäà÷è è ïîãîâîðèì î òîì, êàê ïðåäîòâðàòèòü íåâûïîëíåíèå ïëàíîâ ïðîäàæ çàðàíåå.

Äëÿ óäîáñòâà äàâàéòå îïðåäåëèìñÿ ñ òåðìèíîëîãèåé. Ïëàí ïðîäàæ — ýòî òå öåëåâûå çíà÷åíèÿ îáúåìîâ ïðîäàæ (â äåíüãàõ èëè â íàòóðàëüíîì âûðàæåíèè), êîòîðûå ñòàâÿòñÿ ïåðåä ñîòðóäíèêîì èëè îòäåëîì ïðîäàæ íà îò÷åòíûé ïåðèîä. Ïëàíû ïðîäàæ áûâàþò ãîäîâûå, êâàðòàëüíûå, ìåñÿ÷íûå è íåäåëüíûå. Ïëàíèðîâàíèå ïðîäàæ ìîæåò áûòü ðåàëèçîâàíî ðàçëè÷íûìè ìåòîäàìè.

Ìû îòäàåì ñåáå îò÷åò, ÷òî íàçûâàòü ïëàíàìè ïðîäàæ öåëè — íå î÷åíü êîððåêòíî. Îäíàêî, òàê óæ çàâåäåíî â íàøåé sales-êóëüòóðå, êîãäà ïîä ïëàíîì ïðîäàæ èìåþò â âèäó öåëåâûå ïîêàçàòåëè. Ïîñìîòðèòå êîðîòêîå âèäåî, â êîòîðîì ìû ðàññêàçûâàåì îá ýòîé ìåòîäîëîãè÷åñêîé ðàçíèöå ìåæäó ïîíÿòèÿìè «Ïëàíû ïðîäàæ» è «Öåëè ïðîäàæ».

Èòàê, â ýòîé ñòàòüå ïîä ïëàíîì ïðîäàæ ìû áóäåì èìåòü â âèäó èìåííî öåëåâûå ïîêàçàòåëè, à íå ïðîöåññ äîñòèæåíèÿ ýòèõ öåëåé.

Ïîåõàëè. Ñíà÷àëà ìû ïîñìîòðèì íà ñëîæíîñòè ñ ïëàíàìè ïðîäàæ ãëàçàìè ìåíåäæåðà, êîòîðûé íå âûïîëíÿåò ñâîè ïëàíû ïî ïðîäàæàì, à ïîòîì — ãëàçàìè ðóêîâîäèòåëÿ îòäåëà ïðîäàæ, êîòîðûé äîëæåí îáåñïå÷èâàòü âûïîëíåíèå ïëàíîâ ïðîäàæ ñâîèì îòäåëîì.

Åñëè âû ìåíåäæåð ïðîäàæ

Ïðè÷èíû íåâûïîëíåíèÿ ïëàíà ïðîäàæ

Ïðåæäå âñåãî íåîáõîäèìî ðàçîáðàòüñÿ ñ òåì, ÷òî ÿâëÿåòñÿ ïðè÷èíîé íåâûïîëíåíèÿ âàøèõ öåëåé ïî ïðîäàæàì. Ïðè÷èíîé ýòîãî ìîæåò áûòü îäèí èëè íåñêîëüêî èç ïðèâåäåííûõ ôàêòîðîâ:

Íåíàïîëíåííàÿ âîðîíêà äëÿ ñîâåðøåíèÿ ïðîäàæ;
Íèçêàÿ àêòèâíîñòü (çâîíêè, âñòðå÷è è äð. äåéñòâèÿ) ïðîäàæ;
Íèçêîå êà÷åñòâî ðàáîòû â ïðîäàæàõ;
Íåêîððåêòíûé ïëàí, êîòîðûé íà ñåáÿ âçÿë ìåíåäæåð ïðîäàæ;
Îòñóòñòâèå ìîòèâàöèè ê âûïîëíåíèþ ïëàíà ïðîäàæ.

Çäåñü ìû ðàññìàòðèâàåì òîëüêî òå ôàêòîðû, êîòîðûå çàâèñÿò îò ñàìîãî ìåíåäæåðà ïðîäàæ. Âëèÿíèå âíåøíèõ ôàêòîðîâ, êîíå÷íî, òîæå î÷åíü âàæíî, íî ó÷èòûâàÿ, ÷òî ïîâëèÿòü íà íèõ íåâîçìîæíî, îñòàåòñÿ òîëüêî ðàáîòàòü íàä ñîáîé.

Äåéñòâèÿ ïî óëó÷øåíèþ ñèòóàöèè

×òî ìîæíî ñäåëàòü äëÿ òîãî, ÷òîáû èçáåæàòü ïðîâàëà è âñå-òàêè âûïîëíèòü ïëàí ïðîäàæ? Ìû îáîçíà÷èì îñíîâíûå íàïðàâëåíèÿ äåéñòâèé, êîòîðûå ñòîèò äåëàòü ðåãóëÿðíî:

Ñëåäèòü çà ïðîöåíòîì âûïîëíåíèÿ ïëàíà è ñ÷èòàòü îæèäàíèÿ ïî âûïîëíåíèþ ïëàíà ñ ó÷åòîì èìåþùåéñÿ äèíàìèêè è íàëè÷èÿ ïåðñïåêòèâíûõ ñäåëîê;
Ãèáêî ðåàãèðîâàòü íà èçìåíåíèå ñèòóàöèè çàðàíåå: óâåëè÷èâàòü àêòèâíîñòü, ìåíÿòü âèäû äåÿòåëüíîñòè àäåêâàòíî ñèòóàöèè;
Çàïðàøèâàòü èëè ñàìîñòîÿòåëüíî ôîðìèðîâàòü áîëüøå ëèäîâ äëÿ íàïîëíåíèÿ âîðîíêè ïðîäàæ;
Îáçâîíèòü ñâîþ áàçó, «ðàçáóäèòü ñïÿùèõ êëèåíòîâ»;
Èñïîëüçîâàòü «ñïåöïðåäëîæåíèå» â ýòîì ìåñÿöå, ÷òîáû «äîæàòü» ïîòåíöèàëüíûõ êëèåíòîâ, ìàêñèìàëüíî áëèçêèõ ê ñäåëêå;
Äîãîâàðèâàòüñÿ ñ ëîÿëüíûìè êëèåíòàìè î ïðåäîïëàòå ñ îòñðî÷êîé îòãðóçêè (îïëàòèòå ñåé÷àñ ïî ñåãîäíÿøíåé öåíå, à îòãðóçêó ñäåëàåì â ñëåäóþùåì ìåñÿöå);
Êàê ìîæíî ðàíüøå èíôîðìèðîâàòü ðóêîâîäñòâî î âîçìîæíîì íåâûïîëíåíèè ïëàíà (ñ îáîñíîâàíèåì ïðè÷èí) è çàïðàøèâàòü ïîääåðæêó.

Åñëè âû ðóêîâîäèòåëü îòäåëà ïðîäàæ

Íåñêîëüêî ñëîæíåå ñèòóàöèÿ, åñëè íåâûïîëíåíèå ïëàíà ïðîäàæ ãðîçèò íå îäíîìó ìåíåäæåðó, à öåëîìó îòäåëó ïðîäàæ. Åñëè âû ÐÎÏ, òîãäà âàì ñðî÷íî íóæíî âûÿñíèòü ïðè÷èíû. Äëÿ ýòîãî ìû ðåêîìåíäóåì âàì ïðîâåðèòü íåñêîëüêî ïàðàìåòðîâ:

Êîððåêòíî ëè áûëè óñòàíîâëåíû öåëè ïðîäàæ. Èíîãäà âûñøåå ðóêîâîäñòâî êîìïàíèè òðåáóåò îò îòäåëà ïðîäàæ öèôð, êîòîðûõ îí â äàííûé ìîìåíò äàòü íèêàê íå ìîæåò. Çàäà÷à ðóêîâîäèòåëÿ — ïðèíÿòü è ïîäïèñàòü òîò ïëàí ïðîäàæ, êîòîðûé îí ñìîæåò âûïîëíèòü. Äëÿ ýòîãî íóæíî çàðàíåå çíàòü, êàêîé ïëàí ïðîäàæ ïî ñèëàì îòäåëó è â êîððåêòíîé ôîðìå äîíåñòè ýòî äî âûñøåãî ðóêîâîäñòâà. Ýòî, ñâîåãî ðîäà, «ñâÿùåííàÿ âîéíà» ìåæäó ÐÎÏîì è âûøåñòîÿùèì ðóêîâîäñòâîì. Îäíàêî âñå ïîíèìàþò, ÷òî öåëè (ïëàíû) ïðîäàæ âàæíàÿ âåùü è çàäà÷à ïî âûïîëíåíèþ ïëàíîâ ëåæèò íà Ðóêîâîäèòåëå îòäåëà.
Ïëîõîå íàïîëíåíèå âîðîíêè ïðîäàæ, íèçêàÿ àêòèâíîñòü è êà÷åñòâî ðàáîòû ìåíåäæåðîâ ïðîäàæ. Ïîäïèñûâàÿ ïëàí ïðîäàæ, âû äîëæíû ïîíèìàòü, êàê åãî áóäóò âûïîëíÿòü ìåíåäæåðû â âàøåì îòäåëå. Åñëè èì áóäåò íåäîñòàòî÷íî ëèäîâ, à êîëè÷åñòâî è êà÷åñòâî êîíòàêòîâ ñ êëèåíòàìè îêàæåòñÿ íå ñîîòâåòñòâóþùèì òåì ïîêàçàòåëÿì, êîòîðûå íóæíû äëÿ äîñòèæåíèÿ ðåçóëüòàòà, òîãäà íå óäèâëÿéòåñü, ÷òî ïëàí íå áóäåò âûïîëíåí. Âåäü ïðîäàæè — ýòî ìàòåìàòèêà. Öèôðû ïëàíà «áüþòñÿ» íà ÷èñëî ñîòðóäíèêîâ, íà êîëè÷åñòâî ïîñòóïèâøèõ ê íèì çàÿâîê, ïîêàçàòåëè êîíâåðñèè ïî âîðîíêå ïðîäàæ è ÷èñëî ïèñåì, çâîíêîâ, âñòðå÷ è îòïðàâëåííûõ êîììåð÷åñêèõ ïðåäëîæåíèé âàøèõ ìåíåäæåðîâ ïðîäàæ êëèåíòàì. Èç ýòîãî â èòîãå è ôîðìèðóåòñÿ ðåçóëüòàò. Ðàññ÷èòûâàòü íà ÷óäî, ÷òî âäðóã èç íåîòêóäà âîçüìóòñÿ ïðîäàæè, íåëüçÿ. Âû è áåç íàñ ýòî çíàåòå. Ñëåäèòå çà íàïîëíåíèåì âîðîíêè!
Îòñóòñòâèå ó ñîòðóäíèêîâ ÷åòêèõ ïëàíîâ ðàáîòû ïî êëèåíòàì. Ïîñìîòðèòå êîðîòêîå âèäåî íà òåìó àêêàóíò-ïëàíîâ.Åñëè ó ñîòðóäíèêîâ íåò ïëàíà äåéñòâèé ïî äîñòèæåíèþ öåëè, òî îíè áóäóò íå òàê ýôôåêòèâíî ðàáîòàòü. Âàì ñòîèò ââåñòè îáñóæäåíèå ïëàíîâ äåéñòâèé (ïî êðàéíåé ìåðå ïî êëþ÷åâûì êëèåíòàì) íà åæåíåäåëüíîé îñíîâå è ÷åòêî êîíòðîëèðîâàòü èõ âûïîëíåíèå.
Îòñóòñòâèå íîðìàòèâîâ ïî àêòèâíîñòÿì ó ìåíåäæåðîâ ïðîäàæ. Êîãäà ìåíåäæåðû íå çíàþò ñêîëüêî çâîíêîâ èì íóæíî ñäåëàòü, ñêîëüêî ïðîâåñòè âñòðå÷, ÷òîáû âûïîëíèòü ïëàí ïðîäàæ, òîãäà è îæèäàòü âåëèêîëåïíîãî ðåçóëüòàòà íå ñòîèò. Âûïîëíåíèå ïëàíà çàâèñèò îò óñòàíîâêè ïðàâèëüíûõ íîðìàòèâîâ. Êàæäûé äåíü, êàæäóþ íåäåëþ âû äîëæíû êîíòðîëèðîâàòü: ñîîòâåòñòâóþò ëè ïîêàçàòåëè ìåíåäæåðîâ íîðìàòèâàì è äåéñòâîâàòü â çàâèñèìîñòè îò ñèòóàöèè. Äåéñòâèÿ íàïðàâëÿéòå íà òî, ÷òîáû ïðèáëèçèòü ðåàëüíûå ðåçóëüòàòû ê íîðìàòèâíûì ïîêàçàòåëÿì, òîãäà ïëàí ïðîäàæ áóäåò äîñòèãíóò íà óäèâëåíèå ëåãêî.
Åñòü ïðîáëåìû ñ ñèñòåìîé ìîòèâàöèè. Ïðîäàâöàì ìîæåò áûòü âûãîäíî íå âûïîëíèòü ïëàí â ýòîì ìåñÿöå. Ìåíåäæåðû ìîãóò íàõîäèòüñÿ â êîìôîðòíûõ óñëîâèÿõ äàæå â ñëó÷àå íåâûïîëíåíèÿ ïëàíà ïðîäàæ (íàïðèìåð, ó íèõ âûñîêèé îêëàä, è îíè çíàþò, ÷òî èõ íå óâîëÿò). Â ïåðâóþ î÷åðåäü, íóæíî «ïðèâÿçàòü» çàðïëàòó ìåíåäæåðîâ ïðîäàæ ê âûïîëíåíèþ ïëàíà, à çàòåì âûñòàâèòü ïðàâèëüíûå êîýôôèöèåíòû çà àêòèâíîñòü è êà÷åñòâî ðàáîòû, âåäü èìåííî ýòè äâà ïîêàçàòåëÿ â èòîãå è ôîðìèðóþò ðåçóëüòàò ïðîäàæ.
Ïëîõèå ëèäû. Íåëüçÿ òðåáîâàòü îò îòäåëà ïðîäàæ âûïîëíåíèÿ ïëàíà, åñëè ëèäû, êîòîðûå ïîëó÷àþò ìåíåäæåðû ïðîäàæ, ïëîõèå èëè èõ ìàëî. Ïîýòîìó îäíà èç çàäà÷ ðóêîâîäèòåëÿ — ïðîêîíòðîëèðîâàòü êà÷åñòâî ïîñòóïàþùèõ ëèäîâ, êàêèì áû îáðàçîì îíè íè ïîïàäàëè â îòäåë ïðîäàæ. È òå ëèäû, êîòîðûå ìåíåäæåðû ïðîäàæ ïðèâåëè ñàìè, è òå, êîòîðûå îíè ïîëó÷èëè îò ñìåæíûõ ïîäðàçäåëåíèé, ñ ñàéòà êîìïàíèè èëè îáðàùåíèÿ êëèåíòà íàïðÿìóþ íóæíî îöåíèâàòü ñ òî÷êè çðåíèÿ èõ ïðèãîäíîñòè äëÿ âîðîíêè ïðîäàæ.
Íåõâàòêà íàâûêîâ è ðåñóðñîâ äëÿ îáðàáîòêè ëèäîâ è äîæèìà äî ïðîäàæè. Ïðîâåðüòå, äîñòàòî÷íî ëè êîëè÷åñòâà ìåíåäæåðîâ äëÿ âûïîëíåíèÿ ïëàíà ïðîäàæ, åñòü ëè ó âàøèõ ìåíåäæåðîâ ïðîäàæ âñå íåîáõîäèìîå äëÿ ïåðåâîäà ëèäà â ñäåëêó (íàâûêè, êîíêóðåíòíîå ïðåäëîæåíèå, òåõíè÷åñêèå âîçìîæíîñòè ê ïðîäàæå).

Ñèòóàöèþ ñ íåâûïîëíåíèåì ïëàíà, êàê è ëþáóþ ÷ðåçâû÷àéíóþ ñèòóàöèþ, ïðîùå ïðåäîòâðàòèòü, ÷åì èñïðàâèòü, êîãäà îíà óæå âîçíèêëà. Äëÿ òîãî ÷òîáû ïðîâåðèòü ñåáÿ è ïîíÿòü, ÷òî äåëàòü â ñëîæèâøåéñÿ ñèòóàöèè èñïîëüçóéòå íàø ÷åê-ëèñò. Âû ìîæåòå ñêà÷àòü åãî âíèçó ñòðàíèöû.

Æåëàåì âàì óñïåõà â ïðîäàæàõ è âûïîëíåíèÿ ïëàíîâ ïðîäàæ íà 100%!

Åôèì Ìàðêîâåöêèé, Ìèõàèë Ãðàôñêèé
Clientbridge

Источник

Не выполнен бизнес план по продажам

11.02.2017

Эксперт: Татьяна Иванова, бизнес-консультант по продажам в фитнесе

Первое, что обычно предлагают менеджеры, – это пересмотреть сам план. Но мы с вами рассмотрим другие способы скорректировать ситуацию, проверенные на практике. Диагностирование проблемы План продаж традиционно составляется на год. Если месяц еще не закончен, как можно сделать вывод, что план не выполняется? Необходимо осуществлять контроль по реперным точкам. Поскольку фитнес-бизнес отличается яркой сезонностью, корректно сравнивать текущий месяц с таким же месяцем прошлого года, а также текущий месяц с прошлым месяцем этого года. Контрольные точки – это 5-е,10-е, 15-е, 20-е, 25-е число. В начале месяца заполняется таблица с данными по двум закрытым месяцам. Причем фиксируется абсолютная сумма и процент выполнения плана на данную дату. Сравнивая продажи текущего месяца по реперным точкам с закрытыми месяцами, можно сделать выводы по масштабам отставания и по абсолютной цифре, и по проценту выполнения плана. По данному анализу можно реально оценить критичность ситуации и адекватно воспринимать пессимистичность менеджеров по поводу выполнения плана (действительно, нередко менеджеры бывают настроены очень пессимистично, буквально выпрашивая скидки и акции в панике, что продажи не пойдут, когда на самом деле ситуация не столь критична). Также необходимо ввести менеджерам на постоянной основе отчет по планированию продаж. Традиционно менеджеры выполняют его 1-2 раза в неделю, по понедельникам и четвергам. В таблице фиксируется личный план, факт выполнения на текущую дату, процент выполнения, планируемая сумма по доплатам, по продлениям и новым клиентам. Важно, чтобы менеджеры могли подтвердить планы конкретными фамилиями клиентов и суммами. Из таблицы становится видна недостающая сумма до плана и процент, на который менеджеры планируют выйти. Научить менеджеров точному планированию – это отдельная задача, требующая определенного времени.

ОПЕРАТИВНЫЕ МЕРЫ

Если вы понимаете, что выполнение плана под угрозой, то стоит переходить к оперативным мерам. До того как вводить какие-то усиления по акциям, стимулирующим продажи, руководитель отдела может осуществить контроль отдела продаж по нескольким показателям. Во-первых, провести контроль клиентской базы потенциальных членов клуба с целью выявления потерянных клиентов и формирования новых задач для менеджера. Во-вторых, ввести контрольный обзвон по продлениям. При этом можно сгенерировать специальное выгодное предложение для «старых» продлений. Единственное, что следует помнить: не рекомендуется вводить такие предложения слишком часто. В-третьих, в приказном порядке можно увеличить нормы исходящих звонков в день. В рамках разумного, само собой. Реальной нормой на сегодня можно считать 20 результативных звонков ежедневно (с учетом того, что менеджер по продажам занимается также оформлением договоров, проведением встреч, сервисной работой и т.п.). Для менеджера, занимающегося только обзвоном, такая норма может составлять и 35-45 звонков в день. При этом важно понимать соотношение исходящих звонков с итоговыми встречами и продажами. Усредненно из 100 звонков получается 50 назначенных встреч, 25 реально проведенных и 12 продаж. Еще одна оперативная мера – это усиление графика работы менеджеров. Лучше всегда заранее составлять график с усилением в конце месяца, чем отбирать выходные, что нередко встречается в клубах. В качестве заранее спланированного усиления можно посоветовать: последние два дня месяца назначать рабочими для всех менеджеров отдела, запрещать в конце месяца спаренные выходные, не давать отпуск таким образом, чтобы кого-то из менеджеров не было в графике после 25-го числа каждого месяца. Дополнительные акции для продлений и новых клиентов можно вводить лишь в крайнем случае. При этом всегда предварительно рекомендуется спросить пожелания у менеджеров. Нужно постараться, чтобы акция для новых клиентов была интересная, с «изюминкой» (банальным снижением цены сегодня уже не удивить и не привлечь). Из работающих инструментов для продлений можно предложить введение карты на два года. Не стоит бояться, что при единовременном продлении у 10-20 человек заранее в базе не останется клиентов для работы. Откликнутся на данное предложение лишь самые лояльные. При этом для бюджета это принесет существенную сумму здесь и сейчас. Также стоит дать специальное предложение для «старых» продлений.

КОНСЕРВАТИВНЫЕ МЕРЫ

С целью реже прибегать к оперативным мерам следует заранее предпринять и все консервативные меры, влияющие на продажи, среди которых:

1) Пересмотр мотивации в части KPI (ключевые показатели эффективности) в целях повышения эффективности работы менеджеров отдела продаж. Рекомендуется вводить не более четырех критериев. Примеры возможных KPI:

1. Ведение клиентской базы (из 10 контактов потеря не более 0,5);

2. Количество исходящих звонков в день не менее … в день;

3. Соблюдение технологии приема входящего звонка и назначение одной встречи из трех входящих звонков;

4. Выполнение на 40-45% плана продаж до 15-го числа каждого месяца;

5. Привлечение новых клиентов более или равно отношению количества новых клиентов (без учета корпоративных) к количеству менеджеров за вычетом 20%;

6. Количество исходящих звонков по продлениям в два раза больше, чем количество заканчивающихся продлений в следующем месяце;

7. Сервисные звонки – не менее пяти в смену. *Если первые четыре критерия подойдут для любого отдела продаж, то последние два стоит вводить лишь в том случае, когда в отделе продаж надо усилить контроль именно по этим заданным направлениям.

2) Обучение менеджеров, если необходимо, технологиям продаж и знанию продукта.

3) Усиление контроля за работой менеджеров:

1. Еженедельный (статистический отчет, прогнозы продаж). Проведение собраний (лично, «Скайп», спикерфон).

2. Выборочный (может быть запланированный, а может быть внеплановый):

— ведение клиентской базы;

— количество исходящих звонков.

3. Соблюдение технологий продаж:

— тайный покупатель (обязательна запись на диктофон);

— прослушивание и разбор звонков и встреч на диктофоне.

4. Ежегодная аттестация (цель – оценить слабые и сильные стороны и сформировать программу обучения). Оценку формируют:

— 50% коммерческие показатели;

— 40% профессиональные качества (теоретический тест, оценка проведений входящих звонков и встреч);

— 10% личностные качества. Хороший эффект дает также введение положения о скидках на продление и возобновление, где размер скидки зависит от своевременности продления и срока занятий в данном клубе или сети. При этом скидки не суммируются с проходящими акциями для новых членов клуба. Не забывайте проводить анализ эффективности каждой акции. Показательным является процент от общего объема продаж в картах и в объеме выручки. Итак, при грамотной мотивации сотрудников, правильном планировании, использовании как оперативных, так и консервативных мер руководство всегда в состоянии решить проблему невыполнения плана продаж в любом фитнес клубе независимо от его размера и формата.

Материал из «Фитнес Эксперт Дайджест» №2/ август 2013.

Получить номер в подарок.

Источник