Мой бизнес план стратегический менеджмент

Что такое стратегическое планирование и для чего его составлять

Стратегическое планирование — это работа по определению целей компании и разработке путей их достижения. Эта работа является одной из важнейших функций управления, так как предопределяет успех или неудачу бизнеса еще до его запуска.

Готовый стратегический план должен дать точные ответы на 3 главных вопроса:

Какое будущее выбрала для себя компания? Стать лидером в области, захватить рынки по России или по миру, достичь максимума прибыли при минимуме затрат и т.д.
В каком направлении необходимо развиваться? Наращивание объемов производства, внедрение инноваций, ориентация на единичного потребителя и т.д.
Каким образом, то есть с помощью каких ресурсов и каких методов, может быть достигнута поставленная цель?

Таким образом, стратегическое планирование необходимо, чтобы синтезировать управление развитием бизнеса, а не полагаться на счастливый случай. Качественно проработанный план позволяет:

Выявить возможные опасности и проблемы, разработать методы борьбы с ними.
Проработать систему использования ресурсов, позволяющую достичь стратегических целей.
Облегчить функцию контроля внутри организации, скоординировав общие усилия.

Компания без стратегического плана, живет одним днем и принимает важные решения по наитию — первые же серьезные изменения конъюнктуры «пустят ее ко дну».

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — объемная работа, которую для удобства можно разбить на 5 этапов.

Этап 1 — анализ внешней и внутренней среды

На эффективность деятельности каждой компании оказывает влияние целый ряд факторов. Без понимания характера и степени влияния каждого из них невозможно составить корректный стратегический план развития компании.

Условно все факторы воздействия разделяют на внешнюю и внутреннюю среду. Ко внутреннему контексту организации относятся персонал, структура производства и управления, применяемые технологии, маркетинг, корпоративная культура и все бизнес-процессы, происходящие в компании. Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

К факторам внешней среды относится политическая, экономическая, технологическая и социальная обстановка — эти факторы относятся к макросреде и характеризуют условия, в которых компании предстоит развиваться. Также ко внешним факторам относятся и аспекты микросреды — поставщики, конкуренты и прочие контрагенты, которые будут составлять «рабочие будни» компании.

Существуют различные методы анализа и сопоставления внутренней и внешней среды.

SWOT — это аббревиатура от Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы. Эти слова и определяют суть методики — определение сильных и слабых сторон компании и проработка их взаимосвязи с внешними возможностями и угрозами.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» охватывают лишь половину SWOT-анализа, так как строятся отдельно для анализа возможностей внутренней среды и для оценки угроз внешней. Причем это не просто списки — это ранжированные ряды, каждый элемент которого стоит на своем месте, в соответствии с вероятностью реализации.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает наиболее детальный анализ каждого фактора. Так, выявленные угрозы и возможности не только располагаются по степени вероятности, но и получают пометку, соответствующую их степени влияния — «Высокая», «Средняя», «Низкая».

Завершается анализ формированием выводов. Так, при выборе стратегии, компании необходимо делать акцент на сильные стороны — это позволит ей по-максимуму использовать возможности внешней среды. Но также стоит укреплять слабые стороны, чтобы минимизировать риски реализации внешних угроз.

Этап 2 — определение миссии и целей

Чтобы движение развития компании было не хаотичным, а направленным на успех, нужно еще «на берегу» определиться с образом идеального будущего. Для этого компании разрабатывают цель и миссию. Оба этих понятия взаимосвязаны, так как в миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель.

На основе выбранной миссии и будет разрабатываться стратегия развития компании — совокупность действий, которые приведут компанию к идеальному будущему.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

Этап 3 — определение стратегических целей развития компании

Но реализация стратегии невозможна без разработки критериев успеха — целевых показателей, которых необходимо достигнуть, и путей их достижения — бизнес-планов развития.

При составлении стратегических целей стоит придерживаться SMART-методики, то есть формулировать конкретные, ограниченные, измеримые и достижимые цели. Как правило, стратегические цели устанавливаются на 5-10 лет, так как это позволяет корректировать планы в зависимости от фактических результатов работы. Для удобства их использования и отслеживания составляются карты стратегических целей.

Этап 4 — разработка бизнес-плана развития

Бизнес-план развития позволяет определить практические методы и показатели, которые приведут к достижению стратегических целей. Во многом именно они определяют характер деятельности компании на прогнозный период.

Таким образом, бизнес-план выполняет 4 ключевые функции:

Преобразование стратегии в конкретные показатели деятельности компании.
Проверка реалистичности выбранных стратегий.
Разработка бюджетов компании в целом и ее отдельных подразделений.
Корректировка деятельности компании в последующие периоды.

Этап 5 — обеспечение взаимосвязи между стратегией, бизнес-планом и бюджетом

Успешная реализация стратегического плана во многом зависит от того, будут ли взаимосвязаны между собой миссия и бизнес-планы развития. В таком случае планирование бюджетов будет происходить органично и будет способствовать реализации долгосрочных целей.

Для этого каждый компонент или уровень стратегии должен логически вытекать из предыдущего, уточняя и конкретизируя его. Визуально такую взаимосвязь можно представить в виде цепи.

Вывод

Составление стратегического плана развития — масштабная работа, которая позволяет выбрать долгосрочные цели и разработать пути их достижения. В результате компания развивает направлено, ресурсы распределяются и используются эффективно, в соответствии с поставленными целями. Не поленитесь потратить на эту работу время и силы — в дальнейшем Вы не раз поблагодарите себя в прошлом за то, что сегодня знаете, что будет завтра.

История из жизни

Немного расслабленный день, который я посвятил стратегическому планированию развития своей компании.

К среде начал работать немного в более расслабленном режиме. Это объясняется тем, что с 4 по 8 число не планируется никаких платежей, и я особо не волнуюсь по этому поводу. Денег нет – ну и пофиг!

Конечно, такой подход непозволителен, потому что каждый день работать надо с легким напряжением, как во времена кризиса, используя максимально эффективные действия. А сегодня я был антипримером и лениво посвятил день планированию, выстраиванию стратегии развития своей компании и продумал алгоритмы работы.

Сегодня я сел и выписал около 26 примеров – на большее меня не хватило, так как мозг уже буквально взрывался. Однако, первый шаг уже сделан, а значит в скором времени нам удастся систематизировать работу и достигать высоких результатов, что позволит выйти на гораздо большие объемы (примерно 3-4 миллиона в месяц) при меньшем количестве клиентов (около 3-6 заказчиков на всю команду).

Уже который день начинаю в 9 часов утра и поддерживаю свой режим дня. Конечно, вставать рано нужно, но есть опасения, что такими темпами меня надолго не хватит 🙂 При кардинальной перестройке режима организм испытывает огромный стресс, и сейчас я чувствую, как иммунитет значительно снизился. Радует то, что начинаю понемногу привыкать, ложусь все раньше и раньше, так как до этого ложился в 3-4 часа ночи, а сейчас в 1-2 я уже сплю сном младенца.

Новая обстановка очень сильно влияет на работу – места безумно много и к этому нужно привыкать. Все обживают свои рабочие места, а я решил перевезти в офис свой кальян, чтобы можно было расслабиться после работы либо в обеденное время.

Сегодняшний вечер провел за беседой под кальян с моим братом Юрием и таргетологом Валерием, обсуждали планы развития компании: куда двигаемся и чего стоит ожидать. В ходе беседы выяснилось, что брат Валерия работает в компании, которая создала Единую Систему Городских Платежей, востребованную по всему миру. Безумно приятно общаться с людьми и узнавать много нового. Во время обсуждения масштабного мышления я по ходу разговора начал вспоминать некоторые фишки. Подметил для себя пару крутых идей, например, режим оплаты работы процентом от продаж или оплата за заявки.

Это в который раз доказало, что достать что-то из своей головы без конкретных обстоятельств безумно сложно.

Итоги дня: занимался целый день какими-то эфемерными делами, которые не обеспечивают результат здесь и сейчас. Конечно, в долгосрочном периоде они дадут результат как стратегический, так и фактический, но на сегодня результат нулевой – ничего не заработано. За 5 часов работы эмоциональное состояние было достаточно приподнятое, в долгосрочной перспективе, я надеюсь, этот день принесет свои успехи, поэтому эффективность оцениваю в 65%.

заработано за день

24%
достижение цели

65%
продуктивность

5
рабочих часов

P.S. Скоро расскажу о сложностях работы с объявлениями о продаже, так сказать, поделюсь своим опытом.

Если вы обнаружили ошибку в тексте, выделите её и нажмите ctrl + enter

Источник

Специфической формой планов организации, реализующих ее деловые стратегии, сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на пять лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например, при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.п.

Бизнес-план в отличие от обычного стратегического плана включает не всю совокупность стратегий, а только связанные с развитием данного бизнеса (бизнес-единицы или фирмы в целом), имеет четкие временные рамки, не может корректироваться. Функциональные составляющие (план по маркетингу, финансам и нр.) играют в его рамках большую роль, чем в стратегическом плане.

По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями:

• создается как средство привлечения инвестиций, улучшения деловой репутации;
• открывает новое направление деятельности и обеспечивает получение необходимых ресурсов;
• включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса, а не весь комплекс целей фирмы или подразделения;
• имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;
• разрабатывается при личном участии заинтересованных лиц бизнеса;
• обладает функциональной направленностью.

Выделяют следующие разновидности бизнес-планов.

1. Бизнес-план коммерческого проекта.
2. Концептуальный (рабочий) бизнес-план развития фирмы.
3. Бизнес-план стратегического хозяйствующего подразделения.
4. Бизнес-план оздоровления компании.

С помощью бизнес-плана происходят:

• обоснование стратегии предстоящей деятельности;
• разработка взаимосвязанных производственных, маркетинговых и организационных программ;
• определение необходимых источников финансирования и ир.

Для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.

Бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии соблюдения их интересов. Для банков, страховых компаний и инвесторов — это финансовая устойчивость фирмы; для дистрибьюторов — качество, новизна, цена продукции; для поставщиков — объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов — социальные моменты.

Пример 2.10.

Приведем краткое описание некоторых разделов бизнес-плана производства одежды. Планируется открытие небольшого ателье женской и мужской стильной одежды. Основные разделы данного бизнес-плана содержат следующую информацию.

1. Резюме. Открытие ателье женской и мужской стильной одежды с 1 января 2017 г. Форма собственности — ООО. Планируемый срок — 48 мес.
2. Цель и намерения. Цель — достижение лидерских позиций на рынке. Общество с ограниченной ответственностью планирует организовать производство и реализацию населению и юридическим лицам женской и мужской стильной одежды. Кроме того, общество планирует предоставить конкурентоспособные услуги пошива штор и постельных принадлежностей. В целях обеспечения лидерских позиций на рынке общество закупает специальное оборудование, позволяющее использовать в производственном процессе разнообразные по структуре ткани и выполнять качественную обработку и отделку. При этом планируется использование заемных средств на покупку оборудования и аренду помещения.
3. Маркетинг и план сбыта продукции. На рынке достаточно высокий уровень конкуренции. Заключены договоры со 120 организациями и учреждениями на предоставление услуг пошива.
4. Производственный план. Производственная программа. Выпуск 7000 ед. товара.
5. Финансовый план. Планируемый объем реализации составит 19 млн руб. Срок окупаемости — 1,5 года.
6. Инвестиции. Привлечение инвестиций партнеров. Развитие партнерских отношений на паритетных условиях совместного ведения бизнеса.

Структура бизнес-плана не канонизирована, но тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Основу его составляют функциональные разделы (план по маркетингу, финансам, продукту и пр.).

Примерная структура бизнес-плана

I. Титульный лист.

II. Меморандум о конфиденциальности.

В меморандуме содержится напоминание об ответственности и гарантиях нераспространения включенного в бизнес-план информационного материала без получения согласия разработчика проекта. Например, информация о конфиденциальности бизнес-плана может быть записана следующим образом: «Данный бизнес-план используется на конфиденциальной основе для принятия решения по финансированию проекта и не может быть использован для копирования или каких-либо других целей, а также передаваться третьим лицам».

III. Резюме. Дается краткое (итоговое) изложение содержания бизнес- проекта, используется для привлечения интереса потребителей (например, инвесторов) бизнес-плана.

Резюме формируется уже, как правило, на последней стадии, приводится в начале бизнес-плана. Основные составляющие разделы резюме следующие:

• цель и задачи бизнес-плана;
• ресурсное обеспечение;
• модель реализации;
• уникальность или конкурентоспособность продукции или услуги;
• источники и объемы требуемого внешнего финансирования;
• прогноз объема продаж и прибылей;
• условия возврата займов инвесторам;
• прогноз основных показателей эффективности проекта.

IV. Цель бизнес-плана. В данном разделе раскрываются конкурентные преимущества бизнеса (продукции, услуг), имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или другие превосходства, которые позволят привлечь клиентов и повысить уровень конкурентоспособности.

V. Анализ положения дел в отрасли. В разделе приводятся материалы анализа текущей ситуации и тенденций развития отрасли и основные результаты их влияния на предлагаемый бизнес.

VI. Анализ позиции организации в отрасли. Этот раздел посвящен результатам позиционирования организации по видам деятельности, по ассортименту ее продукции (услуг), потребителям (клиентам); партнерам; финансово-экономическим показателям деятельности; месторасположению; специфике работы (сезонность, время и другие особенности, связанные со сферой бизнеса или используемыми ресурсами).

VII. Описание продукции. В этом разделе раскрываются основные потребительские характеристики продукции (услуги). Примерная структура раздела следующая:

• наименование продукции (услуги);
• назначение и область применения;
• краткое описание и основные характеристики;
• конкурентоспособность продукции (услуги) с выделением параметров, по которым продукт превосходит продукты конкурентов или уступает им;
• патентоспособность и авторские права;
• наличие или необходимость лицензирования выпуска продукции;
• наличие сертификата качества продукции;
• безопасность и экологичность;
• условия поставки и упаковка;
• гарантии и сервис;
• эксплуатация;
• возможности утилизации после окончания эксплуатации.

VJH. Маркетинг и план сбыта продукции. Этот раздел посвящен вопросам стратегического поведения на рынке, выхода на новые рынки, сегменты рынка и освоение новых рынков и сегментов.

IX. Производственный план. В данном разделе приводятся характеристики производственных мощностей, производственная программа, рабочие процессы организации проиводственного процесса во времени и в пространстве.

В случаях использования субподрядчиков необходимо привести информацию о субподрядчике: его адрес, причины выбора субподрядчиков, договорные цены и др.

Структура производственного плана может быть следующая:

• производственная структура организации, наличие необходимых транспортных средств, инженерных сетей (электроэнергия, вода, тепло, канализация, связь и др.), а также близость к рынку сбыта;
• технологический процесс и уровень его освоенности предприятием;
• производственные площади;
• производственный персонал (численность, квалификация);
• условия труда и безопасности работающих;
• наличие оборудования;
• обеспеченность материальными ресурсами;
• поставщики и источники сырья, материалов, оборудования;
• субподрядчики;
• себестоимость продукции.

X. Организационный план. В этом разделе ракрываются законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, в том числе график реализации проекта.

XI. Финансовый план. В этом разделе должен быть приведен инвестиционный план, указаны источники финансирования проекта, схема возврата кредитных средств.

Примерная структура раздела такова:

• отчет о прибылях и убытках за каждый год срока реализации проекта, первый год помесячно;

• структура налоговых платежей (может быть проанализирована отдельно);
• план движения денежных средств первого года;
• плановый баланс первого года;
• потребность в инвестициях;
• затраты, связанные с обслуживанием кредита (лизинга) (могут быть проанализированы отдельно);
• анализ эффективности проекта (по выбранной методике).

XII. Анализ риска. В данном разделе может быть приведена концепция предупреждения потерь, стратегические направления развития и предупреждения рисков, методы поиска и предоставления гарантий партнерам и потенциальным инвесторам. Среди них можно выделить:

• гарантии федеральных, региональных или местных органов власти;
• страхование;
• залог активов (недвижимость, ценные бумаги и т.д.);
• банковские гарантии;
• передача прав;
• товарные гарантии (готовая продукция).

XIII. Приложения. В приложениях обычно приводятся документы, обосновывающие основные результаты в разделах бизнес-плана:

• копии контрактов, лицензии и т.п.;
• копии документов, из которых взяты исходные данные;
• прейскуранты поставщиков;
• таблицы расчетов финансовых показателей, не вошедшие в основные разделы.

Деловая игра «Анализ структуры и содержания разделов бизнес-плана».

Целью деловой игры является формирование аналитических компетенций в области разработки и реализации стратегии организации.

Основная задача игры — развитие навыка коллегиального принятия управленческих решений по разработке и реализации бизнес-планов.

Сценарий игры. Предлагается проведение игры в четыре этапа.

Первый этап. Распределение ролей. Учебную группу разделить на подгруппы, каждая из которых проводит анализ раздела бизнес-плана.

Второй этап. Каждая подгруппа проводит анализ определенного раздела бизнес- плана, выступая в роли экспертов-аналитиков. Им необходимо разработать управленческие решения, реализация которых может устранить недостатки разработанного раздела бизнес-плана. Выбор управленческого решения сопровождается групповой дискуссией, обменом опытом и мнениями, принятием коллегиального решения. В процессе обсуждения вариантов управленческих решений в группе появляется неформальный лидер, который управляет процессом обсуждения и в последующем будет представлять общее мнение группы.

Третий этап. Управленческие решения каждой подгруппы обсуждаются на заседании всей группы, приводятся обоснования решений, аргументы. Лидеры каждой подгруппы выступают с обоснованием выбранных управленческих решений.

Четвертый этап. Подведение итогов игры. Принятие управленческих решений по внесению дополнений и исправлений в бизнес-план.

Продолжительность игры: 4 академических часа.

Структура проведения деловой игры. 1. Ознакомление студентов с содержанием игры и разделение группы на подгруппы — 15 мин. 2. Обеспечение каждой подгруппы комплектом учебно-методического материала: содержание бизнес-плана, содержание разделов бизнес-плана, перечень заданий для проведения анализа раздела бизнес- плана — 15 мин. 3. Проведение анализа разделов бизнес-плана в подгруппах, выявление недостатков и несоответствий, разрывов, подготовка мероприятий по устранению недостатков — 110 мин. 4. Обсуждение результатов анализа разделов бизнес- планов — 30 мин. 5. Обсуждение результатов игры — 10 мин.