Методика разработки бизнес плана банка

До составления сводного бизнес-плана коммерческого банка в целом, изучения экономического положения региона, анализа конкурентов, выявления своих позиций на финансовом рынке, определения структуры пассивов, активов, расходов, доходов целесообразно предложить подразделениям банка подготовить бизнес- планы для своего уровня. Для усиления контроля или активизации определенных видов деятельности возможно расширение перечня статей бизнес-плана.

Экономические службы филиалов и отделений банка до 1 декабря разрабатывают проекты бизнес-планов, а также расчетные таблицы и направляют их в экономическую службу головного банка. Экономическая служба головного банка анализирует представленные проекты бизнес-планов филиалов и расчетные таблицы к ним и подготавливает бизнес-план в целом по банку и расчетные таблицы к нему. Этот бизнес-план согласовывается с соответствующими подразделениями аппарата банка и в срок до 25 декабря выносится на рассмотрение и утверждение правления банка. При необходимости осуществляется корректировка показателей бизнес-плана.

В системе Сберегательного банка РФ (Сбербанка России) существует специфика утверждения бизнес-плана территориального банка. Экономическое управление Сбербанка России совместно с соответствующими подразделениями центрального аппарата в срок до 20 декабря текущего года анализирует представленные бизнес-планы территориальных банков и разрабатывает проект сводного бизнес-плана Сбербанка России. Его проект вместе с аналитической запиской, содержащей оценку позиций Сбербанка России на разных сегментах финансового рынка страны и постановку целей деятельности банка на год, и бизнес-планами территориальных банков выносится экономическим управлением на рассмотрение правления Сбербанка России в срок до 25 декабря текущего года. Утвержденные правлением Сбербанка России бизнес-планы территориальных банков в трехдневный срок после утверждения направляются в территориальные банки. Экономические службы территориальных банков в недельный срок после получения утвержденных бизнес-планов при необходимости корректируют бизнес-планы подчиненных отделений и доводят их до последних.

Экономическая служба банка осуществляет ежеквартальный контроль за соблюдением контрольных показателей деятельности банка и выполнением плана привлечения и размещения ресурсов по данным квартальных бухгалтерских балансов в трехдневный срок после их представления.

Ежеквартальный контроль за исполнением планов развития сети банковских учреждений, персонала, программно-информационного обеспечения и материально-технической базы осуществляют соответствующие службы: экономические, кадровые, службы автоматизации, административно-хозяйственные — на основе отчетов, представляемых по истечении отчетного квартала.

В целях оперативного контроля деятельности банка экономические службы осуществляют текущий (ежемесячный) контроль по ключевым показателям бизнес-плана на основе данных бухгалтерских балансов.

В случае невыполнения показателей бизнес-плана за квартал филиалы и отделения банка в трехдневный срок после сдачи бухгалтерского баланса направляют в соответствующую службу головного банка пояснительную записку, содержащую данные анализа причин возникшего отставания и перечень намечаемых мер по исправлению сложившегося положения.

Корректировка бизнес-планов филиалов и отделений банка проводится экономической службой головного банка. Корректировка не должна приводить к изменениям плановых заданий, установленных для банка в целом. Корректировка возможна только один раз в год по итогам работы за первое полугодие в случае существенных изменений на важнейших сегментах финансового рынка.

В системе Сбербанка России для корректировки утвержденных плановых заданий отделения представляют правлению территориального банка ходатайство с обоснованием необходимых изменений. Корректировка бизнес-плана территориального банка может быть проведена по инициативе правления Сбербанка России или по инициативе территориального банка. Корректировка бизнес- плана территориального банка по инициативе последнего возможна только один раз в год по итогам работы за первое полугодие. Территориальный банк сроком не позднее 25 июля представляет в экономическое управление Сбербанка России ходатайство с подробным обоснованием необходимости корректировки и конкретными предложениями по изменению плановых показателей. Экономическое управление Сбербанка России в недельный срок после получения ходатайства анализирует представленные материалы и подготавливает предложения по корректировке бизнес- плана для рассмотрения на правлении Сбербанка России. После утверждения правлением скорректированный бизнес-план направляется в территориальный банк в трехдневный срок. После его получения территориальные банки при необходимости корректируют бизнес-планы подчиненных отделений.

Как было отмечено, непосредственно этапу разработки бизнес-плана коммерческого банка должны предшествовать тщательный анализ экономической ситуации в регионе, места кредитной организации на финансовом рынке, оценка конкурентных преимуществ и недостатков.

Источник

Многие банки и финансовые организации России уже описали свои бизнес-процессы, разработали детальные графические модели и регламенты. Дальше идёт задача актуализации и оптимизации бизнес-процессов. Принцип «постоянное улучшение (continual improvement)» является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплён в международных стандартах ISO 9000.

В банковской отрасли появляются различные инновации, технологии, меняются требования клиентов и рыночная среда. С каждым днём всё больше растёт потребность в эффективных методиках и инструментах организационного развития, бизнес-инжиниринга и управления.

Рассмотрим методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации), которая была разработана автором на основе опыта реализации консалтинговых проектов и «Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации)» [1]. Методика состоит из 6 последовательных этапов (см. Рис. 1), детально описанных далее.

Рис. 1. Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Для анализа и оптимизации бизнес-процесса необходимо создание рабочей группы в следующем минимальном составе:

бизнес-аналитик (технолог), выполняющий работы в системе бизнес-моделирования (например, Business Studio или Microsoft Visio)
владелец бизнес-процесса (руководитель)
эксперт, имеющий большой опыт работы в бизнес-процессе
представители других подразделений банка (например, департамент информационных технологий, служба персонала, департамент развития продуктов и т.д.), в зависимости от выбранного направления оптимизации.

Этап 1. Выявление проблем и проблемных показателей KPI в бизнес-процессе

В самом начале главное – это локализовать проблему (или проблемные показатели KPI) в бизнес-процессе. Иногда встречается ситуация, когда руководитель (владелец бизнес-процесса) ставит бизнес-аналитику (или методологу) задачу оптимизировать бизнес-процесс, но не может детально её сформулировать. Т.е. необходимо чётко определить, что именно в бизнес-процессе вызывает неудовлетворение. Рекомендуется использовать 4 группы типовых показателей KPI бизнес-процесса.

Время (длительность и своевременность) выполнения бизнес-процесса. Например, очень длительное время открытия расчётного счёта клиенту.
Стоимость бизнес-процесса (издержки). Например, очень большие издержки при организации логистики и хранения кредитной документации.
Качество: степень удовлетворенности клиента, количество претензий к бизнес-процессу, ошибки, дефекты, сбои в бизнес-процессе. Например, большое количество дооформлений документов, ошибки при начислении комиссий и т.д.
Результативность и эффективность. Например, количество выданных кредитов, доля кредитов различных категорий качества в кредитном портфеле. Под результативностью обычно понимают объём выхода (продукта) бизнес-процесса, а под эффективностью – различные соотношения (например, объём выхода к затраченным ресурсам).

«Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1] содержит более 500 типовых показателей KPI банковских бизнес-процессов (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример показателей KPI бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Этап 2. Сбор значений показателей KPI («как есть», до оптимизации)

После локализации проблемы в бизнес-процессе и выбора проблемных показателей KPI необходимо точно их измерить, получить значения «как есть» в текущий момент времени (т.е. до оптимизации). Значения могут быть получены (рассчитаны) вручную, либо автоматизированно (например, с помощью автоматизированной банковской системы – АБС). Анализ значений показателей KPI и сравнение с ведущими по отрасли позволяет судить об оптимальности бизнес-процесса.

Этап 3. Анализ причин проблем и выбор методов оптимизации бизнес-процесса

Для анализа причин проблем в бизнес-процессе применяется метод «Cause and Effect Diagram» (диаграмма причин-следствий, или диаграмма Исикавы, или диаграмма мозгового штурма). Рабочая группа на основе собственного экспертного опыта, различных материалов и документов разрабатывает 2 модели: карта причин (см. Рис. 3) и карта решений (см. Рис. 4). Они удобны для систематизации, наглядного отображения и коллективного обсуждения причин (решений) по бизнес-процессу. Следует отметить, что это не просто поверхностные модели. Внутри каждого изображённого на модели прямоугольника (причины или решения) находится большой набор атрибутов (детальные планы действий, комментарии, список ответственных и т.п.). Для разработки этих и других бизнес-моделей предназначены специальные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio).

В зависимости от выявленных проблем (проблемных показателей KPI) применяются соответствующие методы оптимизации бизнес-процесса, которые приведены в «Этапе 4» данной методики. При этом один метод может воздействовать как на один, так и на несколько проблемных показателей KPI бизнес-процесса.

Рис. 3. Карта причин (формат Cause and Effect Diagram)

Рис. 4. Карта решений (формат Cause and Effect Diagram)

Этап 4. Реализация методов оптимизации

Приведём список самых распространённых методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Подробное их описание и практические примеры реализации рассмотрены в книгах [2] и [3].

SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)
Метод анализа причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram)
Бенчмаркинг
Краудсорсинг
Анализ и оптимизация бизнес-логики процесса
Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)
Метод имитационного (динамического) моделирования
Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса, расчёт оптимальной численности персонала в бизнес-процессе
Использование стандартов качества и менеджмента (национальных и международных) при оптимизации бизнес-процессов
Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей KPI, статистические методы
Расчёт и изменение фрагментарности бизнес-процесса
Анализ и оптимизация матрицы распределения ответственности в бизнес-процессах
Анализ и минимизация операционных рисков бизнес-процесса
Анализ уровня автоматизации бизнес-процесса и оптимизация системной архитектуры банка
Lean, Six sigma

В оптимизации бизнес-процесса выделим 4 этапа (см. Рис. 5)

Бизнес-процесс необходимо описать графически в формате «как есть» — версия 1.0.
Затем проводятся аналитические работы с помощью выбранных методов.
Разрабатываются модели в формате «как надо» — версия 2.0, перестраиваются параметры, ресурсы, инфраструктура, документооборот бизнес-процесса.
Разрабатывается план внедрения оптимизированного бизнес-процесса, переход к состоянию «как надо».

Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (от версии 1.0 к версии 2.0) показан в Табл. 1.

Рис. 5. Оптимизация бизнес-процессов и бизнес-модели банка в целом

Табл. 1. Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Хотелось бы обратить внимание ещё на один важный момент. Как мы уже сказали, есть большое количество различных методов оптимизации бизнес-процессов. Некоторые банки выбирают определённый метод и ожидают, что он решит основные проблемы в бизнес-процессах. Практика показывает, что локальное внедрение методов оптимизации не всегда является успешным. Многие методы часто имеют успех только на начальном этапе внедрения, но потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы банка. Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение в банке процессного подхода к управлению, т.е. построение системы бизнес-процессов как основы-фундамента для реализации других методов и технологий управления и оптимизации. Процессный подход уже зарекомендовал себя в течение многих лет и служит основой для большинства известных методов оптимизации и повышения качества. [2]

Этап 5. Внедрение оптимизированного бизнес-процесса на практику

Не достаточно только оптимизировать бизнес-процесс и разработать новые модели. Важно внедрить эти изменения на практике. Это часто вызывает различные трудности, например, сопротивление персонала. Для внедрения изменений рекомендуется использовать следующие подходы.

Мягкие подходы: лидерство руководства, обучение персонала, индивидуальные консультации, нефинансовая мотивация (грамоты, доска почёта), демонстрация примеров успешных банков, внутренний PR проекта (видео-фильмы, пресс-релизы и публикации в корпоративном журнале или веб-портале, плакаты и т.п.).
Жёсткие подходы: приказы, тестирование сотрудников, кадровые решения, финансовая мотивация.

Один из главных факторов успеха – это активная поддержка оптимизации бизнес-процессов со стороны высшего руководства и собственников (акционеров) банка.

Этап 6. Сбор значений показателей KPI бизнес-процесса, сравнение значений «до и после оптимизации»

Чтобы убедиться, что бизнес-процесс действительно улучшился, необходимо собрать значения показателей KPI в течение нескольких периодов после оптимизации (внедрения). Затем сравнить их со значениями, которые были зафиксированы в самом начале (до оптимизации). По средней статистике, если оптимизация была выполнена качественно и результаты успешно внедрены на практике, то значения показателей KPI улучшаются в 1,5 и более раз. Т.е. уменьшается время выполнения бизнес-процесса, снижаются издержки, увеличивается объём продаж (количество выданных кредитов, открытых счетов и т.д.), снижается количество претензий клиентов, ошибок в бизнес-процессах и т.д.

Заключение

В данной статье мы рассмотрели единую методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации). В первую очередь рекомендуется оптимизировать наиболее приоритетные бизнес-процессы банка, у которых высокая важность и проблемность, и от которых банк получает максимальный доход.

Инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов имеют большое значение для долгосрочного и стабильного развития банка, получения конкурентных преимуществ. По данным на ноябрь 2016 года более 90 российских банков занимаются описанием и оптимизацией бизнес-процессов на профессиональном уровне и постоянной систематической основе.

При реализации предложенной методики автор рекомендует использовать современные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio), а также «Комплексную типовую бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Это позволит сэкономить время и ресурсы, избежать ошибок, внедрить в работу успешные практики и передовой опыт.

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). [Электронный ресурс]

[2] Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2017.

[3] Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание, в 2-х томах). – М.: Инфра-М, 2015.

Автор статьи

Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию и процессному управлению. ГК «Современные технологии управления» Партнёр. Руководитель проектов, бизнес-тренер.

Источник

Предварительный этап бизнес-планирования в коммерческом банке

Поскольку начальным этапом любого планового процесса является анализ исходных условий деятельности и прогноз их изменения, данный принцип положен в основу ситуационного анализа, который должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк, с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала банка. Чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков, клиентов банка и его финансовых возможностях.

Ситуационный анализ даёт наиболее полное представление об исходных условиях развития кредитной организации. Как было описано в первой главе, этот анализ включает в себя внутреннее и внешнее исследования.

При проведении внутреннего анализа последовательно осуществляются:

Разработка сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики внешних факторов;

Выделение ключевых внешних факторов, изменение которых может существенно влиять на результаты деятельности банка;

Анализ текущей конкурентной позиции банка и ее изменений под влиянием ключевых внешних факторов;

Сегментация рынка в целях выявления потенциальных возможностей;

При проведении внутреннего анализа оцениваются:

Финансовое состояние банка;

Качественные и количественные характеристики представляемых им услуг и их сравнение с аналогичными услугами конкурентов;

Существующая клиентская база банка и динамика её изменения;

Адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам;

Достаточность уровня квалификации банковского персонала.

На основе внешнего и внутреннего анализа проводится анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей. Он носит название SWOT-анализ.

Основные направления развития SWOT:

Отображение в модели динамических изменений фирмы ее конкурентной среды.

Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классической модели стратегического планирования.

Разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

В результате внутреннего анализа, исследующего все аспекты деятельности банка (маркетинговые, финансовые, организационные, технологические), выделяются как недостатки этой деятельности, так и достижения в различных областях.

Итоговые выводы внешнего анализа должны выявить те тенденции развития финансовых рынков и изменения внешней среды, которые предоставляют банку новые возможности роста, а также те негативные факторы, которые сопровождаются рисками, представляя собой опасность для существования и успешного функционирования организации.

Для сопоставимости выводов внешнего анализа необходимо вписать выявленные в процессе его существования факторы в таблицу, оценив их от — 50 до +50 в зависимости от степени воздействия на банк. При этом отрицательные значения будут соответствовать опасностям, а положительные — возможностям. Оценив относительную важность каждого фактора по пятибалльной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность кредитной организации

Теперь можно сопоставить имеющиеся опасности и возможности с сильными и слабыми сторонами банка. Сопоставление будем производить с помощью матрицы SWOT. Матрица SWOP позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности. Порядок заполнения матрицы следующий:

Анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон банка на рыночные возможности и риски. Эта степень оценивается от — 3 до +3 (отрицательное значение соответствует негативному влиянию, а положительное — позитивному).

Воздействие сильных сторон банка на появляющиеся рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их.

Воздействие сильных сторон на рыночные опасности также позитивное и ослабляет их.

Воздействие слабых сторон банка на рыночные возможности негативное и ослабляет их.

Воздействие слабых сторон на рыночные опасности негативное и усиливает их.

Результаты проводимых на разных организационных уровнях банка исследований соотношения сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей должны быть сопоставлены. Совпадение ключевых проблем позволяет менеджерам разработать в дальнейшем единой стратегии. Когда же прослеживаются существенные расхождения в ключевых проблемах, это указывает на то, что связи внутри банка нарушены и нуждаются в корректировке.

Источник