Место бизнес планов развития предприятия
Бизнес-планирование не носит директивного характера, а определяется потребностью руководителя организации в детализации перспектив развития, позволяющей не только просчитать возможные риски, но и предоставить исполнителям перспективу их деятельности.
Бизнес-планирование представляет собой самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством, бизнесом[1].
В условиях конкуренции добиться стабильного успеха можно только планируя его, а для этого необходимо не только точно представлять перспективу развития, но и использовать открывающиеся возможности, предоставляемые внешней средой, и смягчать неблагоприятные параметры внешней среды, воспринимаемые как угрозы.
Бизнес-планирование обеспечивает объективную оценку собственной предпринимательской деятельности организации и представляет собой необходимый инструмент проектноинвестиционных решений в соответствии с конкурентной ситуацией на рынке и потенциалом организации.
Таблица 1.1.1
Пример содержания бизнес-плана
Наименование раздела | Нумерация страниц |
Основные сведения о фирме | 3 |
Аннотация | 4 |
1. Резюме проекта | 5 |
2. Сведения об организации | 8 |
3. Описание продукции (услуг) | 10 |
4. Маркетинг и сбыт продукции | 12 |
5. Основной план модернизации бизнеса | 14 |
6. Экономические расчеты и их анализ | 15 |
7. Анализ рисков | 28 |
8. Выводы и предложения | 30 |
Бизнес-планирование, являясь одним из заключительных этапов стратегического планирования (в части детализации стратегии), позволяет определить требуемые ресурсы для достижения поставленных целей и определить сбалансированную систему показателей, с помощью которой можно осуществлять оперативное управление и оценку степени успешности реализации стратегии на отдельных ее этапах.
Систематически проводимые исследования деятельности зарубежных фирм показывают, что причинами абсолютного большинства банкротств компаний являются просчеты или отсутствие бизнес-планирования.
Однако использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприятиях — это, скорее, исключение, чем правило.
Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют философией бизнес-планирования и скептически
относятся к его полезности.
Длительность подготовки бизнес-плана в условиях быстроменяющейся внешней среды в некоторой степени снижает его значимость, так как заложенные в нем положения устаревают раньше начала своего воплощения. Однако без детальных планов не может быть осуществлен сам бизнес как в оперативном, так и в стратегическом разрезе. Противоречие разрешается процедурой корректировки бизнес-плана по мере его реализации в зависимости от изменений параметров внешней и внутренней среды.
Но практика лидеров бизнеса свидетельствует о том, что реактивное управление (следование запросам рынка) позволяет только удержаться на рынке, обеспечивая среднеотраслевую эффективность, успех приходит к тем организациям, которые реализуют стратегические проекты, формируя внешнюю среду, не дожидаясь в ней стихийных перемен.
Бизнес-план в процессе его реализации модифицируется, что позволяет использовать его как актуальный системный инструмент, отражающий происходящую динамику бизнеса и обеспечивающий непрерывное управление предприятием, базируясь на стратегических и текущих целях. В этом случае постоянство целей формирует социокультуру работников организации, которая сплачивает коллектив и создает ощущение стабильности даже в случае корректировки бизнес-плана.
Бизнес-план помогает персоналу разного уровня определить свое место в бизнесе и повысить эффективность проводимых операций и взаимную координацию, а в конечном итоге обучает и развивает умения взаимодействия в среде менеджеров.
Внутренние потребности предприятий в бизнес-планировании заключаются в полезности систематического анализа бизнеса, а также в представлении программы деятельности предприятия в таком структурированном виде, который позволяет осуществлять непрерывный мониторинг и оперативное обнаружение.
Внешние потребности предприятий в бизнес-планировании кроятся в конкуренции за финансовые ресурсы и необходимости обеспечения прозрачности ожидаемой доходности для инвестора
Ожидания российских менеджеров, основанные на ничем не подкрепленной уверенности, что кто-то должен дать денег на деятельность организации, постепенно сменяется пониманием того, что инвестор никому ничего не должен, что руководство не умеющее разработать бизнес-план, не умеет и делать сам бизнес. Инвестор всегда желает знать: каким образом умножатся его деньги и кокой риск при этом присутствует.
Бизнес-план открывает свое второе дыхание с введением в
организации системы бюджетирования и внутреннего предпринимательства, когда подразделения организации должны самостоятельно планировать свою деятельность в рамках согласованного бюджета. Основополагающую роль играет бизнес-план в венчурном бизнесе. Можно приводить и другие примеры. В целом типология бизнес-планов может быть представлена схемой, изображенной на рисунке 1.1.6.
Рис. 1.1.6. Типология бизнес-планов
Бизнес-план инвестиционного проекта представляет собой изложение для потенциального инвестора обоснования стратегии освоения рынка и предполагаемых финансовых результатов. Он составляет основу для переговоров с потенциальными инвестором и партнером для выяснения степени их заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.
Бизнес-план компании содержит изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиционных или других ресурсов.
Бизнес-план структурного подразделения или центра финансовой ответственности представляет собой изложение плана развития хозяйственной деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.
Бизнес-план как заявка на кредит предназначен для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.
Бизнес-план как заявка на грант предназначена для получения средств из государственного бюджета или благотворительных
фондов на решение острых социально-экономических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для общества от выделения ресурсов под заявляемый проект.
Бизнес-план развития региона содержит обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.
Иная классификация бизнес-планов основана на бизнес-линиях в деятельности организации, ориентации на развитие организации и бизнес-планы специального характера (см. рис. 1.1.7).
Таким образом, бизнес-план занимает важное место в системе управления организацией и дает руководителю реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка и работа без плана лишает его такого выбора.
Кроме того, если организация стремится найти инвесторов (партнеров), то ей необходимо, кроме строгого представления о предлагаемом бизнесе, убедить потенциальных инвесторов (партнеров), что она способна наладить новое дело и эффективно управлять им. Именно для этих целей служит выработанный мировой экономической практикой бизнес-план, который по содержанию и назначению представляет собой плановый документ, имеющий многоцелевой характер: для обоснования нового бизнеса, для определения перспектив роста и развития, для формирования активов организации.
Источник
Технико-экономическая характеристика предприятия
Направление ресурсоснабжения зародилось с момента ввода в эксплуатацию первой котельной на Тополиной аллее в 2005 году. В сентябре 2008 года была создана ГК “Энсаф групп” для структурирования и развития бизнеса ресурсоснабжения в области электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения. В каждом направлении выделено три бизнес процесса: генерация, передача, сбыт.
Каждая компания, занимаясь генерацией, передачей или сбытом сфокусирована на повышении надежности ресурсоснабжения и безопасности при одновременном повышении эффективности эксплуатации.
Предприятие ООО “Энергоснабжающая сетевая компания” зарегистрировано 6 июня 2006 по адресу: г. Челябинск, ул. Университетская Набережная, 80, 41.
ООО “Энергоснабжающая сетевая компания” (“ЭСК”) входит в группу компаний ООО “Энсаф групп” основанную в 2008г для структурирования и развития бизнеса ресурсоснабжения в области электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения. В каждом направлении выделено три бизнес процесса: генерация, передача, сбыт.
Предприятие расположено на северо-западе города Челябинска.
Предприятие имеет офис по адресу: г. Челябинск, ул. Университетская Набережная, 80, 41. Так же в аренде находиться автомобиль УАЗ-396255 на котором передвигается оперативно выездная бригада (ОВБ). На обслуживании организации находятся 34 трансформаторные подстанции. Так же организация оказывает услуги по электроснабжению строительных площадок в микрорайонах: “Тополиная аллея”, “Манхеттен”, “Залесье”, “Женева”, “Просторы”.
Протяжённость магистральных сетей, находящихся на обслуживании ООО “Энергоснабжающая сетевая компания” составляют 5,1км.
Протяжённость разводящих сетей, находящихся на обслуживании ООО “Энергоснабжающая сетевая компания” составляют 12,5км.
Место бизнес-плана в развитии предприятия
Планирование представляет собой одну из стадий управленческого цикла (рис. 3), который можно разбить на три ключевых стадии: анализ – планирование – исполнение. Все стадии управленческого цикла включают как внешнее, так и внутреннее планирование, в результате чего становится возможным сопоставление внутренних возможностей и резервов фирмы и факторами внешней среды.
Рисунок 3. Стадии управленческого цикла.
В западных методиках управленческий цикл рассматривается как цикл PDCA (plan – do – check – act), определяющий последовательность шагов и принятии управленческих решений и в целом при осуществлении процесса управления фирмой.
Модель PDCA включает следующую последовательность шагов:
1. планирование – на данном этапе разрабатывается план действий, иногда может быть сформулирована просто цель, которую необходимо достичь;
2. выполнение разработанного плана действий (поставленной цели);
3. контроль – проверка выполняемости намеченного плана (реализуемости цели) в процессе его практического воплощения;
4. действие – разработка мероприятий в области стандартизации и закреплению достигнутых положительных изменений (поддержка запланированных улучшений).
Управленческий цикл PDCA направлен и ориентирует фирму на генерирование постоянных улучшений. Это модель управления для интеллектуальных организаций, находящихся в постоянном совершенствовании и адаптирующиеся к факторам внешней среды.
Для поддержки запланированных улучшений используется также цикл SDCA (standardize – do – check – act). Данный управленческий цикл используется для углубления управленческих инноваций, полученных в результате реализации цикла PDCA. В частности в качестве стартового этапа в цикле SDCA используется уже стандартизированное и закрепленное улучшение. На его основе создаются новые улучшения и усовершенствования в деятельности фирмы.
Модель SDCA включает следующие шаги:
1. стандартизация улучшений, достигнутых в результате завершения цикла PDCA (в результате реализации намеченного плана действий);
2. повторное выполнение (повторение) управленческой операции уже с учетом нового стандарта (нового улучшения) для его закрепления;
3. проверка соответствия новых полученных результатов в результате повторного выполнения управленческой операции на предмет соответствия новому стандарту;
4. действие, направленное либо на поддержку и дальнейшее использование управленческой операции, либо ее корректировка до соблюдения нового стандарта.
Взаимосвязь и последовательность реализации этих двух управленческих циклов, направленных на постоянную адаптацию фирмы к факторам внешней среды и на постоянное совершенствование, можно отразить на следующей схеме (рис. 4).
Рисунок 4. Последовательность реализации и взаимосвязь циклов PDCA и SDCA
Глава 3. Методика разработки бизнес-плана предприятия и конкретные расчеты
Для улучшения эффективности компании можно предложить внедрение современной системы учета электроэнергии “Smart Metering”. Основная цель которой – это передача данных от интеллектуального прибора учета, установленного у потребителя до центра обработки данных. Новая система обеспечит прозрачность и оперативность реализации следующих процессов: фиксацию потребления, передачу данных о потреблении в биллинговые системы, мониторинг состояния средств учета, формирование балансов распределения и потребления электроэнергии по участкам сети в реальном времени, а также возможность удаленного ограничения потребителей в соответствии с заявками энергосбытовой компании.
Благодаря данной системе, пользователь (поставщик электроэнергии) имеет возможность осуществлять сбор профилей по точкам учета или группам таких точек с заданным интервалом времени по любым измеряемым прибором учета величинам (нагрузка, частота, напряжение, фазные углы, токи и др.). Пользователь просматривает диагностические данные для анализа различных параметров, в том числе, и параметров качества электроэнергии. В системе отображается регистрация событий приборов учета, в том числе, прямо или косвенно свидетельствующих о фактах несанкционированного доступа и возможных хищениях. В системе предусмотрен мониторинг внештатных событий, их анализ и обработка. Все события могут быть классифицированы по важности в соответствии с правилами и требованиями самого пользователя. Система осуществляет мониторинг срочных событий и предупреждений, дает возможность их обработки оператором системы. При работе с событиями системы предусмотрена возможность быстрого анализа причин внештатных ситуаций, в том числе, ситуаций прямо или косвенно свидетельствующих о несанкционированном доступе. Оперативность в таких случаях является ключевым критерием для предотвращения нежелательных последствий.
Немаловажным являются функциональные особенности системы по обеспечению безопасности. В системе предусмотрена возможность настройки администратором соответствующих ограничений доступа для различных групп пользователей. Автоматизация всех процессов позволяет минимизировать влияние “человеческого” фактора.
Внедрение автоматизированной информационно-измерительной системы коммерческого учета электроэнергии позволит сократить потери, связанные с хищением электроэнергии, и тем самым повысить качество электроснабжения потребителей. Например, недостаточная мощность тока может свидетельствовать о хищениях электроэнергии на данном участке сети. При получении соответствующих данных энергетики компании выезжают на место, чтобы отключить объект, незаконно потребляющий электроэнергию, и восстановить качество электроснабжения остальных потребителей. Кроме того, у энергетиков не будет необходимости ежемесячно объезжать несколько тысяч частных жилых домов для снятия показаний приборов учета и посещать их повторно, если хозяев не было дома или в доступе к счетчику было отказано.
Достижение энергосбережения и повышение энергетической эффективности возможно за счет следующих характеристик системы учета энергоресурсов, построенной на базе технологии Smart metering:
– интервальный учет мощности (30…60 мин с возможностью установки произвольного периода интеграции мощности);
– отслеживание превышения лимитов нагрузки потребителей;
– измерение параметров качества электроэнергии (значение напряжения, частота, длительность провала напряжения, глубина провала напряжения, длительность перенапряжения);
– активное использование связи с приборами учета по силовой линии (ПЛК);
– минимальный период опроса приборов учета (общедомовых, предприятий) – 15 мин;
– удаленное (централизованное) управление приборами учета, в частности, ограничение/отключение;
– предоставление данных пользователю через Web-интерфейс (включая просмотр данных через мобильные устройства).
Пример целевой архитектуры системы учета энергоресурсов на основе технологии Smart metering представлен на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура системы учета энергоресурсов на основе технологии Smart.
Для определения эффективность внедрения данного мероприятия компании необходимо составить бизнес-план. Рассмотрим финансовую часть бизнес-плана.
Для приобретения и установки “умных” счетчиков можно воспользоваться услугами компании Эльстер Метроника. Это ведущее предприятие России и Европы по производству оборудования для автоматизированных систем учета электроэнергии.
Стоимость внедрения системы всегда индивидуальна и зависит от объема работ и специфики объекта. Срок внедрения и реализации проекта определяем равным трем годам.
Стоимость внедрения системы на одном объекте составит около 135,3 тыс. руб. На обслуживании организации находятся 34 трансформаторные подстанции, следовательно, общие затраты на внедрение “умных” счетчиков составят около 4,6 млн. руб.
Для внедрения этого проекта компании понадобятся заемные средства в размере 3,0 млн. руб.
Внедрение системы позволит сократить трех человек, занимающихся учетом электроэнергии, средняя заработная плата которых составляет 24 350 руб. в месяц.
В год экономия на заработной плате составит 24350 · 3 чел. · 12 мес. = =876600 руб. = 876,6 тыс. руб.
Объем экономии энергоресурсов составит 1208,1 тыс. кВт.ч. Стоимость 1 кВт.ч составляет 2,41 руб.
Следовательно, ежегодная экономия составит – 1208,1·2,41 = 2911,5 тыс. руб.
Проект предполагает привлечение заемных средств в размере 3 млн.руб. В настоящее время самый выгодный вариант кредитования малого бизнеса предлагает ОАО “Челиндбанк” по Акции “Успей получить уникальный кредит!”.
Процентная ставка устанавливается:
– На период с даты заключения кредитного договора и в течение первых 90 (девяносто) дней – 10% годовых.
– Далее до окончания действия кредитного договора – 15% годовых.
Срок кредитования: до 48 мес.
Минимальная сумма кредита: 300 000 руб.
Максимальная сумма кредита (совокупных обязательств по данной Акции): 6 500 000 руб.
При предоставлении кредита суммой от 3 000 тыс. руб. комиссия за оформление кредита не взимается.
При оформлении кредита рассчитывается персональный график платежей по кредиту для конкретного бизнеса. Для учета кредитных выплат при определении эффективности проекта возьмем максимальный ежемесячный платеж, округлив его до 120 тыс. руб., т.е. в год компания будет выплачивать по кредиту сумму в размере 120 · 12 мес. = 1440 тыс. руб.
При экономической оценке эффективности инвестиционного проекта используются широко известные в мировой практике показатели:
– чистая приведенная стоимость (NPV);
– срок окупаемости (PBP);
– индекс рентабельности (прибыльности) (PI).
Чистая текущая стоимость = приведенная стоимость денежных потоков от проекта – общая сумма инвестиций.
Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование в течение m лет, то формула расчета NPV модифицируется следующим образом:
где УСt – общая сумма будущих поступлений от проекта;
r – доходность проекта, приемлемый и возможный для инвестора ежегодный процент возврата может быть равен стоимости привлеченных источников финансирования проекта;
– сумма инвестиций;
– первоначальные единовременные инвестиции.
Срок окупаемости проекта – это период, в течение которого происходит возмещение первоначальных инвестиционных затрат, или же это количество периодов (шагов расчета, например, лет), в течение которых аккумулированная сумма предполагаемых будущих потоков доходов будет равна сумме начальных инвестиций.
Метод расчета индекса рентабельности позволяет определить доход на единицу затрат. Считается, что результаты применения данного метода уточняют результаты применения метода чистой текущей стоимости. Показатель рентабельности представляет собой отношение текущей стоимости денежных потоков, генерируемых проектом, к общей сумме первоначальных инвестиций.
Формула расчета индекса рентабельности инвестиций имеет следующий вид:
Правило индекса рентабельности заключается в следующем: принимать необходимо только те проекты, у которых величина индекса рентабельности превосходит единицу. При оценке двух или нескольких проектов, имеющих положительный индекс рентабельности, следует останавливать выбор на том, который имеет более высокий индекс рентабельности.
Индекс рентабельности показывает, сколько получает инвестор на вложенный рубль.
1. Рассчитаем чистую приведенную стоимость за три года. Ставку доходности берем равную 20 % – необходимый уровень прибыли.
Определим дисконтированный расход за три года
Разовые инвестиции собственных средств в проект составляют 1,6 млн. руб. или 1600 тыс. руб.
Так как чистая приведенная стоимость то проект считается эффективным. Через три года после внедрения “умных” счетчиков проект принесет компании дополнительный доход в размере 3346,2 тыс. руб. Компания покроет все первоначальные вложенные средства.
2. Рассчитаем индекс рентабельности инвестиций
Так как то проект считается эффективным. Уровень доходов на единицу затрат составляет 1,722, т.е. эффективность инвестиций составляет 72,2%. На каждую единицу затрат, мы будем иметь 72,2% доходов.
3. Рассчитаем срок окупаемости проекта.
Дисконтированные доходы и расходы по месяцам
Год | Доход, тыс. руб. | Расход, тыс. руб. |
1600,0 | ||
1 | 3156,75 | 1200,0 |
2 | 2630,63 | 1000 |
3 | 2192,18 | 833,3 |
Итого |
За первый год доход составит
А расходы за этот же период составят
Следовательно, проект окупится менее чем за год. Определим точный период окупаемости проекта.
За первый год необходимо покрыть расходы в размере 1600 тыс. руб.
За первый год чистый дисконтированный доход составит
Значит, оставшаяся сумма расходов покроется за
Следовательно, срок окупаемости проекта составит 9 месяцев и 24 дня.
Источник